Zmiana, czyli żałoba po stracie w organizacji (np. w firmie). Jak reagujemy na zmiany?

• Czym jest zmiana?
• Zmiana jest jak żałoba?
• Najpierw szok
• Później wyparcie
• Pojawia się gniew
• Przechodzi w poczucie winy
• Faza wycofania i dezorientacji
• Na koniec akceptacja
• Pojawia się zaangażowanie
• Każdy przechodzi swoje fazy

Wyobraźmy sobie, że wychodzimy przed dom i widzimy, że nasz samochód zniknął. W pierwszym odruchu jesteśmy zdezorientowani i nie rozumiemy, co się stało. Następnie przychodzi moment zaprzeczania. Nagle dochodzi do nas, że to jednak prawda i pojawia się gniew - mamy ochotę ukarać złodzieja, ale zaczynamy odczuwać, że to i tak nie zmieni sytuacji. Ostatecznie czujemy się bezradni i wycofujemy się.

Nie pozostaje nam nic innego jak pogodzić się z sytuacją, aby finalnie rozwiązać problem, czyli pójść na policję, złożyć zeznania, zgłosić się do firmy ubezpieczeniowej… 

A teraz wyobraźmy sobie, jak czuje się pracownik, który przychodząc rano do pracy, nie odnajduje swojego biurka? A co, jeśli ktoś zabiera mu status quo, kontrolę albo czas, dodając jednocześnie obowiązki? Błędnie zakładamy, że stwierdzenie “idzie nowe” powinno spotkać się z bezkrytycznym entuzjazmem. To jak oczekiwanie, żeby roślina pięknie rosła, jeśli będziemy stać nad nią i mówić “rośnij”, zamiast ją pielęgnować. 

Czym jest zmiana?

Od XVIII wieku dominujący obraz w zmianie to czarno-biała historia przemieszczania się od złej przeszłości ku dobrej i racjonalnej przyszłości. 
Bo kochamy filmy z “happy endem”, gdzie bohater po chwilowych trudnościach i dzięki swojej heroicznej wytrwałości i skuteczności zmienia własne życie. 

Podobnie działa przekonanie, że wzbudzenie w ludziach silnych emocji i skłonienie do refleksji zmieni ich życie. Jednak sukces osób, które będą uczestniczyć w tego typu motywacji, jest chwilowy, co nie prowadzi do długotrwałej zmiany.  Brak indywidualnego podejścia do różnych potrzeb i stylów uczenia się może sprawić, że niektórzy ludzie nie odniosą oczekiwanych rezultatów.

Zmiana jest jak żałoba?

Przeciwwagą takiego podejścia są modele, na które składa się stan bieżący, podróż obejmująca wyzwania i zmagania, a następnie wcielanie nowych tożsamości czy zachowań. Na początku podróży zwanej zmianą podkreślane są często takie emocje, jak zaprzeczenie i złość. 

Przykładem jest krzywa zmian według ​​Elisabeth Kübler-Ross. Była to szwajcarsko-amerykańska lekarka psychiatrii, która zdobyła rozgłos głównie dzięki swojej pracy nad tematem śmierci i umierania. Jej model opisuje emocjonalne etapy, które często przeżywają osoby stojące w obliczu własnej śmierci lub śmierci bliskiej osoby. Jednak później model zaczął być również stosowany w kontekście innych trudnych przejść życiowych.

W latach 80. zauważono bowiem, że krzywa i punkty na niej są na tyle uniwersalne, że nie odnoszą się tylko do trudnych zmian w życiu osobistym, ale i w każdej innej sferze życia, w tym w życiu zawodowym. Mają one w sobie również element żałoby. Z czasem krzywa Kübler-Ross zaczęła zyskiwać szersze zastosowanie i znajdować coraz więcej zwolenników. 

Jej istotą jest konieczność przeprowadzenia ludzi przez krzywą, na którą składają się szok, zaprzeczenie, gniew, negocjacje, wycofanie, dezorientacja, akceptacja i rozwiązywanie problemów. Nie jest to łatwe zadanie ze względu na różnice osobowościowe, które wpływają na różnice w sposobie i tempie przechodzenia przez zmianę. Uwzględnianie ich może być prawdziwym wyzwaniem dla menedżerów. 

