Wiarygodność to podstawa działania

Po raz kolejny z rzędu ERGO Hestia została wyróżniona prestiżowymi certyfikatami Top Employer Polska i Great Place to Work. Utrzymanie się w gronie najlepszych pracodawców to nie jest łatwe zadanie?

To prawda, kolejne edycje są dla nas nie lada wyzwaniem. Proces certyfikacji Top Employer obejmuje szczegółowy audyt firmy w kluczowych obszarach, takich jak strategia HR, rozwój pracowników, różnorodność, dobrostan i środowisko, co daje nam informacje o poziomie procesów HR-owych w firmie w porównaniu z rynkiem. Natomiast wyniki ankiety Trust Index© przeprowadzonej wśród pracowników w ramach Great Place to Work dostarczają informacji o tym, jak oceniają oni poziom kultury organizacyjnej. Dzięki tym certyfikatom uzyskujemy kompletne informacje o ocenie działań Departamentu HR. Nie ukrywam, że mamy ambicję stałego wzrostu indykatorów objętych badaniem. To samo dotyczy naszego corocznego badania zaangażowania pracowników – strategia ERGO Hestii zakłada, że wskaźnik zaangażowania wyniesie co najmniej 80 proc. – w ubiegłym roku wyniósł 84 proc. Te wyniki z jednej strony dają nam powody do satysfakcji, z drugiej – są drogowskazem do dalszych działań – pokazują, o co musimy dbać i co utrzymywać na wysokim poziomie, aby satysfakcja pracowników była jak najwyższa.

W obu badaniach wysoki wskaźnik osiągnęła jakość środowiska pracy – co najbardziej cenią pracownicy?

Tworzenie atrakcyjnych warunków pracy to nasza mocna strona. Pracownicy doceniają m.in. wprowadzony regulamin zasad pracy, który zrewidowaliśmy po pandemii, a następnie rok później dokonaliśmy kolejnych zmian po wynikach ankiety. Wskazaliśmy możliwości pracy zdalnej dla różnych grup pracowników, skróciliśmy obowiązującą wcześniej przerwę w czasie godzin pracy, a przez to szybciej ją kończymy, mamy elastyczne godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy – to wszystko uzyskaliśmy w efekcie ustaleń z pracownikami. Niczego nie narzucaliśmy i to było dobre rozwiązanie. Stawiamy na dialog z pracownikami i wiele działań wprowadzamy po zasięgnięciu ich opinii. Mamy własną kantynę, a rowerzystom oferujemy darmowe lunche. Każdego dnia (poza okresem zimowym) mamy około 400 osób korzystających z tego benefitu. Organizujemy darmowe przeglądy rowerów, zajęcia gimnastyczne czy nordic walking po plaży w czasie pracy. W okresie letnim odbywają się zajęcia pływania na SUP-ie czy półkolonie dla dzieci pracowników. Bardzo aktywnie działa wolontariat – wspieramy pracowników i ich rodziny, którzy znaleźli się w trudnej sytuacji, ale również potrzebujących spoza firmy – organizujemy aukcje sprzedaży ubrań, domowych wypieków, książek itp. Od ponad 20 lat aktywnie działa fundacja należąca do Grupy ERGO Hestia – Integralia, która aktywizuje osoby z niepełnosprawnością – w samej Hestii pracuje 130 takich osób. Wart odnotowania jest także projekt Marina Zdrowia, czyli przychodnia dla pracowników znajdująca się na terenie naszego campusu. W ramach profilaktyki zdrowia psychicznego i fizycznego oferujemy pracownikom m.in. badania krwi, USG, konsultacje lekarzy różnych specjalizacji, psychologa i fizjoterapeuty. Marina Zdrowia prowadzi także działania edukacyjne i wspierające dbanie o zdrowie psychiczne i fizyczne. To tylko niektóre wysoko oceniane inicjatywy, jest ich dużo więcej.

Czy praca hybrydowa nie obniża poziomu zaangażowania oraz identyfikacji pracowników z firmą?

