Jak projektować szkolenia, by spełniały swoją rolę

Proces szkolenia składa się z pięciu podstawowych etapów (zobacz schemat 1). Pierwszym z nich jest analiza i identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Etap ten jest najważniejszy, gdyż precyzja jego przeprofwadzenia będzie wpływać na kolejne. Niewłaściwe określenie zapotrzebowania na podnoszenie kwalifikacji może spowodować błęfdy w doborze metody, rodzaju szkolenia i grupy, którą obejmie.

SCHEMAT 1. ELEMENTY SYSTEMU SZKOLENIA PRACOWNIKÓW
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.
Źródło: R. W. Gryffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 437.

To z kolei przyczyni się do złej oceny efektów, a nawet porażki inwestycyjnej (złego rozdzielenia środków finansowych firmy). Często też wiąże się z dużym niezadowoleniem samych uczestników szkolenia, którzy nie widzą jego sensu lub po prostu uznają je za ewidentną stratę czasu.

Gdy analizujemy potrzeby szkoleniowe, warto spojrzeć na nie z trzech poziomów:
- organizacji,
- stanowiska,
- pracownika.

Wyniki zaś trzeba rozpatrywać wspólnie, tak by informacje zdobywane na każdym z poziomów uzupełniały luki na ogólnej liście potrzeb szkoleniowych.

Analiza na poziomie organizacji pozwala stwierdzić konieczność i możliwość przeprowadzania szkolenia. Uwzględnia między innymi cele i plany organizacji, krótkoterminowy biznesplan, obecne umiejętności pracowników oraz wskaźniki efektywności. Analiza na poziomie stanowiska pracy wiąże się ze zbieraniem danych o określonym stanowisku lub grupie stanowisk. Pozwala określić, jakimi kompetencjami powinien dysponować zajmujący je pracownik. Natomiast analiza indywidualna dotyczy wykonania różnorodnych zadań i efektywności poszczególnych pracowników na danym stanowisku pracy.

Nic się nie ukryje

Do badania potrzeb szkoleniowych można wykorzystać wiele metod (zobacz wykres).

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Najpopularniejszymi narzędziami są obserwacja, ankieta i wywiad bezpośredni. Warto przed szkoleniem uwzględniać kilka źródeł informacji i przeprowadzić rozmowy z jego przyszłymi uczestnikami, ich przełożonymi oraz osobami współpracującymi.

Zwykle podczas takiego wywiadu zadajemy następujące pytania:
- Jaki cel chcecie osiągnąć za pomocą szkolenia?
- Co konkretnie zamierzacie zmienić?
- Do kogo szkolenie będzie skierowane?
- Jakie działania już podejmowaliście, aby zmienić problematyczną sytuację? Z jakim skutkiem?
- Co udało się zrobić? Czego zrobić się nie udało i dlaczego?
- Jakie szkolenia z tego zakresu przeszli już uczestnicy i z jakim skutkiem?
- Kogo wytypowalibyście jako osoby, które byłyby pomocne przy konstrukcji szkolenia?
- Kiedy, ile osób i gdzie?

Coraz częściej stosowanymi metodami w korporacjach stają się również testy i kwestionariusze badające różne kompetencje zawodowe. Dajemy je do wypełnienia skutecznym menedżerom i ich pracownikom. Oceniamy różnicę w odpowiedziach obu grup i na podstawie tej analizy jakościowej uzupełniamy w trakcie szkolenia brakujące kompetencje (zobacz przykład kwestionariusza).

Projekt i kontrola
Kolejnym etapem procesu szkolenia jest planowanie¹. Projektując szkolenie, należy odpowiedzieć sobie na dwa podstawowe pytania: co chcemy osiągnąć poprzez szkolenie, które projektujemy oraz za pomocą jakich metod, narzędzi i technik zrealizujemy nasze cele.

Być może uznamy, że szkolenie nie rozwiąże zdiagnozowanych potrzeb i będzie konieczne określenie innej formy, która w bardziej efektywny sposób zrealizuje wyznaczone cele.

Jeśli uznamy, że szkolenie pomoże uzupełnić luki kompetencyjne pracowników określamy: nazwę szkolenia, cel, zakres tematyczny, kryteria doboru uczestników, czas trwania, koszty, perspektywy zysku².

Plan powinien także w jak najtrafniejszy sposób określić metodę i sposób szkolenia. Należy również uwzględnić rezerwę na tzw. sytuacje losowe. Sprawi to, że projekt będzie bardziej elastyczny i umożliwi większe pole działania podczas realizacji.

Realizacja programów szkoleniowych³ powinna być monitorowana pod względem zgodności z planem. Umożliwi to kontrolowanie czy odbiór szkolenia jest efektywny, a w przypadku niedopasowania modyfikowanie samego programu lub sposobu przeprowadzania zajęć. Monitorowanie jest ważne także, gdy zlecamy szkolenie firmie zewnętrznej - daje nam ogląd jakości świadczonych usług.

Ocena efektywności szkoleń to ważny, lecz często zaniedbywany etap. Poza oceną sporządzaną podczas trwania szkolenia powinno się oceniać także efekty po zakończeniu. Ocena ta, często nazywana przez trenerów „oceną na gorąco”, określa tylko reakcje uczestników. Aby zatem stwierdzić, czy cele stawiane przed szkoleniem zostały faktycznie osiągnięte i jakie korzyści zyskała firma, niezbędna jest ocena średnio- lub długookresowa na stanowisku pracy.

