Siła wspólnych doświadczeń

Jaką rolę odgrywają dziś doświadczenia pracowników w budowaniu przewagi konkurencyjnej tak dużej organizacji jaką jest PKO Bank Polski?

Wszystko zaczyna się od klienta. To jego doświadczenia są ostateczną miarą sukcesu organizacji, w tym również działu HR. Nie da się ich budować bez równie świadomego budowania doświadczeń pracowników. Dlatego employee experience nie jest dla nas celem samym w sobie, ale sposobem tworzenia wartości dla klientów i całego biznesu. To, jak pracownicy funkcjonują w organizacji, bezpośrednio przekłada się na jakość relacji z klientami. Dotyczy to zarówno pracowników oddziałów, jak i osób pracujących nad rozwiązaniami cyfrowymi czy procesami wewnętrznymi. Każdy z nich ma wpływ na doświadczenia klienta. Dlatego naszym zadaniem jest tworzenie środowiska pracy, w którym ludzie mogą skutecznie realizować swoje cele, rozwijać się i mieć poczucie sensu wykonywanej pracy.

Co to oznacza dla samej funkcji HR? Gdzie kończy się dziś jej rola operacyjna, a zaczyna strategiczna?

Nie postrzegam tych ról jako przeciwstawnych. HR nadal odpowiada za sprawne funkcjonowanie wielu procesów i wspieranie pracowników w codziennej pracy. To pozostaje bardzo ważnym elementem naszej odpowiedzialności. Jednocześnie coraz częściej uczestniczymy w decyzjach, które mają bezpośredni wpływ na sposób funkcjonowania całej organizacji. Naszą rolą jest tworzenie takich rozwiązań, które pomagają realizować cele biznesowe, wzmacniają kulturę organizacyjną i przygotowują organizację na kolejne zmiany. To właśnie dlatego dział HR staje się partnerem biznesu – nie dlatego, że rezygnuje z funkcji wspierającej, ale dlatego, że potrafi połączyć codzienne działania z długofalowym rozwojem organizacji.

W wielu firmach nadal funkcjonuje przekonanie, że dobre miejsce pracy oznacza przede wszystkim komfort pracowników. Pani rozumie to inaczej.

Zdecydowanie. Dobre miejsce pracy nie oznacza miejsca, w którym nie stawia się wymagań. Wręcz przeciwnie. Oczekujemy od pracowników rozwoju, gotowości do zmian i osiągania ambitnych rezultatów. Jednocześnie uważamy, że organizacja ma obowiązek dobrze wynagradzać za zaangażowanie i osiągnięcia, tworzyć najlepsze warunki pracy oraz zapewniać możliwości rozwoju. To bycie fair wobec pracowników. Największym sukcesem jest dla mnie to, że nie budujemy fałszywej alternatywy między wysoką efektywnością a satysfakcją ludzi. Nie wierzę w organizacje, które mówią, że trzeba wybrać jedno albo drugie. Wierzę, że można jednocześnie osiągać ambitne wyniki biznesowe i budować wysokie zaangażowanie pracowników. To wymaga konsekwencji, ale jest możliwe.

Użyła Pani określenia fair. Co ono oznacza w codziennych interakcjach z pracownikami?

To przede wszystkim uczciwość i przejrzystość w relacjach z pracownikami. Chcemy jasno komunikować oczekiwania, ale równie jasno pokazywać, jak podejmujemy decyzje dotyczące ludzi. Nie unikamy trudnych tematów. Rozmawiamy o nich otwarcie, bo uważamy, że właśnie w ten sposób buduje się zaufanie. Dla mnie bycie fair oznacza również odwagę prowadzenia trudnych rozmów i opierania ich na faktach, a nie na emocjach czy domysłach. Takie podejście daje pracownikom przestrzeń do otwartego mówienia o swoich wątpliwościach, a menedżerom pozwala prowadzić partnerski dialog oparty na rzetelnych informacjach. Dzięki temu nawet trudne decyzje stają się bardziej zrozumiałe, a rozmowa koncentruje się na rozwiązaniach, a nie na przypuszczeniach. To filozofia, która przenika wiele naszych działań – od sposobu zarządzania przez menedżerów po rozwiązania dotyczące wynagrodzeń.

Jednym z najbardziej odważnych przykładów takiego podejścia było wprowadzenie transparentności wynagrodzeń jeszcze przed wejściem w życie nowych regulacji. Dlaczego zdecydowali się Państwo na ten krok?

