Kategorie

Wynagrodzenia kadry kierowniczej – teoria i praktyka

Karol Raźniewski
Karol Raźniewski
Piotr Bielawski
Wynagrodzenia najwyższej kadry zarządzającej to tradycyjnie temat budzący duże emocje w organizacji. Wielomilionowe kontrakty gwarantujące kierującym udział w zyskach przedsiębiorstwa i ogromne odprawy w przypadku rozwiązania kontraktu to narzędzia motywujące kluczowe osoby w firmie, ale jednocześnie istotny element kosztów przedsiębiorstwa.
Reklama

Lata kryzysu ekonomicznego sprawiły, że temat wynagrodzeń najwyższej kadry zarządzającej stał się tematem publicznej debaty, szczególnie w odniesieniu do instytucji z branży finansowej rozporządzającej majątkiem w imieniu swoich klientów. Powszechne praktyki stosowane przez menedżerów w instytucjach finansowych polegające na braniu zbyt dużego ryzyka celem osiągnięcia rezultatów gwarantujących wypłatę premii sprawiły, że finansowy świat zatrząsł się w posadach. Jednocześnie spowodował szybką reakcję organów nadzoru finansowego, które zmieniły status kodeksu dobrych praktyk dotyczących wynagradzania kluczowych stanowisk branży finansowej z rekomendacji na regulacje Capital Requirements Directive (CRD). Będą one wiązały bezwzględnie największe podmioty z branży finansowej.

Wejście w życie powyższych przepisów to kolejny powód, dla którego rady nadzorcze działające w imieniu właścicieli (akcjonariuszy) przy wsparciu działu HR powinny przyjrzeć się pakietom wynagrodzeń oferowanym obecnie dyrektorom.

Wynagradzanie za funkcję kierowniczą

Reklama

Wynagradzanie kadry kierowniczej pociąga za sobą konieczność zmierzenia się ze specyficznymi problemami, tj. problemami niewystępującymi w przypadku systemów wynagrodzeń pozostałej części pracowników. Przede wszystkim zakres odpowiedzialności menedżerów jest zwykle znacznie szerszy niż pracowników, których obowiązki jasno wynikają z umowy o pracę oraz wewnętrznych regulacji organizacyjnych. Zakres obowiązków osób bezpośrednio kierujących przedsiębiorstwem o statusie spółki kapitałowej dość ogólnie określa art. 201 oraz art. 368 Kodeksu spółek handlowych. Członkowie zarządu odpowiadają także całym swoim majątkiem za zaległości podatkowe w przypadku, gdy egzekucja tych należności okazała się niemożliwa z majątku spółki. Powołanie do organu zarządzającego przedsiębiorstwem, jeśli nie towarzyszy mu umowa o pracę, nie korzysta z ochrony prawa pracy ani zabezpieczenia społecznego. Poza odpowiedzialnością formalnoprawną, członkowie zarządu odpowiadają także przed zgromadzeniem właścicieli. Powyższe elementy nie mają zaś zastosowania do osób niepełniących funkcji w zarządach.

To jednak ten praktyczny rozdział funkcji właścicielskich i zarządczych wynikający z kultury prawnej danego państwa, a także możliwe rozproszenie licznych właścicieli rodzić mogą rozbieżność pomiędzy interesami menedżerów i udziałowców. Nowoczesne systemy wynagradzania kadry kierowniczej zmierzają zatem do takiej kompozycji różnych jego składników, aby, z jednej strony, uzyskać wymaganą niezależność organu zarządczego, a z drugiej strony, maksymalnie zintegrować interes menedżerów z interesem właścicielskim.


Komu jaki pakiet

Głównym celem sposobu wynagradzania kadry kierowniczej jest motywowanie przedsiębiorczości zgodnej z interesem właścicieli. Integracja celów właścicieli i menedżerów jest możliwa dzięki zastosowaniu szerokiego zestawu różnorodnych elementów wynagrodzenia, które tworzą pakiet obejmujący ogół korzyści materialnych i niematerialnych związanych ze sprawowaną funkcją*.

Najczęściej spotykane pakiety wynagrodzeń kadry zarządzającej składają się z następujących elementów:

  • wynagrodzenie podstawowe,
  • krótkookresowe premie pieniężne,
  • długoterminowe programy motywacyjne (obejmujące programy akcyjne, opcyjnie i ich odmiany, programy emerytalne i inwestycyjne),
  • świadczenia rzeczowe,
  • świadczenia niematerialne, np. szkolenia.

