Czy ocena 360 stopni to narzędzie dla każdej firmy?

Anna i Ewa od czasu zakończenia studiów podyplomowych z ZZL spotykają się od czasu od czasu na kawie. Przy tej okazji wymieniają się swoimi doświadczeniami z pracy, poszukują wspólnie inspiracji, jak zastosować w praktyce w swoich firmach zdobytą podczas studiów wiedzę.

Anna pracuje w dużej międzynarodowej firmie farmaceutycznej. W Dziale HR, którego jest pracownikiem, wiele się dzieje. Obecnie rozważane jest wprowadzenie w skali całej organizacji oceny 360 stopni dla wszystkich osób pełniących funkcje menedżerskie. Pomysł ten wzbudza wiele emocji – przed kilku laty w firmie przeprowadzona została ocena 360 stopni, której wyniki posłużyły jako dodatkowa informacja wpływająca obok oceny okresowej na wyniki premii pracowników. Mimo że upłynęło sporo czasu od tamtego wydarzenia, pracownicy nadal je pamiętają i żywo dyskutują. Zastanawiają się, w jakim celu informacje te zostaną wykorzystane teraz i co zrobić, aby nie zaszkodzić sobie i kolegom, wypełniając dla nich ankiety.

Ewa pracuje w Dziale Administracyjno-Personalnym w średniej firmie zajmującej się importem i dystrybucją niszowej na rynku grupy produktów. W jej firmie pracuje 70 pracowników, z których większość to handlowcy rozproszeni po całej Polski. Dotychczas w firmie Ewy działo się niewiele od strony procedur HR-owych. W firmie liczy się przede wszystkim sprzedaż, wyniki, choć z powodu tego, że ostatnio zaczęły spadać, zarząd zastanawia się, co można zrobić, aby poprawić efektywność pracy zespołu sprzedaży. Dodatkowo pojawił się problem z jednym menedżerem zespołu sprzedaży. Kierownictwo podejrzewa, że wobec swoich pracowników stosuje silne naciski i presję – do zarządu trafił anonim oskarżający go o mobbing. Ewa boi się, że firma zechce wykorzystać pozyskane w procesie 360 stopni informacje, by zwolnić problematycznego kierownika.

Etap planowania

Na rynku jest sporo firm, które oferują przeprowadzenie oceny 360 stopni od etapu jej zaprojektowania (doprecyzowanie kryteriów oceny, budowa kwestionariusza, stworzenie szablonu raportu), poprzez realizację całego przedsięwzięcia. Często dysponują gotowymi rozwiązaniami informatycznymi wspierającymi cały proces od strony zarówno komunikacji, jak i realizacji samego badania, po wygenerowanie raportów. Dostawcy tej usługi oferują bądź gotowe, sprawdzone rozwiązania (np. kwestionariusze dla kadry menedżerskiej, szablony raportów), bądź pomagają w stworzeniu całego przedsięwzięcia, tak by maksymalnie dostosować je do potrzeb danej organizacji.

Jednak w przypadku każdej firmy – czy jest to niewielkie, kilkunasto- lub kilkudziesięcioosobowe przedsiębiorstwo, czy międzynarodowa korporacja – warto poświęcić szczególnie dużo uwagi etapowi planowania, tak aby uwzględnić kluczowe, specyficzne aspekty funkcjonowania danej firmy, które później przekładają się zarówno na kwestie związane z przebiegiem i logistyką całego procesu, jak i uzyskane efekty w kontekście zakładanych celów.

Na wstępie warto zadać sobie następujące pytania:

• jakie cele ma realizować projekt 360 stopni w naszej firmie – czemu ma służyć, co chcemy uzyskać?
• kto ma otrzymywać informacje zwrotne?
• kto ma tych informacji zwrotnych udzielać (przełożony, podwładni, współpracownicy, klienci, inne osoby)?
• w jaki sposób dobrane zostanie grono osób zaproszonych do wypełnienia ankiet (kto będzie o nim decydować – przełożony osoby ocenianej, sam oceniany, specjaliści z działu HR; kto będzie zapraszać do wypełnienia ankiet)?
• w jaki sposób cały proces zostanie przeprowadzony (siłami wewnętrznymi czy przy zaangażowaniu dostawcy zewnętrznego; tradycyjnie – papierowo czy on-line)?
• kto będzie mieć dostęp do informacji zawartych w raportach indywidualnych, a kto do informacji z raportów grupowych?
• czy i jakie późniejsze wsparcie ze strony firmy uzyskają osoby biorące udział w projekcie i otrzymujące informację zwrotną?

