Niedozwolone praktyki

Dyskryminacja oznacza nierówne traktowanie w zakresie nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkoleń, np. ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, narodowość, przynależność związkową czy orientację seksualną, a także ze względu na formę zatrudnienia. Natomiast mobbing (inaczej nękanie psychiczne lub terror psychiczny) to działania skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Zgodnie z prawem, każdy pracodawca zobowiązany jest zapobiegać dyskryminacji i mobbingowi oraz stosować odpowiednią politykę prewencyjną i reagować w przypadku stwierdzenia nieprawidłowości. Najnowsze orzecznictwo sądowe dostarcza praktycznych wskazówek, w jaki sposób pracodawca może zminimalizować swoją odpowiedzialność w przypadku naruszenia przepisów o równym traktowaniu w zatrudnieniu lub mobbingu. Takie działania służą nie tylko ograniczaniu ryzyka odszkodowawczego firmy, lecz także budowaniu wizerunku atrakcyjnego i odpowiedzialnego pracodawcy.

Monitorowanie działań niepożądanych

Jednym ze środków przeciwdziałania niepożądanym zachowaniom w środowisku pracy, takim jak praktyki dyskryminacyjne lub mobbingowe, jest regularne monitorowanie ich skali oraz ryzyka wystąpienia. Zazwyczaj ma ono formę okresowych audytów lub anonimowych ankiet, które może przeprowadzać dział kadr lub wyspecjalizowana firma zewnętrzna.

W przypadku audytu dokonywanego przez zewnętrzną firmę doradczą, na początku niezbędne jest zapoznanie się z obowiązującymi w firmie regulaminami wewnętrznymi, procedurami postępowania, kodeksem etycznym, procedurami antydyskryminacyjnymi i antymobbingowymi (jeśli takie istnieją). W mniejszych firmach okresowy audyt może objąć wszystkich zatrudnionych (np. wypełnienie anonimowych ankiet), zaś w większych można wyselekcjonować do badania reprezentatywną grupę pracowników z różnych działów. W tym drugim przypadku badanie może mieć formę ankiety lub indywidualnych ustrukturyzowanych wywiadów z zewnętrznymi konsultantami. Pracownicy wyselekcjonowani do uczestniczenia w badaniu zostają wcześniej poinformowani przez zarząd o celu audytu i jego przebiegu (np. w formie listu informacyjnego).

Na podstawie zebranych w ten sposób informacji sporządzany jest raport dla zarządu, zawierający wnioski z przeprowadzonego audytu wraz z oszacowaniem ryzyka pracodawcy oraz rekomendacje dalszych działań czy środków zaradczych, które firma powinna podjąć. Działania te mogą obejmować np. usunięcie zaistniałych nieprawidłowości opisanych w raporcie, dostosowywanie obowiązujących w firmie regulaminów i procedur postępowania do aktualnie obowiązującego prawa, wdrożenie lub doprecyzowanie wewnętrznej procedury przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi w miejscu pracy.

Konieczne procedury

Bieżące monitorowanie relacji interpersonalnych w firmie jest konieczne, ale niewystarczające. Aby skutecznie przeciwdziałać dyskryminacji i mobbingowi w miejscu pracy, pracodawca powinien również zapewnić pracownikom informacje i szkolenia w tym zakresie oraz wdrożyć pisemną procedurę szczegółowo opisującą niepożądane zachowania, formę zgłaszania przypadków mobbingu oraz sposób postępowania wyjaśniającego.

Zgodnie z najnowszym orzecznictwem Sądu Najwyższego, w razie procesu przed sądem pracy pracodawca będzie musiał także wykazać, że podjął faktyczne i skuteczne działania mające na celu przeciwdziałanie niewłaściwym zachowaniom, zaś dobór środków zapobiegawczych powinien zależeć od specyfiki danej firmy, np. typu wykonywanej pracy, rodzaju środowiska pracy, charakteru i ilości kontaktów interpersonalnych grożących potencjalnymi konfliktami.

