Między firmą a domem

Z punktu widzenia zatrudniającego pracownik efektywny to pracownik zadowolony, realizujący się zarówno w sferze zawodowej, jak i prywatnej, pełen energii, którą może spożytkować do realizacji celów organizacji, wyznający wartości istotne dla firmy. Ograniczenie samorealizacji jedynie do sfery zawodowej prowadzi niemal zawsze do wypalenia zawodowego, a pracownik wypalony nie stanowi już wartości dla organizacji. Świadomość konsekwencji braku równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym wśród zatrudnionych motywuje działy personalne do wprowadzania programów wspierania równowagi w strategie zarządzania zasobami ludzkimi. Działanie słuszne, choć trudne, gdyż równowaga zależy przede wszystkim od cech indywidualnych jednostki.

Autopromocja

Zanim wdrożysz...

Dział HR ma do dyspozycji wiele narzędzi - głównie rozwiązań w zakresie czasu, miejsca i środowiska pracy. Przed wprowadzeniem jakiejkolwiek inicjatywy na rzecz równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym należy jednak ustalić rzetelny obraz status quo - przeprowadzić badania, wsłuchać się w potrzeby pracowników, tak by planowana zmiana nie spotkała się z ich dezaprobatą. Warunkiem obiektywności i skuteczności tych działań jest pełna anonimowość respondentów oraz zapewnienie, że ich dane nie zostaną wykorzystane przeciwko nim.

...informuj

Autopromocja

INFORLEX Kadry Płace i HR

Kompleksowa baza wiedzy dla pracowników
działów Kadr Płac i HR

Sprawdź

Kolejnym krokiem będzie przekazanie pracownikom informacji. Wystarczy przedstawić zamierzenia firmy z odpowiednim uzasadnieniem - chodzi o pogłębienie ogólnej wiedzy o problemie i zainicjowanie konstruktywnej debaty na temat rozwiązania tego problemu. Dział HR powinien (wykorzystując grupy tematyczne, zebrania zespołów, grupy projektowe) zadać kilka podstawowych pytań:

• Jakie problemy związane z działalnością można złagodzić czy nawet rozwiązać dzięki twórczemu podejściu do schematów pracy?

• Jakie zmiany zasad działania organizacji mogą przyczynić się do poprawy równowagi między życiem zawodowym i pozazawodowym pracowników?

Autopromocja

Praca zdalna. Obowiązki i uprawnienia pracowników i pracodawców

Książka z plakatem w prezencie

Sprawdź

• Co powinno się zmienić w kulturze organizacji?

• W jaki sposób dokonać zmian, aby były korzystne zarówno dla pracowników, jak i klientów organizacji?

Autopromocja

Zbiegi tytułów do ubezpieczeń społecznych

Sprawdź

Prowadzeniem debaty powinien zająć się zespół odpowiednio przeszkolonych w tym celu osób, tak aby dyskusja była konstruktywna i aby uniknąć ewentualnych błędów i nieporozumień.

...doradzaj

W miarę postępów we wdrażaniu inicjatywy będzie pojawiać się zapotrzebowanie na informację i poradnictwo. Pracownicy będą chcieli znać postępy osiągnięte w różnych grupach projektowych. Powinni więc być informowani na bieżąco. Kiedy kierownictwo ustali już strategię działania, rozpoczyna się nowy cykl procesu informowania - zatrudnieni powinni dowiedzieć się:

• z jakich elastycznych rozwiązań w zakresie organizacji pracy mogą skorzystać,

• jak uzasadnić prośbę o zmianę formy organizacji pracy na nietypową,

• jakie są oczekiwania od menedżera,

• jakie dodatkowe narzędzia i techniki mogą wykorzystać,

• z jakiego zewnętrznego poradnictwa mogą skorzystać.

Właściwy przekaz informacji powinien spowodować zniknięcie obaw i oporu pracowników wobec zmian. Wielu z nich uważa, że korzystanie z nietypowego schematu pracy świadczy o braku zaangażowania z ich strony. Dochodzi do paradoksu - mimo iż są zainteresowani lepszym równoważeniem życia osobistego z zawodowym, boją się, że w wyniku takich działań zostaną uznani za leniwych i stracą pracę. Dlatego warto stworzyć pewnego rodzaju gorącą linię, umożliwiającą pracownikom zgłaszanie (może być anonimowe) swoich obaw. Dzięki niej można zyskać wiedzę o problemach, które nie zostały dostrzeżone w trakcie oficjalnego gromadzenia informacji.

...edukuj

Organizacja powinna zapewnić pracownikom szkolenia, pozwalające na przygotowanie ich do wdrożenia programu wspierania równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym. Szkolenia powinny koncentrować się na poszerzaniu świadomości zagadnień związanych z równowagą z zakresu: zarządzania sobą w czasie, efektywności osobistej, podejmowania decyzji, efektywnych zebrań. Firma może też organizować praktyczne kursy zapewniające pracownikom:

• praktyczny wgląd w bieżącą sytuację,

• wiedzę o zaletach i wadach elastycznych rozwiązań dotyczących organizacji pracy,

• narzędzia ułatwiające omawianie różnych systemów z partnerami, menedżerem liniowym oraz uzyskiwanie wsparcia od tych osób,

• narzędzia i techniki twórczego myślenia, które można wykorzystać do opracowywania nowych sposobów pracy.