Traf, gdzie chcesz
Przystępując do projektowania szkolenia, należy jasno określić cele szkolenia. Mają one jak najdokładniej i najbardziej jednoznacznie określić, co chcemy osiągnąć, czego uczestnicy mają się dowiedzieć i jakie umiejętności rozwinąć. Przy określaniu celów szkolenia:
- nazwij problem (określ, co powinno zostać rozwiązane);
- sprecyzuj, jakich obszarów problem dotyczy (wiedzy, umiejętności czy postawy);
- określ oczekiwane rezultaty (jaka powinna być różnica pomiędzy stanem początkowym a końcowym);
- ustal czas potrzebny do osiągnięcia rezultatów (pamiętając, że szkolenie jest jednym z etapów na drodze do osiągnięcia zakładanego poziomu kompetencji);
- zaproponuj normy i standardy, jakie będą musieli spełnić uczestnicy szkolenia, aby potwierdzić swoje nowe kompetencje.

Wyznaczone cele są punktem odniesienia przy końcowym ocenianiu efektywności szkolenia, kiedy to sprawdza się stopień ich osiągnięcia.

Należy pamiętać o zachowaniu niezbędnych wskaźników wyznaczania celu. Dobrze wytyczony cel zachowuje schemat SMART, czyli jest:
- specific - szczegółowy (możliwie jak najbardziej wyczerpujący, wykorzystujący słowa aktywne),
- measurable - mierzalny (wiedza i praktyczne umiejętności są łatwiejsze do zmierzenia niż umiejętności interpersonalne czy postawy, istnieją jednak sposoby ich oceny i porównania z poziomem na początku szkolenia),
- achievable - osiągalny (nie ma sensu stawiać za cel czegoś, czego nie można osiągnąć w danym momencie, okresie lub miejscu albo zbyt wysoko stawiać poprzeczki),
- relevant - istotny,
- time and cost framed - określony w czasie i kosztach (może się to odnosić np. do czasu, w którym uczestnik powinien wykonać ćwiczenie, jak i do czasu potrzebnego na osiągnięcie celu szkolenia⁴).

Cele główne są sformułowaniem ogólnych zamierzeń, z których wyłaniane są cele szczegółowe dzielące się z kolei na cele dotyczące działań i treści. Pierwsze z nich określają, co uczestnik powinien zrobić, aby osiągnąć cel końcowy. Drugie, co musi uwzględnić sesja, aby uczący się mogli zrealizować cele końcowe i aby program zakończył się sukcesem.

Nie wiem, że wiem
Programy szkoleniowo-rozwojowe bywają często określane jako pomoc w przeprowadzaniu zmian. Przeobrażenia muszą być uwzględnione na etapie projektowania programu, a ich kierunek można porównać z drabiną kompetencji (zobacz schemat 2).

Można wykonać dane zadania lub pełnić określone role, nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc świadomym swoich niedostatków. Czasem jednak okoliczności pozwalają na uprzytomnienie ich sobie i umożliwiają wejście krok wyżej - w obszar świadomości niekompetencji, kiedy wiadomo jakich umiejętności się nie posiada. Jest to obszar wymagający doskonalenia. Dzięki procesowi uczenia się ludzie, którzy wykorzystują go w świadomy sposób, stają się kompetentni.

Pełne zastosowanie nowo nabytych wiedzy i umiejętności oraz praktyka w trakcie wykonywania pracy pozwala osiągnąć stan nieświadomości kompetencji. Wtedy pracownik posiada wymagany poziom wiedzy, wykonuje zadania efektywnie i bez namysłu. Kłopot polega na tym, że nieświadomość kompetencji bez trudu może się znowu zmienić w nieświadomość niekompetencji.

Programy szkoleniowe mają na celu doprowadzenie do osiągnięcia co najmniej granicy świadomości i nieświadomości kompetencji⁵.

Wyznaczanie celów posiada wady i zalety (zobacz tabelę). Jednak mimo zidentyfikowanych defektów określenie celu jest w procesie oceny szkolenia niezbędne. Należy określić go w taki sposób, by był w miarę elastyczny i pozostawiał możliwość niewielkiej modyfikacji. Uwzględnić powinniśmy następujące etapy:
1. Określenie celów na podstawie zidentyfikowanych potrzeb szkoleniowych.
2. Wybór celów możliwych do osiągnięcia.
3. Ustalenie hierarchii ich ważności.
4. Sprawdzenie, czy są osiągalne.
5. Uszeregowanie ich w logicznym ciągu⁶.

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.


Narzędzia, techniki i metody w badaniu potrzeb i skuteczności szkoleń
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.
Źródło: Sz. Kudła, „Impuls czy proces? Zarządzanie szkoleniami w polskich przedsiębiorstwach”, „Personel i Zarządzanie”, nr 22/2000, s. 38.

Przypisy
¹ Por. P. Bramley, „Ocena efektywności szkoleń”, ABC, Kraków 2001, s. 55.
² Por. A. Ludwiczyński, „Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy”, Warszawa 1999, s. 119.
³ Por. M. Amstrong, „Human Resources Management”, KPL London, 2001, s. 562.
⁴ Por. L. Rae, „Planowanie i projektowanie szkoleń”, ABC, Warszawa 1999, s. 85.
⁵ Tamże, s. 79.
⁶ Tamże, s. 92.

Anna Baczyńska
Autorka jest doktorantką na Uniwersytecie Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie, kierownikiem Działu Treningu w Telekomunikacji Polskiej - Region Centralny.
Kontakt: anna.baczynska@telekomunikacja.pl

Agnieszka Wysocka-Rudzińska
Autorka jest absolwentką Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej, kierownikiem Działu Treningu w Telekomunikacji Polskiej.
Kontakt: agnieszka.wysocka@telekomunikacja@pl