Jak wspomniałam, pracownicy w badaniu ankietowym wysoko ocenili ten sposób pracy, nie obserwujemy negatywnego wpływu na wyniki pracy. Nie jesteśmy restrykcyjni, jeśli chodzi o czas spędzony przed komputerem, np. w godzinach od 11:30 do 14:00 mamy przerwę od wewnętrznych spotkań. Pracownicy doceniają, że planujemy im czas na realizację zadań, ale także na wyjście na lunch, regenerację. Co więcej, wysoko oceniają sposób komunikacji z bezpośrednimi przełożonymi – 87 proc. osób potwierdziło to w badaniu. Podkreślają, że menedżer daje pracownikom przestrzeń do realizacji zadań, ufa, że będą one wykonane w wyznaczonym czasie. Zaufanie jest tu bardzo istotne. Te opinie znalazły również potwierdzenie w badaniu Great Place to Work – w obszarze poczucie przynależności pracownika do organizacji otrzymaliśmy wskaźnik 95,6 proc.

Jednak, jak wskazują badania, kwestią fundamentalną dla pracowników ciągle pozostaje wynagrodzenie. Czy Hestia jest konkurencyjna również pod tym względem?

Wśród pracowników wszystkich generacji adekwatne wynagrodzenie, stabilność zatrudnienia i dobra atmosfera w pracy to podstawowe czynniki wpływające na satysfakcję w pracy. Mamy tego świadomość, dlatego stale monitorujemy raporty płacowe i co roku przeprowadzamy dwie tury podwyżek. Na początku roku informujemy kadrę zarządzającą o wysokości budżetu na podwyżki wynagrodzeń. To menedżerowie w efekcie rocznej oceny typują, kto i w jakiej wysokości ją otrzyma. Decyzje podejmowane są na podstawie stopnia realizacji przez pracownika zakładanych celów, rozwoju jego kompetencji i sposobu współpracy z innymi. Chcę zaznaczyć, że proces ten jest realizowany transparentnie – pracownik na początku roku uzgadnia z przełożonym cele do realizacji, jest świadomy, czego od niego oczekujemy i z jakim wzrostem wynagrodzenia może się to wiązać, następnie akceptuje te ustalenia, a my dotrzymujemy swoich zobowiązań, jeśli oczekiwania zostaną zrealizowane.

Ostatnio jest Pani zaangażowana w realizację programu talentowego dla sukcesorów. Jakie są jego założenia?

Hestia funkcjonuje na rynku od 34 lat, to była firma rodzinna z polskimi korzeniami, do dziś w gronie pracowników są menedżerowie z dwudziesto- czy trzydziestoletnim stażem pracy, którzy niedługo będą decydować o przejściu na emeryturę bądź pracę w mniejszym wymiarze. Każda dojrzała organizacja potrzebuje następców na kluczowych stanowiskach, aby mogła zapewnić ciągłość działania i my się do tego przygotowujemy. Jednocześnie stawiamy na awanse wewnętrzne, bo wierzymy, że nasze talenty mogą się realizować i rozwijać u nas – mamy szeroki dostęp do wiedzy z zakresu ubezpieczeń i nowoczesnych metod zarządzania. Chcemy i musimy dokonywać transferu wiedzy na młodsze pokolenia. Ich przygotowanie wymaga czasu i przemyślanej strategii. Jednocześnie, co muszę podkreślić, nie chcemy stracić żadnego doświadczonego menedżera czy eksperta – są nam niezbędni, dla każdego z nich mamy zadania i wyzwania zgodne z ich kompetencjami i wiedzą.

Jak program został zaplanowany?

Rozpoczęliśmy od procesu komunikacji i niwelowania obaw obecnych liderów, wśród których program mógł budzić zaniepokojenie związane z utratą pracy. Mieliśmy też ku temu okazję, bo sukcesja zaistniała dwa lata temu – założyciel ERGO Hestii, który kierował spółką przez 32 lata, przekazał stery nowemu prezesowi. Ta zmiana dała początek rozmowom o programie sukcesji. Zaprosiliśmy menedżerów z ponaddwudziestoletnim stażem do udziału w projekcie mentoringowym, który ma za zadanie rozwój ich kompetencji mentorskich i sposobu prowadzenia sesji. Zgłosiło się kilkunastu chętnych, którzy właśnie zakończyli cykl szkoleń. W międzyczasie poprosiliśmy dyrektorów poszczególnych struktur, aby wskazali swoich następców, uwzględniając pracowników, których kompetencje mogą odpowiadać na potrzeby różnych struktur organizacji. Po uzgodnieniu z zarządem powstała lista 20 osób, które zostały zakwalifikowane do programu sukcesji.