Najpierw szok

Zmiana w organizacji może na pierwszym etapie wywoływać szok. Ludzie najczęściej mają problem ze zrozumieniem rzeczywistości, a to, co się dzieje, może się wydawać snem czy błędem. Dlatego osoby, które otrzymują szokującą informację, nie są najczęściej dobrymi rozmówcami. Z powodu filtrów komunikacyjnych nie wszystko do nich dociera i potrzebny jest im czas na przetworzenie informacji. Chcąc wyciągnąć ludzi z fazy szoku, powinniśmy wielokrotnie powtarzać pierwotną informację. 

Później wyparcie

Kolejna faza to wyparcie, które wiąże się z powolnym docieraniem informacji o zmianie. Jednak w tej fazie ludzie mogą czuć się osaczeni powtarzanym komunikatem, a ich naturalną reakcją obronną stanie się w pewnym momencie wyparcie czy zaprzeczenie, czyli “czarowanie rzeczywistości”. Niektórzy są nawet skłonni pracować więcej i rezygnować z urlopu, bo rodzi się w nich poczucie, że zależy im na tej pracy. Tym samym chcą udowodnić, że wszystko działa i zmiana jest niepotrzebna. Najlepszym sposobem wyciągnięcia ludzi z tej fazy jest informacja zwrotna o postępach i nawet małych sukcesach. Pokazując, że zmiana jednak zachodzi, przeciągamy ludzi powoli w kierunku gniewu. 

Pojawia się gniew

I tym sposobem wchodzi w fazę oporu. Faza gniewu wiąże się najczęściej z szukaniem winnych, a winni to ci, co wprowadzają zmiany. Może to być więc trudne emocjonalnie i jeśli chcemy rozładować gniew, nie należy rozmawiać z rozgniewanym tłumem, a znaleźć jego przyczyny podczas rozmów indywidualnych. Czasami ludzie stwarzają opór, bo mają rację - zmiana może być źle zaplanowana, źle zakomunikowana czy możemy powielać w jej ramach błędy z przeszłości. Dlatego rozmowy są często nieprzyjemne, ale rozładowanie emocji w kontrolowanym środowisku sprawdzi się lepiej niż rozlewanie gniewu w kuluarach. 

Przechodzi w poczucie winy

Po rozbrojeniu złości naturalnym wydaje się przejście do negocjacji i poczucia winy, by cofnąć utratę lub zmienić jej skutki. Ludzie mogą obiecywać wiele, aby odwrócić sytuację. Na tym etapie wytracana jest energia, zaangażowanie i motywacja, dlatego należy rozmawiać z ludźmi, ale na forum. W rozmowach indywidualnych mogą chcieć negocjować korzystniejsze dla siebie warunki w celu utrzymania tego, co do tej pory było dla nich ważne i bezpieczne. 

Faza wycofania i dezorientacji

Kiedy wreszcie ludzie zrozumieją w pełni, że zmiana jest nieuchronna, wchodzą w fazę wycofania i dezorientacji. Doświadczają smutku i przygnębienia wiedząc, że utrata jest nieodwracalna. Na tym etapie ludzie potrzebują dużo atencji, wysłuchania i pochylenia się z szacunkiem nad tym, co nieodwracalne. Konieczne jest rozumienie uczuć i zachowań, ale bez przejmowania odpowiedzialności za nie. Holowanie emocjonalne ludzi w procesie zmiany może być niezwykle trudne i wymagające czasu, którego zazwyczaj brakuje w projekcie. Dlatego warto wyznaczyć Agentów zmiany, którzy odpowiednio przeszkoleni wesprą i doradzą osobom, których zmiana dotyka. 

Na koniec akceptacja

Wyciągnięcie ludzi z dołka pozwoli przejść do fazy akceptacji zmiany. Na tym etapie nie spotkamy się jeszcze z żadną euforią, ale raczej z braku innych możliwości chęcią dołączenia do zmiany czy też próbą dostosowania się. 

Nie oznacza to jeszcze pełnej zgody na zmianę, ale próbę integracji, dlatego konieczne wydaje się przybliżenie ludziom zmiany w taki sposób, żeby ich nie przerastała, podając ją poprzez małe zadania czy odpowiedzialności. Ważne jest również pilnowanie wykonania zadań, dawania instruktażu czy informacji zwrotnej, co ma zapewnić poczucie komfortu w nowej sytuacji i przejścia do etapu rozwiązania problemu. 

Pojawia się zaangażowanie

Ostatnia faza to wyżyny możliwości osiągnięte poprzez pełne zaangażowanie. Ludzie zaczynają czuć satysfakcję ze zmiany i widzieć korzyści z jej wdrażania. To poczucie wzmocnienia i sprawczości dzięki przetrwaniu trudnych chwil.