Powyższe elementy uzupełniane są także elementami niemierzalnymi o znaczeniu psychologicznym, które stanowią ważny aspekt motywacyjny, jednak nie zaliczany do pakietu wynagrodzeniowego kadry kierowniczej.

Jednym z największych wyzwań, z którymi zmierzyć się muszą przedsiębiorstwa w tworzeniu pakietu wynagrodzeniowego kadry zarządzającej, jest ustalenie właściwych proporcji pomiędzy jego poszczególnymi składnikami.

Strategia wynagradzania menedżerów powinna wywodzić się ze strategii całego przedsiębiorstwa, jak również jego strategii HRM. Jeżeli przedsiębiorstwo kreuje się na lidera rynkowego, zmuszone jest oferować pakiet wynagrodzeń godny takiego tytułu, tj. oferować warunki pracy zdolne do przyciągnięcia najlepszych menedżerów, w tym odpowiednio wysokie wynagrodzenie. Przedsiębiorstwa stosujące strategię defensywną, uwzględniającą bieżącą podaż menedżerów o oczekiwanych kompetencjach, mogą ograniczyć się do określonego minimum pozwalającego na przetrwanie w danych warunkach.

Długoterminowe plany motywacyjne

Długoterminowe plany motywacyjne (Long Term Incentives, LTI), których najczęściej spotykanym elementem w Polsce są opcje na akcje, to bardzo efektywny element pakietu wynagrodzenia kluczowych stanowisk w firmie – pod warunkiem że jest właściwie użyty. Podstawowym celem LTI jest połączenie interesów kierownictwa firmy z długoterminowymi interesami właścicieli. W zależności jednak od konstrukcji planu, różni się sposób, w jaki te cele są wspierane, a ich realizacja nagradzana. Z tego powodu istotne jest szczegółowe określenie obszarów związanych z zarządzaniem wartością firmy oraz zarządzaniem zasobami ludzkimi, które wprowadzany plan będzie wspierać, a następnie wybranie odpowiedniej formy długoterminowego wynagrodzenia.


Wydaje się, że z perspektywy pracodawcy (właścicieli) potencjalnie najefektywniejsze formy to te najmniej bezpieczne dla beneficjenta, gdyż zmuszają go do dodatkowego wysiłku w celu otrzymania nagrody. Nie zawsze jest to prawdą i warto rozważyć inne czynniki, zanim przystąpi się do tworzenia programu. Jednym z nich jest cykl życia firmy. Firma dynamicznie się rozwijająca największy zwrot z inwestycji w długoterminowy plan motywacyjny uzyska wprowadzając element oparty na wzroście wartości, czyli opcjach na akcje. W fazie dojrzałości dobrym wyborem będzie plan akcji za wyniki skupiających uwagę kierownictwa na realizacji specyficznych celów, niekoniecznie związanych z giełdową wartością spółki. Przedsiębiorstwo będące w fazie schyłkowej przede wszystkim chce się zabezpieczyć przed spadkiem wartości, stąd najbardziej efektywnym elementem, który warto dołączyć do pakietu wynagrodzeń najwyższego kierownictwa, jest plan akcji o ograniczonej zbywalności.

Kolejnym aspektem, który powinno się rozważyć przy wprowadzaniu długoterminowego planu, jest potencjalne rozwodnienie kapitału i związane z tym ryzyko nieprzychylnego odbioru planu przez część inwestorów. Jeśli jest to istotne zagrożenie, warto skorzystać z odpowiednika danego planu występującego w gotówce, czyli praw do zwiększonej wartości akcji (zamiast opcji na akcje), warunkowych jednostek udziału (zamiast akcji ograniczonych) lub jednostek udziału opartych na wynikach (zamiast akcji opartych na wynikach). Charakterystyka działania planów gotówkowych jest podobna, natomiast nie wiąże się z koniecznością emisji lub wykupu udziałów firmy, ale z przyrzeczeniem, że beneficjent otrzyma odpowiadającą wartościowo danemu planowi kwotę w gotówce po określonym czasie i przy spełnieniu określonych warunków. Długoterminowy plan, zakładający wypłatę gotówki pod warunkiem realizacji postawionych celów jest też dobrym wyborem dla firm nienotowanych na giełdzie.

