Nie możemy zgubić człowieczeństwa

Czym zajmuje się Centralny Ośrodek Informatyki? Myślę, że niewiele osób kojarzy firmę.

Centralny Ośrodek Informatyki, czyli COI, jest największą w Polsce państwową firmą IT. Dbamy o bezpieczeństwo i poprawne działanie najważniejszych systemów państwowych. Tworzymy i rozwijamy cyfrowe rozwiązania, które ułatwiają życie milionom ludzi w Polsce: mObywatela, Profil Zaufany, Rejestry Państwowe oraz wiele e-usług, dzięki którym sprawy urzędowe można załatwiać przez internet. Jesteśmy software house’em, ale robimy dużo więcej. Współpracujemy z instytucjami państwowymi i samorządami, identy - fikujemy potrzeby, projektujemy rozwiązania, dbamy o bezpieczeństwo, dostępność cyfrową, doświadcze - nia użytkownika, edukację oraz wiele innych obszarów, dzięki którym polska administracja staje się cyfrowa w przyjazny sposób. Nasze zadania wyznacza minister cyfryzacji, co potwierdza kluczową rolę COI w cyfryza - cji Polski i napędzaniu zmian w obszarze technologii.

Praca w administracji państwowej bywa często postrzegana jako ta, która nie daje szans na realizację ambicji zawodowych czy wdrażanie innowacyjnych projektów. Czy słusznie?

Często spotykam się z tym stereotypem, ale COI jest organizacją, która całkowicie temu zaprzecza. Tu można realizować się zawodowo, wdrażać ambitne projekty i przede wszystkim awansować. Sama jestem tego najlepszym przykładem. Po raz pierwszy dołączyłam do firmy w 2018 r. na stanowisko kierownika zespołu personalnego – to była wówczas średniej wielkości organizacja zatrudniająca około 500 pracowników, a jej znaczenie nie było tak kluczowe, jak obecnie. Kiedy po przerwie w 2023 r. wróciłam do COI na stanowisko zastępcy dyrektora Departamentu HR, organizacja diametralnie się zmieniała. Obecnie zatrudniamy ponad 1,7 tys. pracowników, ja bardzo szybko awansowałam i obecnie kieruję Departamentem HR składającym się z 40 osób. Oczywiście jako jednostka administracji publicznej musimy kierować się w swojej działalności przepisami, które nie dotyczą biznesu – jak np. zamówienia publiczne. To może spowalniać pewne procesy, ale z pewnością nie hamuje naszego roz woju. W swojej pracy cały czas się rozwijam, reali zuję ciekawe projekty HR-owe, uczę się nowych rzeczy, aby potem dzielić się wiedzą z innymi. Taką możliwość mam dzięki akceptacji i wsparciu moich działań przez dyrekcję COI. To bardzo ważne, aby zarząd firmy był ambasadorem działań HR-owych, a tak jest w naszym przypadku. Wyznajemy zasadę, że kluczem do sukcesu są ludzie.

Systemy związane z cyfryzacją państwa wymagają wysokiej klasy specjalistów, COI nie może sobie więc pozwolić na ryzyko braku kadry i niedokończenia kluczowych w skali państwa projektów. To duża odpowiedzialność dla Departamentu HR?

Odczuwamy tę presję, dodatkowo musimy rywalizować z prywatnymi podmiotami o specjalistów IT. Nie mamy łatwego zadania, bo choć oferujemy atrakcyjne warunki, konkurencja na wynagrodzenia z gigantami technologicznymi po prostu nie jest możliwa. Jednak mamy to szczęście i przywilej, że w większości pracują z nami ludzie z poczuciem misji, którzy chcą zmieniać nasze państwo, ułatwiać codzienne życie obywatelom. To szczytny cel i wie lu chce go realizować wspólnie z nami. Z takiego poczucia misji wywodzi się wysoki poziom zaan gażowania zespołów i to widać na każdym etapie prac. Współpracujemy z dużą grupą entuzjastów, którzy chcą mieć realny wpływ na funkcjonowa nie państwa, a my im to umożliwiamy. Dlatego też notujemy bardzo niską rotację. Oczywiście dużo pracy wymaga znalezienie unikatowych kompe tencji na rynku, choć i tu oferta pracy nad takimi systemami, jak mObywatel czy CEPiK jest dla wielu kandydatów kusząca. Realizacja takich projektów po prostu dobrze wygląda w CV.