Pracownicy decydujący się na elastyczne rozwiązania dotyczące organizacji pracy powinni przejść specjalne szkolenie przygotowawcze. Szczególnie narażeni na frustrację są pracownicy pracujący poza biurem. Nie mając kontaktu ze współpracownikami, muszą sami organizować czas pracy, przy jednoczesnym monitorowaniu bieżącego stanu organizacji. Osobom takim należy przedstawić:

• zalety i wady pracy poza firmą,

• sposoby organizacji pracy,

• sposoby rozwiązywania problemów technicznych,

• zagadnienia związane ze zdrowiem, bezpieczeństwem pracy i prawną stroną pracy w domu,

• sposoby utrzymywania kontaktu z menedżerem i kolegami.

Powyższe informacje - choć na pozór wydają się być błahe - pozwalają uniknąć stresu związanego z adaptacją w nowych warunkach pracy. Oczywiście prędzej czy później pracownik sam znajdzie rozwiązania powyższych problemów, ale dzięki takim informacjom organizacja zyska jego zaufanie i przyczyni się do większego komfortu pracy zainteresowanego.

Oddzielne szkolenia dla menedżerów mogą dotyczyć następujących kwestii:

• tworzenia atmosfery sprzyjającej osiąganiu równowagi między życiem zawodowym a osobistym,

• włączania zespołu do opracowywania efektywniejszych rozwiązań związanych z organizacją pracy,

• zagadnień dotyczących technik zarządzania projektem.

Jak wprowadzać zmiany

Przed omówieniem zasad działania warto przeanalizować przyczyny, z powodu których pracownicy nie chcą korzystać z form ułatwiających równoważenie sfery zawodowej i pozazawodowej. Najczęściej są to:

• zarobki - pracownicy obawiają się, że zmiana formy pracy może oznaczać pogorszenie standardu życia,

• duże obciążenie pracą - „jeśli mnie zabraknie, nikt inny tego za mnie nie zrobi”,

• przekonanie pracodawców, że ludzie sami znajdą korzystne dla nich rozwiązania,

• negatywny wpływ na karierę zawodową - awanse i ambitne projekty otrzymują ci, którzy pracują „normalnie”, manifestując swoje zaangażowanie,

• zakorzeniona kultura wielogodzinnej pracy - im dłużej pracujesz, tym więcej jesteś wart.

Powyższe obawy nie dotyczą pracowników świadomych swojej wartości na rynku pracy. W przypadku jednostek startujących w życie zawodowe priorytetem będzie praca. Sytuacji nie ułatwia fakt, że zarząd organizacji częstokroć wyznaje przestarzałe poglądy na temat personelu jako siły roboczej, której zadaniem jest poświęcanie całego czasu sprawom firmy. Często ocenia się pracownika nie po tym, jakie są efekty jego pracy, ale po tym, jak długo przebywa w pracy i na ile jest dyspozycyjny. Nowoczesna organizacja, która zdaje sobie sprawę z faktycznych źródeł konkurencyjności na rynku, z pewnością doceni korzyści, jakie niesie program wspierania równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym, i ustali zasady pozwalające na sprawne wdrożenie programu w strategię personalną. Samo ustalenie zasad jednak nie oznacza rozwiązania wszystkich problemów. Zasadom musi towarzyszyć program wdrożeniowy, którego celem jest stworzenie kultury pozwalającej na eliminację rywalizacji sfer zawodowej i pozazawodowej. Ze względu na wymienione wyżej powody obaw pracowników osiągnięcie oczekiwanej zmiany wymaga czasem podawania przykładów, perswadowania, a nawet przymusu.

Kolejnym problemem są różnice pomiędzy tymi zasadami a doświadczeniami pracowników. Często rozbieżności są tak duże, że zasady wydają się niewiarygodne. Aby je uwiarygodnić, firma musi:

• otwarcie i dokładnie przedstawić aktualną sytuację,

• angażować pracowników w proces ustalania pożądanych zasad,

• przedstawić klarowny obraz sytuacji, do jakiej chce doprowadzić,

• podejmować konkretne działania wspierające wdrażanie zasad lub ułatwiające ludziom wprowadzanie ich w życie,

• monitorować przechodzenie od formułowania zasad do działania i informować pracowników o osiągniętych postępach,

• upewnić się, że posiada wzorce osobowe - pracowników korzystających z elastycznych form zatrudnienia - które pomogłyby podjąć decyzję pozostałym pracownikom.

Przy ustalaniu zasad działania należy przede wszystkim pamiętać, że ludzie są niepowtarzalni, najlepsi w tym, co lubią robić, i efektywni, jeżeli zapewnimy im niezależność i swobodę wyboru.

Ewelina Jupowicz

Autorka jest trenerem biznesu i executive coachem.

Kontakt:

ewelina.jupowicz@ventus.org.pl