Zdobyć znaczącą przewagę

Może się zdarzyć, że wizje te znacznie różnią się od poglądów menedżerów. Wtedy podwładni będą wykonywać polecenia przełożonych bez angażowania się, raz lepiej, raz gorzej i tylko dlatego, że muszą. Zwycięstwo będzie wtedy trudne; jeśli w ogóle możliwe. Poglądy personelu trzeba znać! To jednocześnie odzwierciedlenie stosunku do działań kierownictwa.

Autor wraz z grupą współpracowników przeprowadził badanie wśród 158 pracowników z minimum trzyletnim stażem (chodziło o wyeliminowanie osób niezorientowanych w sytuacji przedsiębiorstw), z pięciu dużych przedsiębiorstw z Warszawy i okolic. Połowa respondentów zapytanych o ich poglądy na sytuację konkurencyjną miała wykształcenie wyższe, połowa zaś średnie. Syntetyczne opracowanie wyników pozwala zaprezentować pewne tendencje.

Oręż w rywalizacji

Respondenci mieli do wyboru 20 wariantów strukturalnych polityki konkurencyjnej, ale wybrać mogli tylko pięć. Pomijamy w opisie dokładne dane analityczne na rzecz prezentacji dominujących poglądów (75-93 proc. odpowiedzi), które zdaniem pracowników obrazują najwyraźniej politykę konkurencyjną firm, w których pracują.

Pracownicy uznali, że aby ich przedsiębiorstwoa mogły osiągnąć przewagę konkurencyjną powinny:

wprowadzać na rynek nowe produkty,

zaznaczać obecność firm na rynku (reklama, promocja, PR, marketing itp.),

dążyć do osiągnięcia pozycji lidera na rynku,

analizować i uwzględniać potrzeby klientów.

Przy tym działania takie są doceniane przez zatrudnionych. Równie wysoki odsetek odpowiedzi, ale już o znacznie niższej wartości, uzyskało premiowanie pracowników za inicjatywę.

Mankamentem, według ankietowanych, było podejście kierownictwa przedsiębiorstw. To kierownicy, a nie szeregowi pracownicy, decydują o sposobach walki i strukturze konkurencyjnej. Tymczasem personel kierowniczy:

nie docenia doświadczenia i wiedzy personelu,

nie przykłada wagi do tradycji,

nie chce uczyć się od innych i u innych,

nie najlepiej komunikuje się z podwładnymi (choć tu zdania były podzielone),

prawie w ogóle nie zauważa problemów związanych z globalizacją.

Gdy do grupy tej dopiszemy uwagi dotyczące wynagrodzenia, to uwidoczni się tendencja świadcząca o niedocenianiu w walce konkurencyjnej przez zarządzających przedsiębiorstwami tzw. czynnika ludzkiego. Uwaga ta jest istotna, ponieważ znaczna część ankietowanych postrzega przedsiębiorstwa, w których pracuje, jako rozwojowe i posiadające szanse na osiągnięcie pozycji lidera na rynku. Na tym zaś etapie zaangażowanie pracowników być wydaje się wartością bezcenną.

Szeregowi podstawowi

Chcieliśmy również uzyskać wiedzę na temat wpływu indywidualnie wykonywanej pracy na budowę przewagi konkurencyjnej firmy. Siła i znaczenie organizacji to przede wszystkim wynik synergicznych (wspólnych) działań jej wszystkich pracowników. Otrzymane wyniki nie świadczą o specjalnie wysokiej pozycji poszczególnych pracowników i ich znaczeniu oraz wpływie ich pracy na sytuację konkurencyjną firmy. Jest to oczywiście mniemanie pracowników. Potwierdzałoby to jednak tezę, że na kształt działań konkurencyjnych przede wszystkim mają wpływ kierownictwa zakładów pracy.

Średnia otrzymanych wyników pokazuje, że prawie połowa ankietowanych umiejscowiła się w kategorii „mam wysoki/bardzo wysoki wpływ poprzez swoją pracę na politykę konkurencyjną przedsiębiorstwa”. Interpretacja jest w tym przypadku trudna, bowiem zgodnie ze znanym powiedzeniem optymiści stwierdzają w takiej sytuacji, iż „szklanka” jest do połowy zapełniona, a pesymiści, że w połowie jest pusta. Pozostali w większości uznali, że wykonywana przez nich praca ma średni i niski wpływ na politykę konkurencyjną. Warto wspomnieć, że tylko poniżej 2 proc. uznało, że ma bardzo niski wpływ na wspomniane zagadnienia.

Odpowiedzi na to pytanie były bardzo mocno zróżnicowane. Świadczyć to może o tym, że dobrze wypadła próba losowa doboru respondentów, co sugeruje dość jednoznacznie, że odpowiedzi w tym przypadku uzależnione bywają przede wszystkim od stanowiska (miejsca) pracy, a nie od obiektywnej oceny.

Miękkie czynniki

Poprosiliśmy również respondentów, aby odpowiedzieli, które czynniki zarządzania mają decydujący wpływ na wyniki walki konkurencyjnej. W proponowanych dziewięciu punktach świadomie uwzględniliśmy tylko tzw. miękkie czynniki kierowania i zarządzania, pomijając znaczenie uwarunkowania technicznego, technologicznego, kapitałowo-finansowego itd. Uznaliśmy, że mogą być one zbyt słabo znane losowo dobranym indywidualnym respondentom i przez to odpowiedzi nie byłyby zgodne ze stanem faktycznym, obiektywnym.

Wśród odpowiedzi najczęściej pojawiały się cztery zagadnienia, niewiele różniące się od siebie wynikami (40-50 proc.). Są to: konieczność szkoleń, jakość stylu kierowania i zarządzania, system motywacyjny oraz uwzględnianie wiedzy i doświadczenia pracowników. Przypomnijmy, że ten ostatni element raz już się pojawił, jako niedoceniany przez kierownictwa zakładów pracy. Również po raz drugi pojawiły się reklama i promocja. A zatem praktyczne działania są doceniane.

Niespodziewanie wysoko ulokowało się znaczenie przepisów prawnych dla stwarzania sytuacji konkurencyjnej. W niektórych przypadkach przypisywano mu wręcz priorytetowe znaczenie. Respondenci mniejszą wagę przykładali do problemów planowania zatrudnienia, jakościowego naboru pracowników oraz uwarunkowań globalizacyjnych i właściwego przystosowania pracowników do pracy.

Waldemar Stelmach

Autor jest doktorem nauk społecznych, profesorem w Wyższej Szkole Promocji w Warszawie.

Kontakt: personel@infor.pl