Brak problemów ze znalezieniem nowych pracowników to również efekt profesjonalnie realizowanych procesów rekrutacji?

Z systematycznie prowadzonych ankiet wśród kandydatów, zarówno osób, które dołączyły do nasze go zespołu, jak i tych, które nie otrzymały oferty współpracy – wiemy, że zadowolenie z procesu rekrutacji jest wysokie. Wpływa na to zoptymalizowanie czasu trwania rekrutacji i maksymalne jego skrócenie. Kładziemy nacisk na otwartą komunikację z kandydatem i konkretny feedback. Zależy nam, aby utrzymywać dobre relacje także z tymi, którzy nie otrzymali propozycji pracy – ich pozytywne wrażenia po spotkaniu z rekruterem są dobrym prognostykiem na nawiązanie ewentualnej współpracy w przyszłości.

Badania wskazują, że dobrze przeprowadzony onboarding zwiększa o 90 proc. szansę na pozostanie nowo zatrudnionych pracowników w firmie nawet do trzech lat. Jakie są praktyki COI w tym zakresie?

Zdajemy sobie sprawę, że doświadczenia z początku współpracy mają duże znaczenie dla późniejszego funkcjonowania zatrudnionych w organizacji. W pierwszym dniu w COI nowym pracownikom przekazujemy informację o tym, co ich czeka w firmie krok po kroku. Oczywiście otrzymują niezbędny sprzęt, poznają siedzibę i zespół współpracowników. Dodatkowo każdy nowo przyjęty jest zaprasza ny na lunch z przełożonym, podczas którego może się dowiedzieć czegoś więcej o firmie, a także uzyskać odpowiedzi na ważne dla kandydata pytania. Takim działaniem budujemy świadomość tego, jak istotna jest obustronna informacja zwrotna w relacji pracownik – przełożony. Dla większego komfortu kandydata wprowadziliśmy także rolę buddy’ego, który towarzyszy mu w pierwszych dniach pracy i jest dla niego wsparciem. Onboarding w COI trwa od trzech do sześciu miesięcy i ma swój ustalony plan. Zwykle po około trzech miesiącach przeprowadzona jest ankieta badająca poziom zadowolenia oraz opinie o samym procesie. Cieszy nas, że oceny są wysokie, co w praktyce przekłada się na minimalny wskaźnik rezygnacji w początkowym okresie zatrudnienia, a aż 90 proc. osób zostaje z nami dłużej niż rok.

Ale na procesie rekrutacji i onboardingu troska o pracownika się nie kończy?

To prawda, zależy nam, aby pracownicy czuli się z nami dobrze przez cały okres współpracy. Dlatego oferujemy wiele atrakcyjnych benefitów, np. „wczasy pod gruszą”, prywatną opiekę medyczną, kafeterię myBenefit, kartę Multisport oraz wiele innych. Na szczególną uwagę zasługuje dzień wolny w urodziny czy czterotygodniowy płatny urlop na regenerację, z którego może skorzystać każdy po przepracowaniu minimum trzech lat. Nie stawiamy żadnych dodatkowych wymagań, aby pracownik mógł go otrzymać, wystarczy, że po uzgodnieniu ze swoim przełożonym zgłosi taką potrzebę do Departamentu HR. Dodatkowo oferujemy dwa dni wolne na realizację wolontariatu – tu każdy pracownik ma dowolność wyboru, w jakie działania chciałby się zaangażować. Na co dzień dbamy też o podnoszenie kompetencji kadry – korzystamy ze szkoleń wewnętrznych i propozycji z rynku. U nas każdy może awansować albo zmienić projekt, kiedy tego potrzebuje. Pomagamy pracownikom rozwijać się wewnątrz firmy, na bieżąco reagujemy na pojawiające się potrzeby, nie tylko w zakresie szkoleń specjalistycznych, lecz także kompetencji miękkich. Staramy się, aby każdy projekt był szyty na miarę zespołu i dopasowany do konkretnych oczekiwań uczestników. W miarę możliwości dbamy o to, aby projekty dla zespołów były realizowane offline, dzięki temu zyskujemy czas na dodatkową integrację, budowanie relacji między pracownikami, co w dobie pracy zdalnej jest nie do przecenienia.