Uznaliśmy, że tak będzie uczciwe wobec pracowników. W praktyce oznacza to, że każda osoba zatrudniona w banku może sprawdzić na swoim profilu pracownika w aplikacji, jak jej wynagrodzenie odnosi się do mediany rynkowej. Nie jest to jednorazowa informacja, ale rozwiązanie, które funkcjonuje na stałe i jest regularnie aktualizowane wraz z pojawianiem się nowych danych płacowych. Oczywiście wiedzieliśmy, że taka decyzja wywoła emocje. Mówimy przecież o organizacji zatrudniającej ponad 22 tys. osób, a więc również o ponad 22 tys. indywidualnych historii i oczekiwań. Jednocześnie od początku patrzyliśmy na transparentność wynagrodzeń nie tylko z perspektywy pracowników, ale również menedżerów. To bardzo dobre narzędzie do prowadzenia odpowiedzialnych rozmów o wynagrodzeniach, rozwoju i oczekiwaniach wobec pracowników. Zależało nam na tym, aby dyskusja opierała się na faktach i odniesieniu do rynku, a nie na domysłach czy porównaniach między pracownikami. Dlatego uznaliśmy, że warto przejść przez ten proces jeszcze przed wejściem w życie nowych regulacji. Dzisiaj mogę powiedzieć, że był to jeden z najważniejszych kroków w budowaniu kultury organizacyjnej opartej na otwartości, zaufaniu i bezpieczeństwie psychologicznym.

Nie brakuje pracodawców, którzy obawiają się, że jawność wynagrodzeń prowadzi przede wszystkim do konfliktów. Czy tak było w banku?

Byliśmy świadomi, że emocje się pojawią, bo wynagrodzenie jest jednym z najbardziej wrażliwych tematów w każdej organizacji. Jednocześnie bardzo pozytywnie zaskoczyła nas dojrzałość pracowników. Okazało się, że otwarta rozmowa nie prowadzi do konfliktów, ale pozwala oswoić temat, który wcześniej często funkcjonował w sferze domysłów. Trzeba też pamiętać, że ludzie i tak porównują swoje wynagrodzenia oraz rozmawiają o nich między sobą. Transparentność nie stworzyła więc nowego zjawiska – ona po prostu uporządkowała rzeczywistość i nadała tym rozmowom bardziej merytoryczny charakter. To doświadczenie utwierdziło nas w przekonaniu, że warto rozmawiać otwarcie również o trudnych tematach.

Coraz częściej mówi się o tym, że o sukcesie firmy będzie decydowała kultura organizacyjna. Czy zgadza się Pani z takim podejściem?

Zdecydowanie tak. Przez większość mojej pracy zawodowej miałam przywilej pracy w organizacjach, w których zarządy rozumiały znaczenie kultury organizacyjnej. Dzięki temu nie musiałam nigdy przekonywać, że jest ona ważna. Tak samo jest w PKO BP. Dzisiaj powiedziałabym nawet więcej – kultura organizacyjna nie jest już przewagą konkurencyjną, ale warunkiem skutecznego funkcjonowania organizacji. Ludzie mogą odejść z firmy fizycznie, składając wypowiedzenie, ale mogą również odejść wewnętrznie, przestając angażować się w swoją pracę. To drugie zjawisko jest znacznie trudniejsze do zauważenia i często bardziej niebezpieczne. Kultura organizacyjna może temu przeciwdziałać, ale wymaga ciągłej pracy. Nie da się jej zbudować jedną inicjatywą czy programem. Jest efektem codziennych decyzji podejmowanych przez liderów i funkcjonowania całej organizacji.

Skoro to liderzy w dużym stopniu kształtują kulturę organizacyjną, jakich menedżerów potrzebuje dziś PKO BP?

Paradoksalnie nie uważam, że potrzebujemy zupełnie nowego modelu przywództwa. Najbardziej wartościowe wciąż pozostają podstawowe kompetencje menedżerskie. Dobry lider powinien umieć jasno wyznaczać cele, mądrze delegować zadania, monitorować ich realizację i udzielać rzetelnej informacji zwrotnej. Równie ważne jest zainteresowanie pracownikiem jako człowiekiem oraz myślenie o jego rozwoju w dłuższej perspektywie. To kompetencje, które nie tracą na znaczeniu mimo dynamicznych zmian technologicznych. Oczywiście menedżer powinien również wspierać wykorzystywanie nowych narzędzi, w tym sztucznej inteligencji, ale nie zastąpią one fundamentów dobrego zarządzania. To właśnie one budują zaufanie, zaangażowanie i skuteczność zespołów.

Wiele z tych kompetencji okazuje się znacznie trudniejszych do uzyskania niż mogłoby się wydawać. Co jest dziś największym wyzwaniem w pracy menedżera?