Warunek przyznania nagrody

Jednym z największych wyzwań przy projektowaniu długoterminowego planu motywacyjnego jest określenie wskaźników warunkujących przyznanie nagrody (np. przychód, zysk ekonomiczny, zysk na jedną akcję). Nie ma złotej reguły przy ich wyborze i ustalaniu wysokości, ale jest wiele elementów, na które należy zwrócić uwagę:

  • wskaźniki muszą wspierać realizację długoterminowych celów spółki,
  • beneficjent musi mieć wpływ na realizację określonych w czasie wskaźników,
  • wskaźniki powinny być zaprojektowane w sposób neutralizujący potencjalne możliwości manipulacji lub niezamierzony wpływ otoczenia,
  • wskaźniki finansowe mogą zostać uzupełnione o te niefinansowe, takie jak satysfakcja klienta, jakość produktów lub zaangażowanie pracowników.
  • niepewne otoczenie ekonomiczne powinno skłaniać do zastosowania wskaźników względnych, np. powiązanych z wynikami branży.

Po wyborze typu planu należy podjąć decyzję, komu zostanie on przyznany. Najbardziej oczywistym wyborem są osoby z najwyższego kierownictwa mające wpływ na kształtowanie wartości przedsiębiorstwa. W praktyce firmy czasami decydują się na objęcie takim planem również potencjalnych następców i talenty, aby zwiększyć ich retencję. By utrzymać efektywność motywacyjną planu, dobrą praktyką jest przyznawanie menedżerom kolejnych transz akcji co roku – w zależności od osiąganych wyników.

Tradycyjnie, emocje budzi sposób traktowania długoterminowych planów motywacyjnych w przypadku rozwiązania kontraktu z menedżerem. Czy nieosiągający zakładanych wyników dyrektor zarządzający ma otrzymać, jako część „złotego spadochronu”, możliwość szybszej niż zapisana w kontrakcie realizacji przyznanych opcji na akcje? Czy, z drugiej strony, oferować znacznie mniej atrakcyjny pakiet wynagrodzeń zabezpieczający menedżera po jego zwolnieniu? Warto w trakcie projektowania planu motywacyjnego rozważyć potencjalne koszty i oszczędności każdego ze scenariuszy.


Regulacje prawnopodatkowe

Nie mniej wyzwań dostarcza ustanowienie efektywnego sposobu wypłaty wynagrodzeń kadrze kierowniczej pod względem prawnym, w tym także podatkowym. Członkowie organów zarządzających w istotny sposób różnią się od innych pracowników organizacji. W wielu przypadkach nie można nawet nazwać ich pracownikami w sensie prawnym. Odrębny charakter ich funkcji regulowany jest Kodeksem spółek handlowych, a nie Kodeksem pracy. Pełnienie takiej funkcji może odbywać się za wynagrodzeniem lub nieodpłatnie. W praktyce często pełnienie funkcji łączone jest z zawieraniem dodatkowej umowy o pracę, rodząc pewien dualizm roli menedżera w przedsiębiorstwie. Często też zakres roli „zarządcy” oraz pracownika najemnego bywają mylone i pociągają za sobą konsekwencje podatkowe. Wynagrodzenie za pełnienie funkcji członka zarządu podlega niższym zaliczkom na podatek niż przychód ze stosunku pracy, a w przypadku osób zagranicznych umożliwia wręcz preferencyjne opodatkowanie. Wynagrodzenie to nie podlega również składkom na ubezpieczenie społeczne, co czyni tę formę zatrudniania menedżera atrakcyjną kosztowo zarówno dla niego samego, jak i przedsiębiorstwa.

W praktyce rynkowej często spotykaną formą zatrudniania menedżerów jest także kontrakt menedżerski. Kontrakt taki, jako umowa cywilnoprawna, nie podlega rygorom ani Kodeksu pracy, ani Kodeksu spółek handlowych (co nie wyklucza łączenia go z innymi formami zatrudniania). Podlega on przepisom Kodeksu cywilnego. Dla osób mających miejsce zamieszkania w Polsce kontrakt nie przynosi bezpośrednich dodatkowych korzyści podatkowych czy ubezpieczeniowych, ale pozwala na swobodne regulacje w pewnych obszarach, takich jak niezależność działań menedżera, okres przerwy w świadczeniu usług, okres trwania współpracy czy wykorzystywania własnych narzędzi.