---

Kluczowe cele oceny 360 stopni

Ten rodzaj oceny może być niezwykle ważnym elementem budowania obrazu kompetencji pracowników szczególnie w tych organizacjach, gdzie od dawna już funkcjonuje system oceny okresowej, uzupełniając jednostronny dotychczas wymiar tej oceny w relacji przełożony – podwładny. Może także znaleźć swoje miejsce w tych firmach, które dopiero chcą systematyzować swoją wiedzę na temat potencjału zatrudnionych w nich ludzi i wspierać budowanie ich ścieżek rozwoju, w których dotychczas nie funkcjonował żaden system ocen pracowniczych.

Z perspektywy organizacji kluczowym celem jest najczęściej cel diagnostyczny – zgromadzenie informacji na temat wybranej grupy pracowników, dotyczącej poziomu ich kompetencji, spójności prezentowanych na co dzień zachowań z wartościami firmy, postawy wobec pracy i współpracowników lub klientów. Zgromadzone w ramach tego procesu informacje stanowią bardzo często punkt zwrotny w myśleniu o kompetencjach posiadanych przez pracowników, ich potrzebach rozwojowych.

Perspektywa działu HR jest często tożsama z perspektywą organizacji. Zadaniem tej jednostki jest gromadzenie wiedzy o potencjalne ludzi i planowanie ich rozwoju. Ten drugi aspekt często dominuje w oczekiwaniach pracowników działu HR wobec projektu oceny 360 stopni – aby nie tylko dostarczała ona wiedzy o tym, jakie kompetencje prezentują poszczególni pracownicy czy całe zespoły, lecz także, aby w jej efekcie łatwiej było diagnozować potrzeby i na tej podstawie budować indywidualne programy rozwojowe realizowane później w formie bądź indywidualnego coachingu, bądź ustrukturalizowanych programów rozwojowych.

W perspektywie pracownika, który otrzymuje informacje zwrotne od innych, w procesie oceny 360 stopni dominuje przede wszystkim ciekawość – to jedyna i niepowtarzalna okazja, aby w usystematyzowany, kompleksowy sposób dowiedzieć się, jak jest się postrzeganym przez swoje najbliższe otoczenie zawodowe (nie tylko w okazjonalnych sytuacjach i nie tylko przez przełożonego). Dla większości osób otrzymany raport stanowi swoistą encyklopedię wiedzy na swój temat, do której później sięgają, definiując swoje cele zawodowe i rozwojowe.

W perspektywie zarówno całej organizacji, działu HR, jak i poszczególnych pracowników ważny może być również aspekt powtarzalności procesu. Gdy informacje zwrotne metodą 360 stopni zostają zebrane po upływie jakiegoś czasu od pierwszego badania, można dokonać porównań i wyciągnąć wnioski (zarówno na poziomie całej grupy objętej tym procesem, jak i w indywidualnych przypadkach), czy i na ile nastąpiła oczekiwana zmiana.

Cel, któremu ma służyć projekt 360 stopni w organizacji, definiuje często odbiorców raportów indywidualnych i raportu grupowego. W większości przypadków dostęp zarówno do raportu indywidualnego każdej osoby biorącej udział w projekcie, jak i raportu grupowego mają sponsorzy projektu – zarząd i dział HR. Sytuacja taka ma miejsce przede wszystkim wówczas, gdy projekt 360 stopni realizuje cele diagnostyczne oraz ma wspierać dział HR w planowaniu oddziaływań rozwojowych dla większych grup. Bywa, że raport otrzymuje także przełożony osoby ocenianej – jest to szczególnie rekomendowane, gdy przełożeni włączeni są w tworzenie czy realizowanie indywidualnych planów rozwojowych swoich pracowników.

Zdarzają się jednak firmy, które narzędzie informacji zwrotnej 360 stopni stosują wyłącznie dla realizacji celów rozwojowych – raport ma przede wszystkim pomóc osobie zdiagnozować swoje mocne strony i obszary wymagające wzmocnienia oraz posłużyć jako inspiracja do stworzenia planu rozwoju. Wówczas sponsorzy projektu otrzymują tylko raporty grupowe, charakteryzujące np. całą grupę menedżerów, zaś do raportów indywidualnych mają wgląd wyłącznie osoby otrzymujące informację zwrotną. To one decydują, czy i z kim podzielą się wiedzą zawartą w tym raporcie – czy pokażą go swojemu przełożonemu lub innym osobom.

Niewłaściwe wykorzystanie badania

Stawiając sobie pytanie, kiedy nie stosować informacji zwrotnej 360 stopni, można przyjrzeć się zarówno powodom, dla których firma chce skorzystać z tego narzędzia, jak również celom, do których chce użyć pozyskane w ten sposób informacje.