Myślę, że przede wszystkim odwaga. Od niej zaczyna się zaufanie w zespole. Menedżer powinien mieć odwagę jasno mówić o oczekiwaniach, udzielać rzetelnej informacji zwrotnej i doceniać pracowników, którzy osiągają najlepsze wyniki. To wcale nie jest łatwe. Często bezpieczniej wydaje się traktować wszystkich jednakowo, bo takie podejście budzi mniej emocji. Tymczasem sprawiedliwość nie oznacza równości za wszelką cenę. Jeżeli najlepszy pracownik nie otrzymuje uznania za swoje osiągnięcia, bardzo szybko traci motywację i zaangażowanie. Docenianie nie sprowadza się wyłącznie do wynagrodzenia czy premii. To również umiejętność zauważania wysiłku, otwartego mówienia o dobrych rezultatach i pokazywania, że wysoka jakość pracy ma znaczenie dla organizacji. Równie ważna jest odwaga prowadzenia trudnych rozmów z szacunkiem i w oparciu o fakty. Właśnie dlatego odwaga menedżerska pozostaje jednym z najważniejszych elementów budowania kultury organizacyjnej. To obszar, nad którym będziemy pracować zawsze, niezależnie od tego, jak zmienia się rynek czy technologia.

Jeśli odwaga menedżerska buduje zaufanie, to jakie miejsce w kulturze organizacyjnej banku zajmuje bezpieczeństwo psychologiczne?

Jest dla nas kluczowe. Zależy mi jednak na tym, żeby nie było utożsamiane z obniżaniem wymagań. To dwa zupełnie różne pojęcia. Można jednocześnie stawiać ambitne cele i tworzyć środowisko, w którym ludzie mają odwagę mówić o problemach, zadawać pytania czy zgłaszać wątpliwości. Trzeba jednak pamiętać, że bank działa w bardzo silnie regulowanym otoczeniu. Są obszary, w których nie ma miejsca na błędy, ponieważ ich konsekwencje byłyby bardzo poważne zarówno dla klientów, jak i dla organizacji. Dlatego nie mówimy o przyzwoleniu na pomyłki w każdym procesie. Staramy się świadomie wyznaczać przestrzenie, w których można eksperymentować i rozwijać nowe rozwiązania, a jednocześnie jasno określamy te miejsca, gdzie jakość i bezpieczeństwo muszą być absolutnym priorytetem. Jeżeli błąd się pojawia, natychmiast analizujemy go zespołowo i wyciągamy wnioski. To właśnie w ten sposób budujemy organizację uczącą się.

Z jednej strony zmienia się kultura organizacyjna, z drugiej znaczący wpływ na pracę wywiera sztuczna inteligencja. Jakie wyzwania stawia AI przed menedżerami w banku?

Największa zmiana dotyczy dziś planowania zasobów. Coraz częściej będziemy zarządzać pracą zespołów oraz zadaniami wykonywanymi przez agentów AI. To oznacza konieczność podejmowania decyzji, które zadania najlepiej wykonywać z udziałem człowieka, a które warto powierzyć sztucznej inteligencji. Wyzwaniem będzie nie tylko właściwy podział pracy, ale również projektowanie hybrydowego wykonywania zadań oraz ocena ich efektywności. To zupełnie nowa odpowiedzialność dla menedżerów, ponieważ wcześniej nie zarządzaliśmy zespołami, w których praca jest wykonywana przez pracowników i przez narzędzia.

Jak firma przygotowuje pracowników do takiej zmiany?

Przede wszystkim zakładamy, że ludzie są gotowi się uczyć. Obserwuję ogromną ciekawość nowych technologii. Wielu pracowników korzysta już ze sztucznej inteligencji, czasem nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Naszym zadaniem jest stworzenie bezpiecznych zasad korzystania z tych narzędzi i zapewnienie możliwości rozwoju kompetencji wszystkim zainteresowanym. W banku szczególnie ważne jest bezpieczeństwo danych, dlatego bardzo dużo uwagi poświęcamy budowaniu świadomości, jak odpowiedzialnie korzystać z AI. Jednocześnie zachęcamy pracowników do eksperymentowania z nowymi rozwiązaniami, pamiętając, że najważniejsze pozostaje krytyczne myślenie i umiejętność weryfikowania odpowiedzi generowanych przez AI.

Jednym z tematów, który regularnie wraca w dyskusjach o przyszłości pracy, są relacje w zespołach. Czy praca hybrydowa utrudnia ich budowanie?