W jego realizacji Hestię wspiera ekspercka wiedza z Akademii Leona Koźmińskiego.

Zarówno projekt mentorski, jak i sukcesji realizowane są wspólnie z kadrą akademicką ALK. #BeNext, bo taki tytuł nosi projekt talentowy, składa się z trzech modułów. Pierwszy dotyczy rozwoju kompetencji przyszłości sukcesorów – znajdują się tu obszary związane z zarządzaniem strategicznym, zasobami ludzkimi, lecz także kompetencjami liderskimi czy samorozwojem. Moduł drugi to mentoring – tu pracujemy z grupą wyłonionych wcześniej mentorów. Odbywają się regularne spotkania, zadbaliśmy, aby w parach znaleźli się przedstawiciele różnych działów i grup wiekowych, często pracują ze sobą liderzy, którzy wcześniej w ogóle się nie znali. I wreszcie trzeci moduł, to praca projektowa – zarząd wybrał tematy projektów do realizacji przez sukcesorów na podstawie zgłoszeń uczestników #BeNext. Akademia Leona Koźmińskiego będzie czuwała nad merytorycznym przebiegiem zarówno wdrożeń projektów, jak i rozwoju kompetencji liderskich czy zarządczych uczestników.

Czy obserwuje Pani zmianę w podejściu menedżerów do rozwoju?

Jeszcze kilka lat temu ich stosunek do projektów związanych z rozwojem był dosyć sceptyczny, wymagało to intensywnego przekonywania i systemu zachęt do udziału – realizacja projektów i budżetów była dla nich dużo ważniejsza, a czasu na naukę po prostu nie starczało. Dziś ich podejście się zmienia – są otwarci na różne propozycje, oceniają, co przyniesie im największą korzyść pod względem rozwojowym, chcą podnosić swoje kwalifikacje, wręcz lobbują za tym, aby projekty szkoleniowe objęły ich strukturę. Obserwuję, że czasami to oni wspierają i zachęcają Departament HR do szukania różnych form rozwoju pracowników, sami także angażują się w poszukiwanie różnorodnych projektów edukacyjnych dających im szansę na podnoszenie kompetencji. Widzę też coraz mniej niepewności menedżerów związanej z rozwojem innych pracowników w zespole – liderzy nie obawiają się mieć w swojej strukturze lepszych od siebie, wiedzą, że pracownik, który się rozwija, nie jest zagrożeniem, ale stanowi o sile menedżera i całego zespołu. Zmiana ta w dużej mierze jest efektem konsekwentnej polityki rozwojowej dla liderów. Każdy z grupy ponad 350 menedżerów każdego roku obowiązkowo uczestniczy w szkoleniach i treningach kompetencji zarządczych. To dzisiaj konieczność i wynika również z oczekiwań młodego pokolenia – oni uważają rozwój za coś oczywistego, chcą się uczyć nowych rzeczy, nie zawsze związanych z wykonywaną pracą. Menedżerowie nie mogą tego ignorować.

Jak udaje się zarządzać w firmie zespołami wielopokoleniowymi?

Nie ukrywam, że to dla nas wyzwanie, ale także szansa, bo wiele możemy się od siebie wzajemnie nauczyć. Ważne, aby nie kierować się we współpracy stereotypami, przekłamaniami, negatywnymi emocjami. Wyzwania demograficzne zmuszają pracodawców do podejmowania działań integrujących różne pokolenia, bo ich wszystkich będziemy potrzebować. Współpraca międzypokoleniowa jest dziś niedoszacowana, a będzie stanowiła jedno z poważniejszych wyzwań HR-owców. Trzeba się do tego przygotować. Już rok temu przeprowadziliśmy kampanię edukacyjną dotyczącą różnic i podobieństw przedstawicieli generacji w podejściu do pracy, wspólnego wypracowywania rozwiązań, korzystania z zasobów każdego pokolenia. Bo przecież Zetki mogą uczyć się od starszych szacunku do pracy, a pokolenie X może inspirować się umiejętnością młodych do zmiany tego, co dotąd wydawało się niezmienne, zachowania równowagi między pracą a życiem osobistym.