Czy poziom employee experience jest dla firmy satysfakcjonujący?

Opieramy się na danych potwierdzonych badaniami. Wyniki eNPS wahają się od –100 do +100, my plasujemy się na poziomie –2, czyli dokładnie w połowie. Tym samym uzyskaliśmy informację, że w tym obszarze mamy przestrzeń do poprawy. Zidentyfikowaliśmy główne obszary wymagające zmiany i pracujemy nad tym. Jestem przekonana, że w kolejnym badaniu nasi pracownicy docenią, iż problemy, na które zwracali uwagę w ankiecie, zostały rozwiązane. Oczywiście na bieżąco informujemy o przebiegu prac nad zmianą, bo dzięki temu pracownicy czują, że poważnie traktujemy ich uwagi, a ich głos ma dla nas znaczenie. Kolejne badanie zostało zaplanowane na przełomie trzeciego i czwartego kwartału 2025 r.

Jak postrzega Pani rolę liderów w budowaniu kultury organizacyjnej otwartej na wykorzystanie sztucznej inteligencji, w której pracownicy postrzegają AI jako wsparcie, a nie zagrożenie?

Przyznam, że dziwią mnie dyskusje w tym tonie, szczególnie, że wzbudzają niepokój i poczucie zagrożenia wśród pracowników, a przecież sztuczna inteligencja nie będzie w stanie całkowicie wyeliminować pracowników i do tego w szybkim tempie, jak niektórzy przewidują. Widzę dużo pozytywów z wykorzystania AI w naszej działalności, to nam pomaga w pracy, a nie ją odbiera. Poprawia naszą efektywność, eliminuje uciążliwe i powtarzalne zadania, przyspiesza procesy. Jeśli wśród pracowników pojawiłyby się jakiekolwiek obawy w związku z tym, rolą liderów jest zadbanie o ich komfort. To wymaga edukacji i jasnego komunikowania, jakie są intencje pracodawcy. My chcemy wykorzystać potencjał AI nie w celu redukcji zatrudnienia, ale stworzenia możliwości rozwoju pracowników, realizacji ambitniejszych zadań.

Jak Pani wspomniała, wiele zależy od postawy i umiejętności feedbacku liderów. Na jakie wsparcie organizacji mogą oni liczyć?

Obecnie jesteśmy w trakcie pilotażowego wdrożenia ścieżek rozwojowych dla wszystkich pracowników. Taką ścieżkę może przejść każdy, ale nie ma takiego obowiązku. Pracownik wspólnie ze swoim przełożonym decyduje o tym, jakie kompetencje i w jakim zakresie mogą być rozwijane. Dotyczy to również menedżerów – działaniami rozwojowymi chcemy objąć zwłaszcza liderów tuż po awansie wewnętrznym. Doskonale rozumiem, jak ciężko jest pełnić funkcję kierownika czy dyrektora i udzielać konstruktywnego feedbacku pracownikowi, z którym przed chwilą pracowało się biurko w biurko. Dlatego staramy się o nich zadbać. Stworzony został specjalny program „Krótko o zarządzaniu”, w skrócie KOZ(a), w trakcie którego, staramy się przekazać młodym stażem liderom podstawową wiedzę niezbędną do zarządzania ludźmi. Lider powinien wiedzieć, czego potrzebuje, aby efektywnie zarządzać swoim zespołem, a my jako Departament HR będziemy mu to zapewniać.