Informacja zwrotna 360 stopni jest i powinna być przede wszystkim narzędziem diagnozy mocnych stron i luk pracownika z perspektywy kompetencji oczekiwanych na danym stanowisku, wartości stanowiących firmowe credo, wyzwań wynikających z obowiązującego w organizacji modelu przywództwa itp. Jej wyniki powinny służyć przede wszystkim diagnozowaniu potrzeb i planowaniu rozwoju.

We wszystkich przypadkach, w których pojawia się pokusa, aby zastosować to narzędzie w innym celu, warto dokładnie rozważyć, jakie przyniesie to ze sobą konsekwencje.

W koncernie farmaceutycznym, w którym pracuje wspomniana Anna, przed kilku laty pojawiła się pokusa, aby wykorzystać wyniki oceny 360 stopni jako dodatkowe źródło informacji, uzupełniające wyniki oceny okresowej wśród kierowników spoza obszaru sprzedaży. Na ich podstawie ustalany był przedział przyznawanej premii rocznej. Pracownicy zaproszeni do udziału w tym procesie zostali poinformowani o jego celach i planowanym sposobie wykorzystania uzyskanych wyników. Organizacja komunikowała wprawdzie, że najważniejszy jest cel rozwojowy, a czynnik decyzyjny dla wysokości premii stanowi zaledwie dodatkową przesłankę w tej grupie menedżerów, dla której dodatkowym miernikiem nie mogą być wyniki sprzedaży. Jednak to ten drugi aspekt był postrzegany wśród załogi jako kluczowy – zarówno przez ocenianych kierowników, jak i osoby, które w ten proces były zaangażowane jako oceniające.

Narzędzie mające dostarczać rzetelnych, kompleksowych informacji o kompetencjach pracowników widzianych oczami innych stało się narzędziem wewnętrznych manipulacji. Kierownicy zachęcali mniej lub bardziej wprost swoich podwładnych do wyrażania pozytywnej opinii. Pracownicy, którzy czuli się niedocenieni przez swoich podwładnych, traktowali tę sytuację jako swoistą okazję, aby odreagować na przełożonym. Dodatkowo pojawiły się konflikty między kierownikami obszaru sprzedaży (którzy uznali ten system za niesprawiedliwy – ich zdaniem trudniej jest bowiem uzyskać wysokie wyniki sprzedaży od wysokich wyników w raporcie 360 stopni) a pozostałą kadrą menedżerską. Te wydarzenia pozostawiły po sobie długie echo w firmie Anny. Do dzisiaj są żywo dyskutowane – szczególnie teraz, gdy organizacja ponownie planuje objąć procesem 360 stopni całą kadrę menedżerską. Mało kto wierzy, że tym razem narzędzie to służyć będzie jedynie celom rozwojowym i niewielu wierzy, że uzyskane wyniki będą odzwierciedlać faktyczne, prawdziwe opinie.

Taka sytuacja, jaka miała miejsce w firmie Anny, lub podobna – kiedy wyniki badania 360 stopni zostały wykorzystane w celu oceny efektów pracy ludzi, a nie ich wsparcia rozwojowego – może skutecznie obniżyć zaufanie i pozytywne nastawienie do tego procesu.

Inną pokusą, która może towarzyszyć przeprowadzanemu procesowi 360 stopni, jest – jak w firmie Ewy – wykorzystanie uzyskanych wyników indywidualnej osoby jako swoistego „materiału dowodowego”, mającego potwierdzić lub obalić stawiane pracownikowi zarzuty, wspierającego podejmowane wobec tego pracownika decyzje personalne.

Zarówno w tym drugim, jak i pierwszym opisywanym przypadku, cele, którym podporządkowana została ocena 360 stopni, są w dużej sprzeczności z rozwojowym charakterem tego procesu. Powiązanie narzędzi 360 stopni z innymi niż rozwojowe celami zawsze w konsekwencji prowadzić będzie do braku zaufania i wiary pracowników w jego rozwojowy charakter.

Ocena czy informacja zwrotna

W polskim języku HR-owym dość mocno zakorzeniona jest nazwa „ocena 360 stopni”, która w wielu przypadkach utrudnia pozytywny odbiór tego narzędzia w organizacji. Kojarzy się z oceną, która może być dobra lub zła, z którą często wiążą się określone (nie zawsze pozytywne) konsekwencje. Nazwa ta wprowadza mylne skojarzenia i potęguje obawy osób, które mają być nią objęte.

Nazwa obecna w języku angielskim (360-degree feedback) bardziej trafnie oddaje istotę tego narzędzia. Także w Polsce coraz więcej organizacji zwraca uwagę na ten element, używając określenia „informacja zwrotna 360 stopni”, które już w samej nazwie akcentuje bardziej rozwojowy niż ocenny aspekt tego przedsięwzięcia.

