Współodpowiedzialność nie tylko na czas próby

ADT Poland jest częścią międzynarodowego koncernu Tyco International. Jako lider w swojej dziedzinie w Polsce, osiąga bardzo dobre wyniki, wyrażające się m.in. kilkudziesięcioprocentowym wzrostem przychodów rocznie.

Jednak latem 2005 roku monitorowane na bieżąco wyniki sprzedaży okazały się odległe od zakładanych. Wskaźniki realizacji planów sprzedaży spadły z dziewięćdziesięciu kilku na osiemdziesiąt kilka procent. Powstała sytuacja, którą grupa kierownicza określiła jako sytuację kryzysową.

– Trzeba było wprowadzić zarządzanie kryzysowe, które było dla nas wszystkich ćwiczeniem odpowiedzialności za firmę – wspomina Wojciech Szymankiewicz, dyrektor generalny ADT Poland Sp. z o.o.

Diagnoza sytuacji i ogólny pomysł naprawy były efektem narady menedżerów zarządzających firmą. Wyniki sprzedażowe były wprawdzie lepsze niż rok wcześniej, a jednak dużo gorsze od przewidywanych.

Pozostało zaledwie dwa miesiące do końca roku rozliczeniowego, a firma miała ewidentny problem ze sprzedażą. Plan naprawczy zaproponowany przez menedżerów zakładał udział wszystkich pracowników w przezwyciężaniu kryzysu. Została określona wysokość sprzedaży, do jakiej należy dążyć, by uniknąć niekorzystnych dla firmy konsekwencji.

Ten komunikat współpracownicy poznali na ogólnym zebraniu, podczas którego kilkunastu menedżerów określiło sytuację firmy.

Niezależnie od tego każdy współpracownik otrzymał list, w którym zarysowano aktualną sytuację, postawiono jasno określone cele sprzedażowe, których osiągnięcie musiało się wiązać z jednoczesnym zachowaniem innych współczynników finansowych – takich jak marża czy też poziom ściągalności należności. Przedstawiono również potencjalne konsekwencje, z którymi będą musieli się liczyć wszyscy pracownicy, w przypadku niezrealizowania założonych celów.

Monika Kowalczyk, która w okresie wdrażania idei empowerment w ADT Poland Sp. z o.o. była kierownikiem działu personalnego, a obecnie studiuje w Wielkiej Brytanii, wspomina:

– Wtedy wszyscy menedżerowie inicjowali w swoich działach burze mózgów. Pracownicy zgłaszali własne pomysły. Z wielu pomysłów, które zostały wypracowane w czasie burzy mózgów, zostały wybrane te, które mogły przynieść największy wzrost sprzedaży i na nich przede wszystkim się skoncentrowano.

W czasie burzy mózgów pomocna okazała się technika 20 odpowiedzi – każdy z uczestników musiał znaleźć 20 odpowiedzi na pytanie, jak zwiększyć sprzedaż. Wokół kilkudziesięciu zgłoszonych inicjatyw powstało kilka zespołów zadaniowych, które rzeczywiście wpłynęły na ostateczne zwiększenie sprzedaży.

Zgodnie z zasadą empowermentu, liderami grup zadaniowych zostawali sami pracownicy. Menedżerowie służyli radą i wsparciem, a także często sami byli uczestnikami poszczególnych zespołów, ale nie musieli się dodatkowo angażować w kierownianie nimi.