Postępowanie wyjaśniające

Jeśli w firmie zostanie zgłoszony przypadek niedozwolonych praktyk (np. dyskryminacji, mobbingu, molestowania seksualnego), pracodawca ma obowiązek zweryfikować daną sprawę. Postępowanie wyjaśniające może być prowadzone według wewnętrznej procedury bądź – w razie jej braku – na podstawie ogólnie obowiązujących przepisów prawa. Pracodawca może powołać wewnętrzną komisję ds. relacji pracowniczych bądź w celu zapewnienia pełnego obiektywizmu i poufności postępowania (szczególnie w przypadku zarzutów kierowanych pod adresem najwyższej kadry kierowniczej lub członków zarządu) powierzyć je wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej dysponującej zespołem prawników i psychologów pracy posiadających doświadczenie w prowadzeniu tego typu postępowań.

Celem postępowania wyjaśniającego jest rzetelna i obiektywna weryfikacja stawianych zarzutów oraz ocena ryzyka prawnego i odszkodowawczego pracodawcy. Uczestniczą w nim pracownicy pokrzywdzeni, którzy zgłosili skargę, świadkowie wskazani przez pokrzywdzonych, najbliżsi współpracownicy osoby obwinionej w skargach, przedstawiciele pracodawcy (mogą to być członkowie zarządu, pracownicy działu kadr) i oczywiście osoba, której zarzucono stosowanie niedozwolonych praktyk. W celu zapewnienia poufności oraz komfortu pracowników uczestniczących w postępowaniu wyjaśniającym, spotkania odbywają się w kameralnym miejscu (czasami poza siedzibą firmy), a w każdej rozmowie uczestniczy dwóch ekspertów – prawnik specjalizujący się w prawie pracy oraz psycholog pracy. Końcowy raport dla zarządu jest poufny i anonimowy, to znaczy, że żadnemu z pracowników nie zostanie w raporcie przypisana konkretna treść wypowiedzi.

Raport z postępowania wyjaśniającego przeprowadzonego przez niezależny zespół ekspertów będzie ważnym dowodem w przypadku wyciągania konsekwencji wobec pracowników winnych naruszenia zasad równego traktowania w zatrudnieniu bądź wystąpienia mobbingu.

Przykłady stosowania niedozwolonych praktyk w miejscu pracy

1 Dyskryminacja kobiet

Firma X jest dużym przedsiębiorstwem produkcyjno-handlowym. Dział Obsługi Klienta jest dosyć liczny i sfeminizowany. W ciągu ostatnich kilku lat do działu dołączyło wiele młodych kobiet, które w procesie rekrutacji okazywały się lepsze niż ich kontrkandydaci-mężczyźni. Również w trakcie zatrudnienia kierownictwo firmy wielokrotnie podkreślało, że jest bardzo zadowolone z ich pracy, a pracownice-kobiety dzięki wysoko rozwiniętym kompetencjom w zakresie relacji interpersonalnych, wytrwałości i kreatywności, często były bardziej skuteczne niż ich koledzy.

Sytuacja zmieniła się w ciągu ostatnich dwóch lat, kiedy kilka pracownic z Działu Obsługi Klienta udało się na urlopy macierzyńskie. To poważnie zdezorganizowało pracę działu, powodując konieczność zastępstw i zatrudnienia dodatkowych pracowników, ponieważ kilka osób jednocześnie przebywało na urlopach macierzyńskich. Sytuacja ta spowodowała duże zdenerwowanie dyrektora Działu Obsługi Klienta, który głośno wyrażał swoją dezaprobatę z tego powodu i poinformował w wewnętrznej korespondencji dyrektor personalną firmy, aby na rozmowy kwalifikacyjne wybierała tylko kandydatów mężczyzn, gdyż kobiety nie będą więcej zatrudniane w Dziale Obsługi Klienta, ponieważ nadmiernie korzystają z uprawnień rodzicielskich. Okresowy audyt nt. równego traktowania potwierdził, że nadsyłane aplikacje kandydatów-kobiet w ogóle nie są rozpatrywane niezależnie od ich kompetencji, a firma zatrudniła w ostatnim czasie do Działu Obsługi Klienta kilku mężczyzn. Praktyka ta była znana w firmie. Raport z audytu potwierdził praktykę dyskryminacji ze względu na płeć.