Większość liderów HR ma tę świadomość, że menedżerowie są dziś przytłoczeni obowiązkami. To tylko potwierdza, że projekty, takie jak KOZ(a) są konieczne.

Z perspektywy ośmiu miesięcy funkcjonowania KOZ(y) widzimy, jak bardzo projekt trafił w potrzeby liderów. Cieszy się dużym powodzeniem, mamy 70 proc. frekwencję na cotygodniowych spotkaniach, a poziom zadowolenia z zajęć to ponad 90 proc. Jest tyle kwestii do opracowania, ciągle rodzą się nowe tematy, program jest realizowany w odpowiedzi na konkretne potrzeby – menedżerowie zgłaszają je na bieżąco. Zajęcia potwierdziły, jak bardzo kierownicy średniego szczebla potrzebują naszego wsparcia, bo czują się przeciążeni, nierzadko wypaleni, mają problemy z zarządzaniem własnymi emocjami, niepokojem. Zainteresowanie tym tematem przerosło nasze oczekiwania.

Z czego może głównie wynikać?

W mojej ocenie duży wpływ na pogarszającą się kondycję menedżerów i ich pracowników ma praca zdalna. To, co jeszcze kilka lat temu wydawało nam się doskonałym rozwiązaniem, dziś pokazuje swoje złe oblicze. Brakuje nam spotkań w biurze, rozmów przy kawie, interakcji z drugim człowiekiem. Większość czasu pracownicy spędzają przed komputerem, zatopieni w swoich projektach, bez kontaktu z kimkolwiek. My ze sobą nie rozmawiamy, a nawet jeśli, to za pośrednictwem różnego rodzaju komunikatorów, często nawet nie widzimy swojej twarzy. To rodzi frustrację. Jeśli do tego dołożymy przeciążenie projektami – a z tym właściwie w każdej firmie mamy dziś do czynienia – o wypalenie nietrudno.

Czy Departament HR stara się przeciwdziałać temu zjawisku?

To jeden z naszych priorytetów. Już od dłuższego czasu oferujemy pracownikom dostęp do platformy Helping Hand, która pomaga im zadbać o ogólny dobrostan. Pracownicy znajdą tu filmy i podcasty m.in. o tym, jak radzić sobie ze stresem, lękiem, trudnymi emocjami, dostępne są tu różnego rodzaju narzędzia do samorozwoju, ale także terapia online, wsparcie psychologów, terapeutów i coachów. Anonimowe raporty wskazują, że pracownicy chętnie korzystają z tego rozwiązania. Dążymy do zapewnienia równowagi między pracą a życiem osobistym – staramy się po godzinach pracy nie wysyłać służbowych maili, a jeśli taki się zdarzy, pracownik nie ma obowiązku na niego odpowiadać. Pracujemy w elastycznych godzinach (zaczynamy między 7:00 a 10:00), a także oferujemy dodatkowy urlop na regenerację, o którym wspominałam wcześniej. Oczywiście organizujemy spotkania w siedzibie firmy, które mają na celu integrację zespołów, ale udział w nich jest dobrowolny.

Czy firma celebruje wspólne sukcesy?

Niedawno wdrożyliśmy „PoleCOIkę” – aplikację służącą wzajemnemu docenianiu – każdy pracownik może dać komuś innemu pochwałę. „PoleCOIka” to efekt pracy osób, które aplikowały do odbycia stażu w COI. Platforma cieszy się dużym powodzeniem – w ciągu miesiąca pojawiło się na niej ponad 1,2 tys. pochwał. Widzimy więc, jak bardzo pracownicy spragnieni są doceniania. Oczywiście chcielibyśmy celebrować nasze sukcesy jak najczęściej wspólnie w biurze, ale mając tak rozproszony zespół, ciężko jest to zrealizować.