Jednym z obszarów, któremu firma poświęca dużo miejsca, jest inkluzywne przywództwo. Dlaczego to tak ważne?

Tak, to jedna z kompetencji, którą uznajemy za strategiczną w rozwoju firmy. W programach szkoleniowych z tego zakresu bierze udział cała kadra menedżerska, dyrektorzy zarządzający, a nawet zarząd. W ostatnim roku skupiliśmy się właśnie na współpracy międzypokoleniowej i nieuświadomionych uprzedzeniach, które blokują współpracę w zespołach. To bardzo aktualne tematy i będziemy do nich wracać, bo mamy obecnie pięć pokoleń na rynku zatrudnienia, które ze sobą pracują. Ten trend się jeszcze nasila. Mamy niż demograficzny, co oznacza coraz mniej młodych ludzi wchodzących na rynek pracy, a z drugiej strony wcześniejsze pokolenia są gotowe i chętne do pracy nawet w wieku emerytalnym. Współpraca międzypokoleniowa to dla pracodawców konieczność, lecz także szansa na zapewnienie realizacji zadań na najwyższym poziomie. Aby nam się dobrze i efektywnie pracowało, potrzebujemy wspólnego zrozumienia i akceptacji – uświadamiamy to naszym menedżerom, przygotowując ich do zarządzania międzypokoleniowymi zespołami.

Czy obserwuje Pani zmianę postaw pracowników w związku z szybko zmieniającą się rzeczywistością i obawami, które ta ze sobą niesie?

Wzrost niepokoju pracowników jest odczuwalny. W naszym przypadku może o nim świadczyć malejący znacznie wskaźnik dobrowolnych rezygnacji z pracy. W niepewnych czasach, pomimo rynku pracownika, zatrudnieni wolą pozostać w firmie o ugruntowanej opinii, która oferuje stabilne zatrudnienie. A tak jest w przypadku ERGO Hestii. Widzimy też wzrost zainteresowania poszukiwaniem pomocy u specjalistów zdrowia psychicznego czy psychologów – takie wsparcie oferujemy w ramach Mariny Zdrowia. Te zjawiska wymagają od Departamentu HR przygotowania kadry menedżerskiej do odpowiedniego reagowania. Edukujemy menedżerów i pracowników na temat skutecznego pomagania oraz wczesnego identyfikowania takich problemów. Te kwestie są niezwykle ważne zwłaszcza w pracy hybrydowej, kiedy to szef rzadziej rozmawia ze swoim pracownikiem twarzą w twarz. Uczulamy, na jakie objawy należy zwrócić uwagę i jak rozmawiać o trudnych dla obu stron tematach.

Edukacja menedżerów na ten temat jest zasadnicza?

Tak, bo Departament HR w tak dużej organizacji jak nasza – zatrudniamy ponad 3,3 tys. pracowników – nie jest w stanie pewnych sygnałów odebrać. Dlatego tak ważna jest rola bezpośredniego przełożonego, który spotyka się i rozmawia z pracownikami na bieżąco. Mając świadomość, jakim obciążeniom ulegają nasi pracownicy poza firmą, staramy się, aby praca nie była jednym z elementów przyczyniających się do narastania ich problemów. Dlatego dyskutujemy z menedżerami, aby pracownikom przydzielali racjonalnie zadania, dbali o ich regenerację, rezygnowali z dużej liczby spotkań – większa ilość obowiązków, zadań niemożliwych do realizacji mogą być przeciwskuteczne – w takich sytuacjach często można spotkać się z ucieczką na zwolnienie chorobowe, sabotowaniem pracy, a w najgorszym przypadku po prostu odejściem z firmy.

Wracając do młodego pokolenia, czy branża ubezpieczeniowa może być dla niego nadal atrakcyjna?