 

2 Działania odwetowe niedoszłego mobbera

Firma Y jest częścią dużej międzynarodowej korporacji. Do zarządu zgłasza się dwóch pracowników z informacją, że od ponad dwóch lat są poddawani mobbingowi przez dyrektora działu. Pracownicy składają pisemne zgłoszenia ze szczegółowym opisem niewłaściwych zachowań dyrektora. Przeprowadzone przez wyspecjalizowaną firmę zewnętrzną postępowanie wyjaśniające potwierdza, że aczkolwiek zachowanie dyrektora nie wyczerpuje znamion mobbingu, to w trakcie swojego ponaddwuletniego okresu zatrudnienia w firmie Y wykazał się on brakiem dostatecznych umiejętności kierowania zespołem oraz dopuścił się wielokrotnego naruszenia dóbr osobistych, nękania i poniżania wobec kilku podwładnych. Pomimo wystarczających podstaw do rozwiązania stosunku pracy z dyrektorem, biorąc pod uwagę wysokie kompetencje zawodowe dyrektora oraz jego deklarację, że nie zdawał sobie sprawy z negatywnych skutków swojego postępowania, nie zwolniono go. Zarząd zdecydował o pozostawieniu dyrektora w firmie i powierzeniu mu samodzielnego stanowiska menedżera. Przeprowadzony po roku okresowy audyt w zakresie równego traktowania potwierdził, że były dyrektor stosuje szereg działań odwetowych wobec swoich byłych podwładnych oraz innych bliskich współpracowników, co do których miał przypuszczenie, że składali wyjaśnienia w postępowaniu wyjaśniającym przeciwko niemu i – w jego subiektywnej opinii – przyczynili się do pozbawienia go poprzedniego stanowiska. W tej sytuacji zarząd firmy Y zdecydował się rozwiązać umowę o pracę z byłym dyrektorem.

 

3 Naruszenie dóbr osobistych pracownika przez przełożonego

Jednym z najczęściej występujących przejawów naruszenia przepisów o równym traktowaniu, jakie pojawiają się w okresowych audytach, jest naruszenie dóbr osobistych pracowników bądź zasad współżycia społecznego przez kadrę kierowniczą. Są to najczęściej przejawy niedostatecznej umiejętności kierowania zespołem połączone z brakiem panowania nad własnymi emocjami. Ich przejawem są liczne przypadki reagowania krzykiem na sytuacje stresowe, obrażania pracowników, publicznego krytykowania ich pracy w niewybrednych słowach, niegrzeczne uwagi często uzupełniane przekleństwami, traktowanie w sposób poniżający itp.

Kadra kierownicza często nie zdaje sobie sprawy, że takie zachowanie jest poważnym naruszeniem podstawowych obowiązków pracowniczych, zaś Kodeks pracy stawia menedżerom wyższe kryteria niż pracownikom, gdyż powinni oni nie tylko przestrzegać zasad współżycia społecznego w miejscu pracy, lecz także kształtować je w imieniu pracodawcy własnym przykładem. Zgodnie z orzecznictwem Sądu Najwyższego, fakt, że pewne niewłaściwe zachowania są u danego pracodawcy na porządku dziennym oraz że pracownicy nie zdają sobie sprawy z niewłaściwości takich zachowań i nie protestują przeciwko nim, nie oznacza, że mogą one stanowić swego rodzaju normę w danej firmie.