W organizacjach, w których ukształtowana jest kultura otwartości, dzielenia się opiniami, udzielania sobie nawzajem informacji zwrotnych, wprowadzenie tego procesu pod nazwą „ocena 360 stopni” nie powinno generować trudności ze zrozumieniem jego prawdziwej istoty. Jednak w tych firmach, gdzie działania dotychczas były bardziej skoncentrowane na celach, ocenie stopnia ich realizacji, wytyczaniu nowych wyzwań, a mniej na poznaniu potencjału ludzi i wytyczaniu kierunków jego rozwoju, zdecydowanie lepiej dla postrzegania procesu będzie używać określenia „informacja zwrotna”. Otwiera ono w większym stopniu perspektywę postrzegania tego wydarzenia jako niosącego korzyści rozwojowe, dającego okazję poznania opinii innych na temat tego, jak realizuję swoje codzienne zadania zawodowe.

Kogo można objąć procesem

Narzędzia stosowane w procesie 360 stopni (kwestionariusze zawierające pytania skoncentrowane wokół zachowań definiujących oczekiwane kompetencje lub postawy) mają uniwersalne zastosowanie, a pozyskane za ich pomocą informacje z najbliższego otoczenia zawodowego mogą być cenne dla każdego pracownika, bez względu na funkcję, jaką pełni w organizacji. Dlatego nie ma żadnych przeciwwskazań, aby procesem tym obejmować szerokie grono pracowników.

Jednak ze względu na fakt, że przeprowadzenie procesu 360 stopni w organizacji jest znacznym wzywaniem, pochłaniającym spore zasoby finansowe i czasowe, firmy (szczególnie te duże, o strukturze korporacyjnej) decydują się na jego uruchomienie najczęściej w kilku określonych przypadkach.

Stosunkowo najczęściej narzędzie to bywa stosowane w odniesieniu do kadry menedżerskiej. Osoba pełniąca funkcję kierowniczą może dzięki temu dowiedzieć się, jak jest postrzegana zarówno przez swoich przełożonych, jak i podwładnych. Dodatkowym uzupełnieniem tych informacji może być feedback od współpracowników, klientów. Bywa, że niektóre firmy decydują się nawet na rozszerzenie tej perspektywy o uzupełnienie jej o informacje zwrotne od najbliższej rodziny.

Raport, który w efekcie otrzymuje menedżer, może być inspiracją dla niego samego, w jakim kierunku dalej rozwijać swoje kompetencje. Stanowi często wartość samą w sobie – nawet jeśli menedżer nie otrzymuje szeroko zakrojonego wsparcia rozwojowego i samodzielnie (lub przy wsparciu zewnętrznego konsultanta ds. rozwoju, który omawia z nim uzyskane wyniki) planuje, jakie obszary i w jaki sposób chce wzmacniać.

Może jednak być także cenną wskazówką dla przełożonego, jeśli ten decyduje się zaangażować we wspieranie swojego podwładnego w rozwoju. Stanowi także nieocenione źródło informacji dla wszystkich osób, które planują działania rozwojowe obejmujące kadrę menedżerską – specjalistów ds. szkoleń, coachów wewnętrznych i zewnętrznych.

W przypadku osób, które nie są menedżerami, narzędzie to ma najczęściej zastosowanie jako etap wstępny, pomagający zdiagnozować potrzeby rozwojowe, np. osób zakwalifikowanych do programów rozwojowych dla młodych talentów, programów dedykowanych przyszłym liderom, które mają wydobywać i rozwijać potencjał przywódczy.

W każdym przypadku – zarówno menedżerów, jak i specjalistów, szczególnie istotne jest zaplanowanie, jakiego rodzaju wsparcie otrzymają te osoby, które pomoże im najpierw właściwie odczytać i zinterpretować zawarte w raporcie informacje, a następnie w efektywny sposób wykorzystać otrzymaną informację zwrotną jako inspirację i motywację do rozwoju. Raport po procesie 360 stopni powinien bowiem być początkiem, a nie ostatnim elementem działań rozwojowych, jakie firma oferuje swoim pracownikom.

Ocena 360 stopni to często stosowane narzędzie wspierania oceny i rozwoju kompetencji pracowników. Polega na zebraniu informacji zwrotnych na temat stylu działania konkretnej osoby w gronie jej współpracowników, klientów, podwładnych (jeśli jest to menedżer) i uzupełnienie jej informacją zwrotną od przełożonego. Zgromadzone w ten sposób dane porównywane są do samooceny osoby, której tej proces dotyczy.