Zdecydowanie tak. Jak podkreślają Zetki, dla nich liczy się sens działania, a branża ubezpieczeniowa wspiera swoich klientów w trudnych sytuacjach, pomagamy, kiedy dzieje się coś złego z nieruchomością, majątkiem czy zdrowiem. Ważne, aby ubezpieczyciel dotrzymywał swoich zobowiązań i pieniądze szybko trafiały do potrzebującego, nie można zawieść go w trudnej sytuacji. Wiarygodność to podstawa naszego działania. Jeśli w tym obszarze firma się nie sprawdza, traci zaufanie nie tylko klientów, lecz także pracowników. Jesteśmy interesującym pracodawcą dla pasjonatów technologii – w Dziale Pricingu zatrudniamy młodych ludzi z wysoko rozwiniętymi kompetencjami analitycznymi. To są osoby, które wykorzystując nowoczesną technologię, sztuczną inteligencję i machine learning, tworzą modele kreujące ceny ubezpieczeń. Dbamy o ich rozwój, bo ich kompetencje są nam konieczne, a dla nich to niezbędny warunek do dłuższej współpracy.

W swojej współpracy z Hestią przeszła Pani przez różne struktury: finansową, marketingową, sprzedażową, aby ostatecznie objąć stanowisko dyrektorki HR. Te doświadczenia okazały się dla Pani pomocne?

Jestem osobą, którą motywują zmiany, lubię różnorodność, stale chcę się uczyć nowych rzeczy. Dzięki pełnionym funkcjom zdobyłam doświadczenia biznesowe, które obecnie wzmacniają moją pozycję. Często przedstawicielom działu personalnego przypina się łatkę menedżerów bez biznesowego podejścia, nieznających się na finansach, bez kompetencji do rzetelnego uzasadnienia realizowanych projektów. To bywa krzywdzące. Wbrew pozorom w zespołach HR wiedza finansowa i analityczna jest niezbędna, bo te uwiarygadniają nasze działania. Praca w dziale finansów czy sprzedaży, gdzie operuje się pojęciami zysku, budżetu czy zwrotu z inwestycji, nauczyła mnie, że aby firma mogła funkcjonować, musi realizować zakładane cele i zarabiać pieniądze. Dotyczy to wszystkich struktur, również HR-owej. Działania personalne mają sens tylko wtedy, gdy przekładają się na wzrost efektywności zatrudnionych. Bez kompetencji analitycznych nie da się tego dobrze zaplanować. W zarządzaniu ludźmi liczy się nie tylko realizacja celu, liczą się ludzie, bo bez nich nie będzie ona możliwa. Doświadczenia w innych strukturach pomogły mi spojrzeć na różne motywacje do działania, dziś lepiej je rozumiem, jednak nadal ciekawi mnie, co tak naprawdę kieruje człowiekiem i jego zachowaniami.

Co daje Pani radość w pracy z ludźmi?

Największą satysfakcję dają mi zadowoleni pracownicy, którzy chcą przychodzić do biura, nawiązują tu relacje, są usatysfakcjonowani, że pracują w stabilnej organizacji, gdzie mają szansę się rozwijać. Cieszy mnie także, że swoimi działaniami przyczyniam się do realizacji celów biznesowych – dla mnie wkład Departamentu HR w biznes jest niezwykle istotny. Jeśli wspólnie wykonujemy zadania, które realizują cele strategiczne i dają korzyści wszystkim interesariuszom, w tym pracownikom, to znaczy, że strategia personalna działa. To dowodzi także, że jesteśmy wiarygodni, realizujemy swoje obietnice wobec pracowników, a oni rewanżują się nam swoim zaangażowaniem w pracę. Co więcej, polecają nas innym – prawie 100 osób nowo zatrudnionych w 2024 r. zostało poleconych przez naszych obecnych pracowników. To dla nas dowód, że idziemy właściwą drogą, ale też zobowiązanie do ciągłego usprawniania działań HR i dbania o dobro pracowników.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk

MAŁGORZATA SZTABIŃSKA - Z wykształcenia ekonomistka, od pięciu lat dyrektorka personalna w ERGO Hestii. W swojej pracy stawia na zaangażowanie i rozwój pracowników. Od lat wspiera i realizuje projekty likwidujące bariery w zatrudnianiu osób z niepełnosprawnością, m.in. docenioną również na rynku kampanię zachęcającą pracowników do ujawniania swojej niepełnosprawności. W swoim życiu stawia na zaufanie i współpracę. Absolwentka Programu MBA realizowanego przez GFKM z Erasmus University. Odznaczona Odznaką PIU za Zasługi dla Ubezpieczeń.