Czy Pani zdaniem zdalny model pracy przyczynia się także do spadku efektywności zespołów? Czy powrót do biura mógłby rozwiązać ten problem?

Obserwuję, że wiele firm technologicznych nakazuje swoim pracownikom powrót do biura. My nie chcemy tego robić, tym bardziej że nie mamy takiego narzędzia, którym możemy zbadać, że wydajność pracy w systemie stacjonarnym rzeczywiście byłaby wyższa. Ufamy, że czas przeznaczony na pracę specjaliści wykorzystują na rzecz naszej firmy. Zapewne znajdą się osoby, którym praca zdalna umożliwi współpracę również z innymi firmami, ale czy to zawsze będzie znaczyło, że są dla nas mniej efektywni?

Jednym z łączników, który nawet w trudnych czasach pozwala organizacji być efektywnym, jest kultura organizacyjna. Na jakie wartości stawia dziś COI?

Dobrze sformułowana misja pozwala jednoczyć się i działać razem nawet w trudnych okolicznościach. W naszym przypadku kierujemy się misją: „Tworzymy państwo przyjazne Obywatelom, zapewniając im obsługę spraw urzędowych poprzez wygodny i bezpieczny dostęp do rozwiązań cyfrowych”. Umożliwiając realizację tak ambitnej misji, opracowaliśmy i spisaliśmy nasze wartości, bo dzięki temu możemy kierować się nimi na co dzień. Dla nas ważne są: zaufanie, zaangażowanie, współpraca, odpowiedzialność, innowacyjność. Praca w rozproszonym zespole jest możliwa tylko wtedy, gdy opiera się na wzajemnym zaufaniu. Dlatego nie kontrolujemy, co pracownicy robią w czasie pracy, ale rozliczamy ich ze zleconych zadań. Oczywiście realizacja celów w wyznaczonym terminie i oczekiwanym poziomie nie będzie możliwa bez zaangażowania i motywacji do działania, a także współpracy. Staramy się brać odpowiedzialność za to, co robimy. Rozwijamy kompetencję przedsiębiorczości, poczucie, że pracownik w pełni odpowiada za realizację tego, w co jest zaangażowany. Za tym jednak musi iść akceptacja firmy na popełnianie błędów i wyciąganie lekcji z odniesionych porażek. W tym obszarze mamy jeszcze sporo do zrobienia, jesteśmy jednak świadomi, że bez takiego podejścia nie będziemy mieli szans na innowacyjność. A na niej bardzo nam zależy.

Czy uważa Pani, że w firmie IT, mocno skoncentrowanej na innowacyjności i rozwoju technologii, można zgubić człowieczeństwo?

Obcując na co dzień z technologią – tworząc ją, odkrywając coraz większe możliwości, jakie nam daje, można ulec złudzeniu, że będzie ona w stanie zastąpić nam kontakt z drugim człowiekiem. Już dziś większość naszych potrzeb życiowych jesteśmy w stanie zrealizować przez internet. Ale moim zdaniem to droga donikąd. Nie wolno nam zgubić człowieka – im więcej technologii w naszym życiu, tym bardziej powinniśmy dbać o budowanie relacji i w pracy, i poza nią. Tu właśnie postrzegam znaczącą rolę działów HR – troska o to, aby wykonując swoje obowiązki jak najczęściej pracować z drugim człowiekiem, a nie z maszyną. Bardzo cenię sobie bezpośrednie kontakty z pracownikami, doceniam, że chcą ze mną rozmawiać nie tylko jak pracownik z pracownikiem, ale po prostu, jak człowiek z człowiekiem.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk

KATARZYNA OKSIŃSKA Dyrektorka Departamentu HR w Centralnym Ośrodku Informatyki. Doświadczona specjalistka w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, ma wieloletnie doświadczenie w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnych. Jej kompetencje obejmują również kształtowanie polityki wynagrodzeń i benefitów oraz prowadzenie działań mających na celu zwiększenie zaangażowania i satysfakcji z pracy