Także w przypadku tradycyjnej umowy o pracę możliwa jest optymalizacja podatkowa wykorzystująca różnego rodzaju regulacje ustawowe. Najciekawsze i najnowsze rozwiązania dotyczą wykorzystania kreatywnego charakteru pracy pracowników na określonych stanowiskach. Menedżerowie z definicji wyróżniać się muszą kreatywnym podejściem do rozwiązywania problemów i tym samym utrwalania procesu twórczego w postaci produktów przechodzących na własność pracodawcy. Wynagrodzenie otrzymywane z tego tytułu może podlegać niezwykle preferencyjnemu opodatkowaniu.

W różnych krajach często spotykane zachęty podatkowe dotyczą również długoterminowych planów motywacyjnych. Nie inaczej jest w Polsce. Ustawodawca umożliwił przesunięcie efektywnego opodatkowania przychodu z planów opcyjno-akcyjnych na moment zbycia akcji. W tej sytuacji uzyskany przychód podlega opodatkowaniu liniowemu wg stawki 19 proc. i wolny jest od obciążeń z zakresu ubezpieczeń społecznych. Od 2011 roku zniesiony został wymóg dotyczący wykorzystania w takim programie akcji nowej emisji. Warunkiem dla preferencyjnego opodatkowania jest jednak nabycie akcji spółki posiadającej siedzibę na terenie Europejskiego Obszaru Gospodarczego lub Szwajcarii.


Firmowa polityka

Nawet najlepiej zaprojektowany pakiet musi trafić na podatny grunt w organizacji, czyli akceptację inwestorów. Istotnym elementem wieńczącym dzieło jest zatem jasna i otwarta komunikacja funkcjonującego systemu wynagradzania radzie nadzorczej i właścicielom. Naturalnie, w sytuacji gdy właściciele uzyskają oczekiwany zwrot z poniesionych nakładów, nie należy się spodziewać interwencji w wewnętrzne firmowe polityki. Sposób przedstawienia zasad pakietu wynagrodzeń menedżerów nabiera znaczenia, gdy wyniki nie są zadowalające. Ma to związek między innymi z coraz powszechniejszą praktyką wprowadzaną w organizacjach na świecie, tzw. zasady say on pay, która zakłada, że ostateczną decyzję dotyczącą wypłaty menedżerom wynagrodzenia podejmuje w głosowaniu walne zgromadzenie akcjonariuszy.

Kolejnym elementem, który sprawia, że projektowanie pakietów wynagrodzeń, szczególnie dla najwyższych stanowisk, będzie większym wyzwaniem dla działów HR i komisji ds. wynagrodzeń, jest dyrektywa CRD 3. Dyrektywa ta zmienia sposób patrzenia na wynagrodzenia motywacyjne w branży finansowej. Powszechnie stosowana na rynku i uznana przez autorytety zasada pay for performance okazała się zagrożeniem dla stabilności systemu finansowego, zachęcając kluczowych pracowników do podejmowania nadmiernego ryzyka celem osiągnięcia wyższych wyników (i premii) w krótkim okresie, nie zważając na skutki w kolejnych latach. CRD 3 sprawi, że instytucje z branży finansowej będą musiały dostosować się do nowej zasady: pay for long-term performance.

W Polsce lokalny dział HR często ma ograniczony lub żaden wpływ na kształtowanie elementów wynagrodzenia członków zarządu. Prowadzenie przez międzynarodowe firmy globalnie spójnej polityki wynagradzania osób kierujących przedsiębiorstwem w poszczególnych krajach nie jest praktyką niewłaściwą, ale wiąże ze sobą ryzyko nieefektywności. Szczególnie dotyczy to wynagrodzenia długoterminowego w postaci akcji przedsiębiorstwa notowanego na zagranicznej giełdzie, na której cenę polski menedżer ma realnie niewielki wpływ. Dążenie firm do optymalizacji działania spowoduje, że w ciągu najbliższych lat w coraz większym stopniu lokalne struktury HR będą włączane zarówno w proces kształtowania elementów wynagrodzenia menedżerów najwyższego szczebla, jak i ustalanie wskaźników warunkujących jego wypłatę w danym kraju oraz zapewnienie efektywności prawnopodatkowej systemu.

UWAGA

Zwiększenie elementów stałych w pakiecie wynagrodzeniowym zapewnia menedżerom większe poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, ale tym samym zniechęca do podejmowania ryzyka. Element ryzyka czy ogólnie pojętej przedsiębiorczości konieczny jest do osiągnięcia szybkiego wzrostu i większego zwrotu z zainwestowanego kapitału. Z kolei ustalenie dużej części wynagrodzenia w formie składników zmiennych prowadzić może do nadmiernego skupienia na krótkookresowych rezultatach finansowych, a w skrajnych przypadkach do nadużyć. Długoterminowe świadczenia z kolei zapewniać mają pewną odwagę i jednocześnie rozwagę w decyzjach inwestycyjnych zarządu zorientowanych na perspektywę kilkuletnią. Świadczenia rzeczowe mogą, z jednej strony, gwarantować retencję kluczowych menedżerów (np. opieka medyczna, długoterminowe programy szkoleniowe), z drugiej podkreślić prestiż stanowiska (np. reprezentacyjny samochód służbowy, członkostwo w branżowych organizacjach zawodowych).

UWAGA

Najwygodniejszą i często najbardziej dochodową formą wynagrodzenia dla menedżera jest pakiet akcji o ograniczonej zbywalności. Przy sprzyjających warunkach menedżer zarobi najwięcej na pakiecie opcji na akcje. Najbardziej ryzykownym dla pracownika elementem jest natomiast plan akcji za wyniki, gdyż wypłata może ulec znacznemu zmniejszeniu w sytuacji nieosiągnięcia określonych rezultatów pracy.

@RY1@i13/2011/005/i13.2011.005.000.0034.001.jpg@RY2@

 

PRZYPIS

* M. Juchnowicz, „Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy”, CDiI Difin, Warszawa 2007, s. 304.

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Kadry

    Minimalna płaca w 2022 r. - 3000 zł brutto

    Minimalna płaca w 2022 r. - 3000 zł brutto to propozycja rządu. Minimalna stawka godzinowa wyniesie 19,50 zł brutto.

    Waloryzacja środków na kontach i subkontach ZUS 2021

    Waloryzacja środków zgromadzonych na kontach i subkontach w ZUS odbywa się corocznie w czerwcu. W 2021 r. wyniosła 5,41%. O ile zwiększył się stan kont przyszłych emerytów?

    System kadrowo-płacowy - od czego zależy cena?

    System kadrowo-płacowy a cena - od czego zależy, ile kosztuje?

    Konkurs "HR OF CHANGE" – 18 czerwca poznamy zwycięzców!

    Konkurs "HR OF CHANGE" - już 18 czerwca ogłoszeni zostaną zwycięzcy! Kto otrzyma nagrodę w kategoriach: szkolenia i rozwój, zarządzanie zmianą, HR Business Partnering?

    Niepełny etat a praca ponadwymiarowa - jak wynagradzać?

    Niepełny etat a praca ponadwymiarowa - jak wynagradzać pracownika zatrudnionego na część etatu za pracę w godzinach ponadwymiarowych?

    Dodatek wyrównawczy do wynagrodzenia - jak obliczyć?

    Dodatek wyrównawczy do wynagrodzenia - jakie są zasady jego przyznawania? Jak obliczyć wysokość dodatku wyrównawczego?

    Transfer oszczędności PPK - pracodawca może pomóc

    Transfer oszczędności PPK - pracodawca może pomóc pracownikowi (uczestnikowi PPK) w przeniesieniu oszczędności między rachunkami PPK. Ustawa o PPK określa dwie takie sytuacje.

    Zatrudnienie Brytyjczyka po brexicie

    Zatrudnienie Brytyjczyka po brexicie - jak brexit wpłynął na zatrudnienie pracownika z Wielkiej Brytanii w Polsce? Co z dokumentami? Jakich formalności trzeba dokonać?

    Nadanie statusu płatnika składek - wyrok TK (K 15/16)

    Wyrok Trybunału Konstytucyjnego o sygn. akt K 15/16 - czy TK uznał wniosek o nadanie statusu płatnika składek pracodawcy, którego pracownik wykonuje na jego rzecz pracę w ramach umowy cywilnoprawnej zawartej z osobą trzecią?

    Zadaniowy czas pracy a praca zdalna

    Zadaniowy czas pracy a praca zdalna - jak wprowadzić? Jak ewidencjonować i kontrolować czas pracy zdalnej w systemie zadaniowym?

    Dlaczego pracodawcy płacą Ukraińcom więcej niż Polakom?

    Pracodawcy chcą płacić Ukraińcom więcej niż Polakom? Dlaczego?

    Umowy o pracę i zlecenia zawierane online na praca.gov.pl

    Umowy o pracę i zlecenia zawierane online. Ministerstwo Rozwoju, Pracy i Technologii przygotowuje projekt ustawy o zawieraniu i rozliczaniu umów w sposób elektroniczny przez niektórych pracodawców. Ustawa ta ma pozwolić mikroprzedsiębiorcom, rolnikom, a także osobom fizycznym, zatrudniającym pracowników, czy zleceniobiorców, na zawieranie umów o pracę i umów zlecenia według gotowych szablonów na portalu praca.gov.pl. Ten nowy sposób zawierania ww. umów ma być dodatkową opcją dla wspomnianych pracodawców i zleceniodawców. Zawsze będzie można zatrudnić pracownika czy zleceniobiorcę w tradycyjny sposób. Projekt ten ma zostać przyjęty przez Radę Ministrów w III kwartale 2021 r.

    Wypadki przy pracy - I kwartał 2021 [GUS]

    Wypadki przy pracy - GUS podał dane za I kwartał 2021 r. Czy liczba wypadków spadła w porównaniu do roku 2020?

    HR-owca portret własny 2021 [RAPORT]

    HR-owca portret własny 2021 - raport przedstawia jak HRowcy radzili sobie w pandemii, jakie mają zadania, wyzwania i motywacje. Jak oceniają swoją pracę?

    Płaca minimalna w Niemczech w 2021 i 2022 r.

    Płaca minimalna w Niemczech w 2021 i 2022 r. - ile wynosi Mindestlohn? Ile wynosi netto?

    Urlop rodzinny na opiekę nad rodzicami lub wnukami

    Urlop rodzinny - 12 miesięczny urlop na opiekę nad chorymi rodzicami bądź wnukami dla babci lub dziadka to nowa propozycja urlopu. Czy będzie wprowadzony do Kodeksu pracy?

    Składka zdrowotna - Nowy Ład

    Składka zdrowotna a Nowy Ład - jaka zmiana w naliczaniu składki na ubezpieczenie zdrowotne została przewidziana od 2022 r.?

    Kodeks pracy - zmiana definicji pracownika

    Kodeks pracy - zmiana definicji pracownika przewidziana jest w projekcie ustawy o zmianie ustawy kodeksowej. Jaka miałaby być nowa definicja pracownika?

    Jedna płaca minimalna dla całego kraju to złe rozwiązanie?

    Płaca minimalna - jedna kwota dla całego kraju to złe rozwiązanie? Przedsiębiorcy proponują wprowadzenie minimalnego wynagrodzenia za pracę na poziomie 50% średniej płacy w danym regionie.

    Turcja - umowa o zabezpieczeniu społecznym

    Turcja - umowa o zabezpieczeniu społecznym funkcjonuje od 1 czerwca 2021 r. Czego dotyczy? Kto na niej skorzysta?

    Składka zdrowotna 2021 – działalność gospodarcza

    Składka zdrowotna w 2021 r. a działalność gospodarcza - ile wynosi wysokość składki zdrowotnej? Jak Nowy Ład wpłynie na wysokość składki zdrowotnej?

    Rozwiązanie umowy za porozumieniem stron - wzór

    Rozwiązanie umowy za porozumieniem stron - pobierz wzór druku. Jak rozwiązać umowę zgodnie z art. 30 § 1 pkt 1 Kodeksu pracy? W jakiej formie dokonać porozumienia?

    Czy można zwolnić pracownika z powodu braku szczepienia?

    Zwolnienie niezaszczepionego pracownika - czy prawo pracy pozwala na rozwiązanie umowy z pracownikiem, który nie zaszczepił się przeciwko COVID-19?

    Kiedy pracownik ponosi odpowiedzialność materialną?

    Odpowiedzialność materialna pracownika - pracownik ponosi odpowiedzialność na zasadach ogólnych i za mienie powierzone w ramach dodatkowej umowy.

    Składki KRUS III kwartał 2021

    Składki KRUS w III kwartale 2021 r. - ile wynoszą rolnicze składki wypadkowe, chorobowe i macierzyńskie?