Relacje są jednym z najważniejszych powodów, dla których warto spotykać się w biurze. Nie jesteśmy zwolennikami ani pełnego powrotu do pracy stacjonarnej, ani całkowicie zdalnego modelu. Uważamy, że większość czasu warto pracować razem, pozostawiając jednocześnie przestrzeń na pracę zdalną. Rozwój, uczenie się od siebie i budowanie więzi przebiegają znacznie skuteczniej podczas bezpośrednich spotkań. Jednocześnie szanujemy różne potrzeby pracowników. Dlatego bardzo ważna jest szczera rozmowa o oczekiwaniach organizacji i konsekwencjach poszczególnych modeli pracy. Nie wierzę w rozwiązania narzucane siłą. Wierzę natomiast w uczciwe przedstawienie argumentów. Firma ma prawo określać swoje oczekiwania, ale powinna być również świadoma, że część pracowników może podjąć inną decyzję. Najważniejsze jest, aby zasady były jasne dla wszystkich. W przeciwnym razie bardzo szybko pojawia się poczucie niesprawiedliwości.

PKO Bank Polski jest jednym z największych pracodawców w Polsce. Czy taka skala oznacza również odpowiedzialność za wyznaczanie kierunków rozwoju zarządzania ludźmi?

Zdecydowanie tak. Pozycja naszej organizacji daje nam wyjątkową możliwość wpływania na rynek pracy i świadomie z niej korzystamy. Staramy się projektować rozwiązania odpowiadające na potrzeby wszystkich grup pracowników – niezależnie od miejsca pracy czy charakteru wykonywanych zadań. To wymaga dobrego rozumienia specyfiki organizacji i odejścia od projektowania rozwiązań wyłącznie z perspektywy centrali. Z przedsięwzięć, które wdrożyliśmy, a które szczególnie wpłynęły na rozwój naszej kultury organizacyjnej, na pierwszym miejscu wymieniłabym wspomnianą wcześniej transparentność wynagrodzeń. Uważam, że był to jeden z najważniejszych kroków wzmacniających otwartość i zaufanie w organizacji. Bardzo ważnym obszarem są również działania na rzecz różnorodności. Jesteśmy dumni z podpisania Karty Różnorodności, chcemy budować środowisko pracy, w którym każdy ma równe szanse rozwoju i może w pełni wykorzystywać swój potencjał. Naturalnym rozwinięciem tego podejścia jest także inicjatywa Bank Kobiet. To projekt tworzony oddolnie przez pracowniczki, który przy wsparciu zarządu i działu HR realnie wspiera rozwój kobiet w organizacji. Dla mnie jest to również dowód, że rolą działu HR nie jest organizowanie wszystkiego samodzielnie, ale tworzenie warunków, w których dobre inicjatywy mogą powstawać i rozwijać się oddolnie.

Jak będzie wyglądała funkcja HR za kilka lat? Czy jest Pani w tej kwestii optymistką?

Jestem przekonana, że znaczenie funkcji HR będzie zależało od tego, jaką wartość wnosi do biznesu. Mogę wyobrazić sobie organizację, w której tradycyjnie rozumiana funkcja HR nie odgrywa dużej roli. Nie wyobrażam sobie natomiast organizacji, która nie planuje swoich zasobów, nie przygotowuje ludzi do zmian i nie wspiera liderów w realizacji strategii. To właśnie te obszary będą decydowały o przyszłości naszej funkcji. Coraz większego znaczenia nabiera również przygotowanie organizacji do delegowania części zadań agentom AI. To wyzwanie, którego nie można odłożyć na później. Dla mnie jednak punktem wyjścia pozostaje zawsze klient. To jego potrzeby wyznaczają kierunek wszystkich działań organizacji, również tych związanych z zarządzaniem ludźmi.

Mówi Pani o strategicznych wymaganiach, odpowiedzialności, ale jednocześnie zwraca uwagę na fun w pracy. W świecie, który staje się coraz bardziej wymagający, nie brzmi to trochę przewrotnie?

Wręcz przeciwnie – uważam, że będzie to jeden z istotnych elementów budowania organizacji przyszłości. Nie chodzi oczywiście o to, żeby każdy dzień składał się wyłącznie z przyjemnych zadań, ale wierzę w energię, która pojawia się wtedy, gdy ludzie czują, że uczestniczą w czymś ważnym, rozwijają się i mają wpływ na otaczającą ich rzeczywistość. To właśnie daje radość z pracy. Dlatego uważam, że rolą liderów i liderek jest nie tylko wyznaczanie celów i rozliczanie wyników. Powinni również budować środowisko, w którym ludzie po prostu chcą pracować. I właśnie tak rozumiem nowoczesne zarządzanie ludźmi – jako umiejętność łączenia wysokich wymagań z autentycznym zaangażowaniem i energią do działania. To połączenie, moim zdaniem, będzie w najbliższych latach jednym z najważniejszych wyróżników najlepszych organizacji.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk