| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Czy tworzyć plany kariery i sukcesji?

Czy tworzyć plany kariery i sukcesji?

Opisanie ścieżek kariery w organizacji to dla pracowników miły komunikat, świadczący o tym, że firma daje im szansę rozwoju, możliwość zmiany na lepsze. Jednak niewielu pracodawców decyduje się na taki krok. Plany sukcesji to z kolei bezpieczeństwo dla firmy. A jednak często przeważa postawa „jakoś to będzie”. Więc może nie warto?

Andrzej Wypych

członek zarządu i dyrektor personalny ArcelorMittal Poland

Nieodzowne w skutecznym zarządzaniu

W ArcelorMittal Poland plany sukcesji na kluczowe stanowiska w firmie tworzymy od roku 2006, czyli od czasu wdrożenia systemu ocen pracowniczych. Pracownicy liniowi oceniani są na podstawie systemu „uSTALamy nasze kompetencje”, natomiast pracownicy funkcji wsparcia i kadra menedżerska na podstawie GEDP (Global Executive Development Programme). Obydwa narzędzia umożliwiają nam również identyfikację talentów, czyli osób, które wyróżniają się potencjałem lub osiąganymi wynikami.

Moim zdaniem zarówno ścieżki kariery, jak i plany sukcesji są nieodzownymi elementami skutecznej polityki zarządzania kadrami. W ArcelorMittal Poland nabierają jeszcze większego znaczenia ze względu na strukturę wiekową w naszej firmie. Średni wiek naszych pracowników wynosi obecnie 47 lat. W najbliższych kilku latach na emeryturę odejdzie kilkuset pracowników, którzy w hutach przepracowali większość swojego życia zawodowego. Dobry menedżer HR obserwuje procesy zachodzące w firmie i tendencje panujące na rynku. Dlatego też działania zmierzające do likwidacji luki pokoleniowej i zapewnienia transferu wiedzy podjęliśmy właściwie z chwilą, w której poznaliśmy wyniki przeprowadzonych przez nas analiz.

Trzy lata temu wdrożyliśmy w ArcelorMittal Poland program edukacyjny „ZainSTALuj się”, w ramach którego współpracujemy z Politechniką Śląską i Akademią Górniczo-Hutniczą. Podczas programu przygotowujemy studentów do startu na rynku pracy, m.in. poprzez kursy branżowego języka angielskiego, warsztaty rozwijające umiejętność myślenia analitycznego i innowacyjnego, pracy w grupie czy zarządzania projektami. W ten sposób kształcimy kadry, które być może w przyszłości zdecydują się dołączyć do grona specjalistów ArcelorMittal Poland. Nowo przyjmowani absolwenci kierunków technicznych i nasi doświadczeni specjaliści biorą też udział w programie „maSzTALent”, który służy wymianie wiedzy i doświadczeń pomiędzy tymi dwoma pokoleniami. Doświadczeni pracownicy wprowadzają nowo przyjętych kolegów w tajniki hutnictwa, młodzi ludzie natomiast przekazują swoim starszym kolegom informacje dotyczące nowinek technologicznych.

Podejmowane przez nas działania mogą być realizowane dlatego, że zarówno zarząd, jak i dyrektorzy zarządzający aktywnie uczestniczą w procesie planowania obsad kluczowych stanowisk i zgadzają się co do tego, że rozwój kandydatów na sukcesorów jest kwestią kluczową. Wyobrażam sobie jednak, że istnieją organizacje, w których taki stan rzeczy nie należy do codzienności, w których najwyższa kadra menedżerska nie wspiera tego typu działań. Według mnie potencjalną pułapką, w którą wpaść mogą firmy zaczynające prace nad budowaniem planów sukcesji, może być przekonanie, że procesem od razu można objąć każde stanowisko i każdego pracownika w firmie. Nic bardziej mylnego! To proces długotrwały i wymagający wysiłku nie tylko działu HR, lecz także – a może nawet przede wszystkim – wszystkich komórek organizacyjnych firmy.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Adwokacka Ratajczak Adwokaci

Kancelaria Adwokacka

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »