Ekologiczne zwalnianie

Są różne rodzaje zwolnień. Te najtrudniejsze emocjonalnie przypadki polegają na zwalnianiu pracowników z przyczyn leżących po stronie pracodawcy i obejmują niektórych tylko pracowników. Kiedy zamyka się całą fabrykę, nieszczęście jest większe, ale znoszą je solidarnie wszyscy. Gdy trzeba ciąć zatrudnienie o kilka procent, ktoś musi wyznaczyć konkretne osoby i wręczyć im wypowiedzenia. Tym kimś jest najczęściej ich przełożony.

Zwolnienia z przyczyn leżących po stronie pracownika niosą ze sobą innego rodzaju emocje i wyzwania. W przypadku zwolnień dyscyplinarnych problemem jest kwestia dowodu, że ktoś naruszył zasady – upił się, ukradł, nie przyszedł do pracy. Natomiast kiedy przyczyną są słabe wyniki pracy, a próby poprawy się nie powiodły, należy solidnie to udokumentować. Za to potem jest łatwiej, bo z faktami nikt nie dyskutuje.

Wypowiedzenie z przyczyn leżących po stronie pracodawcy nie wymaga wprawdzie tak drobiazgowego kompletowania argumentów, emocjonalnie jest jednak trudniejsze. Kiedy w koncernie spłaszcza się struktury i znika pośredni poziom zarządzania, trudno rozmawiać z człowiekiem, który miał świetne wyniki, ale to właśnie jego stanowisko podlega redukcji.

Pułapka poczucia winy

Utrata pracy jest traumą. Całe życie zwalnianych obraca się w gruzy, ich poczucie bezpieczeństwa i własnej wartości gwałtownie spada. Na wieść o wypowiedzeniu rodzi się w nich bunt, rozpacz, agresja. Stąd bierze się przekonanie, że zwalniając z pracy czynimy zło i bardziej lub mniej świadomie wpadamy w pułapkę poczucia winy.

Czy ma ona obiektywne podstawy w przypadku wypowiadania pracy z przyczyn leżących po stronie pracodawcy? Otóż na ogół nie. Oczywiście byłoby bardzo przyjemnie, gdyby rola szefa polegała jedynie na przyjmowaniu ludzi do pracy, motywowaniu ich, wynagradzaniu i chwaleniu, dawaniu możliwości rozwoju i awansowaniu. Rola przełożonego obejmuje jednak również dyscyplinowanie, wskazywanie obszarów do poprawy, degradowanie i zwalnianie.

Jeżeli przełożony w tych wszystkich działaniach jest uczciwy, postępuje zgodnie ze standardami i własnym sumieniem, to nie ma powodu do odczuwania winy. Jeżeli mimo wszystko nie radzi sobie z takimi emocjami, to problem tkwi w jego osobowości, postawie ukształtowanej tak być może od dzieciństwa i czasem potrzebna jest terapia.

Poczucie winy jest uzasadnione tylko w dwóch przypadkach: kiedy szef zdaje sobie sprawę, że uczestniczy w kłamstwie (np. nie ma ekonomicznych przyczyn, aby likwidować stanowiska pracy) albo kiedy wie, że powinien wybrać kogoś innego do zwolnienia, ale tego nie zrobił (bo to był np. siostrzeniec prezesa).

Pozbycie się fałszywego poczucia winy nie oznacza odcięcia się od emocji. Wręczając wypowiedzenie, mamy przecież świadomość, co się dzieje z emocjami osoby zwalnianej. Trudno po ludzku nie współczuć, nie odczuwać dyskomfortu, napięcia itp. I to bardzo dobrze, jeżeli przełożony ma pełną świadomość, jak ważna jest jego decyzja dla osoby zwalnianej. Taka wiedza powinna być motywacją, żeby do pożegnalnej rozmowy bardzo dobrze się przygotować. Profesjonalizm polega tu bowiem na umiejętności zminimalizowania wpływu emocji na przebieg wydarzenia.

Pytanie: „dlaczego ja?”

Zwykle pierwszym czy drugim pytaniem, jakie zadają uczestnicy szkolenia dla menedżerów poświęconego komunikowaniu trudnych decyzji jest: „Jak mam odpowiedzieć, gdy zwalniany zapyta, «dlaczego ja?»...”.

Odpowiedź na to pytanie jest prosta: trzeba pamiętać, że ta osoba odchodzi z przyczyn po stronie pracodawcy. Uzasadnienie jest więc ekonomiczne. Zatem tworzenie z tego problemu centralnego punktu rozmowy ze zwalnianym jest dużym psychologicznym błędem, ponieważ prowadzi do niepotrzebnych emocji.

Również dużo wyjaśnia zrozumienie samego pytania „dlaczego ja?” – to nie jest prośba o wyjaśnienia. Zwalniany wyraża w ten sposób bunt, protest. Wcale nie zachęca swojego szefa do dyskusji, wcale nie jest gotowy, by przyjąć jakikolwiek argument. On po prostu chce nadal mieć pracę, otrzymywać swoją pensję, wolałby, aby nieszczęście spotkało kogoś innego.

Dyskutowanie z takimi emocjami po prostu nie ma sensu – nic nie wyjaśni, nic nie załagodzi, przeciwnie – może jedynie zaszkodzić.

Nie sposób przewidzieć, jak dana osoba zareaguje. Menedżerowie nieraz odgadują, opierając się na długiej znajomości pracowników, jak kto się zachowa. W praktyce częściej okazuje się jednak, że w sytuacji zwalniania ludzie reagują w sposób zaskakujący.

Czy można i czy warto uniknąć wybuchu emocji? Dla zwalnianych to bardzo ważne, aby mieli czas na przeżycie swoich uczuć właśnie w momencie, gdy są one silne, gdy dowiedzieli się o wypowiedzeniu. Jeżeli nie zrobią tego teraz, „żałoba” po stracie pracy zdominuje najbliższe dni i tygodnie, a to nie sprzyja szukaniu nowej.

Typowe błędy menedżerów

Wszystkie niewłaściwe zachowania podczas wręczania wypowiedzenia mają swoje źródło w chęci zrobienia czegoś więcej, aniżeli tylko suchego zakomunikowania, że dana osoba od tej chwili nie jest już pracownikiem i wyjaśnienia, jakie ma załatwić formalności. Patrząc na nieadekwatne reakcje szefów, łatwo wyróżnić kilka najczęściej powtarzających się schematów

● Szef – „profesor”

Wpada w ton dydaktyczny i wyjaśnia w skali makro zjawiska ekonomiczne. Mówi np. „Taki już jest biznes, żyjemy w czasach, gdy wszystko się zmienia, musisz się z tym pogodzić!”. Takie mądrzenie się w momencie, gdy ktoś dostaje wypowiedzenie, oczywiście budzi tylko bunt i irytację.

● Szef – „mentor”

To częsta postawa menedżerów, którzy dają się sprowokować pytaniem „dlaczego ja”. Przypominają sobie wszystkie e-maile bez odpowiedzi, jakieś spóźnienie do pracy, literówkę w raporcie. Wydaje im się, że jak powiedzą kilka słów „prawdy”, to zrobią zwalnianemu przysługę, bo w przyszłości uniknie błędów i nowy pracodawca będzie z niego zadowolony. Nie myślą o tym, że wszystkie te „dobre rady” nie zostaną wzięte do serca, a wręcz odrzucone i wyśmiane. Zwolniony będzie się kłócił w myślach z takim szefem nawet podczas rekrutacji do kolejnej firmy, co na pewno nie pomoże w uzyskaniu angażu.

● Szef – „pocieszyciel”

Pocieszanie to tzw. błąd miękkiego serca. Jego skutki mogą być mniej groźne, gdy szef podtrzymuje zwalnianego na duchu słowami „Masz duże zdolności, potencjał, na pewno dasz sobie radę”. To budzi jedynie gorycz, bo „Skoro jestem taki dobry, to dlaczego mnie zwalniacie?”. Niestety, może też bardzo szkodzić, gdy szef, chcąc pocieszyć, budzi nadzieję bez pokrycia: „Jak zaczniemy nowy projekt, zadzwonię do Ciebie – może będzie praca”. Osoba zwalniana wraca wówczas z wypowiedzeniem do domu i mówi: „Niby mnie zwolnili, ale za dwa miesiące na pewno mnie zatrudnią z powrotem”. Zamiast szukać pracy, siedzi w domu i czeka, kiedy ten szef zadzwoni.

● Szef – „wrażliwiec”

Swoją wrażliwość wyraża instynktownie słowami „Nie płacz!”, „Bądź dzielny!”. Instynkt jest złym doradcą, bo osoba płacząca nie jest w stanie nie płakać. Mówienie „Nie płacz!” jest odruchem egoistycznym – cudze łzy w tej sytuacji to dyskomfort dla zwalniającego. Dla płaczącego stanowi to dodatkowe uderzenie w jego poczucie godności. Nie dość, że właśnie stracił pracę, to jeszcze słyszy komunikat, który odczytuje jako: „Zachowuj się poprawnie! Źle się zachowujesz!”.

Każde z opisanych powyżej reakcji szefa ma negatywny wpływ na emocje osoby zwalnianej. W przypadku zwalniającego w niektórych przypadkach pozwala wyjść z sytuacji z fałszywym poczuciem dobrze spełnionego zadania. Na przykład po długiej tyradzie, jak były pracownik ma postępować, aby kolejny pracodawca go docenił, menedżer może odczuwać satysfakcję i odbierać milczenie jako aprobatę.

Pułapka „wyostrzonego wzroku”

Jedną z emocjonalnych raf, o które rozbijają się często osoby mające zwolnić pracownika, jest pułapka „wyostrzonego wzroku”. Menedżer dowiaduje się o czekającym go zadaniu wiele tygodni, a czasem nawet miesięcy wcześniej niż zwalniany. Spodziewa się, że w chwili wręczania wypowiedzenia padnie pytanie „dlaczego ja?”. Podświadomie nieraz szykuje się do takiej rozmowy, szukając tzw. haków na przeznaczonych do zwolnień.

W skrajnych przypadkach przypomina to mobbing. Osoby w procesie outplacementu wspominają nieraz, że w zasadzie to mogłyby się domyślać, że to na nie padnie fatalny wybór: „Szef zaczął uważniej mnie obserwować, czułem się ciągle kontrolowany, częściej wytykał mi publicznie rzeczy, na które wcześniej nie zwracał nawet uwagi”.

Oczywiście można tej pułapki uniknąć, pamiętając jedynie o tym, że zwolnienie z przyczyn leżących po stronie pracodawcy oznacza, że przyczyny są ekonomiczne. Nikogo nie trzeba śledzić, dokumentować błędów, szukać świadków każdego potknięcia.

Pułapka „pozytywnego mówienia”

Firmy ulegają czasem schematom, jakim hołdują niektóre agencje public relations, starając się przedstawić pozytywny aspekt każdej decyzji. Na przykład przedstawiają restrukturyzację jako szczęśliwe wydarzenie, w efekcie którego firma pozbywa się „najsłabszych ogniw” w organizacji, a potem – z nową energią – znowu osiągnie znakomite wyniki. Takie komunikaty tworzone dla inwestorów na giełdzie niektórzy powtarzają pozostałym po zwolnieniach pracownikom, sądząc, że ich to zmotywuje.

Tymczasem jest to najbardziej szkodliwe kłamstwo, jakie możemy sobie zafundować. Menedżerowie, wybierając osoby do zwolnienia, prawie nigdy nie patrzą na oceny, jakie one osiągały. Niewiele jest zresztą firm, w których systemy ocen są tak obiektywne, że w sytuacji redukcji można byłoby zwalniać najgorzej ocenionych. Szefowie w swoim myśleniu patrzą zazwyczaj jak selekcjonerzy piłkarscy, zastanawiając się, w jakim składzie okrojony zespół będzie w stanie realizować swoje zadania. I podobnie, jak selekcjonerzy piłkarscy, muszą nieraz zrezygnować z gwiazdy, bo zespół da sobie radę bez niej. Przylepianie takiej osobie etykietki „najsłabszego ogniwa” nie będzie wiarygodne w oczach kolegów. Dla zwalnianego jest okrutną krzywdą.

Sztuka zwalniania

Jak pokazuje praktyka, najlepsze dla osób zwalnianych są rozstania, w których przełożony nie powie ani słowa od siebie – jedynie precyzyjnie powtórzy prawną formułkę o wypowiedzeniu umowy o pracę. Lepiej jest nawet wyuczyć się jej na pamięć, jeśli ktoś boi się, że mówiąc własnymi słowami wejdzie potem w niepotrzebną dyskusję.

Najbardziej przydatną umiejętnością jest jednak umiejętność słuchania, rozumiana jako niemówienie.

Wypowiedzenie powinna komunikować osoba podejmująca o nim decyzję – w praktyce jest to najczęściej bezpośredni przełożony. Wyręczanie się innym pracownikiem (np. z działu HR) obniża autorytet przełożonego w zespole. Z tego też powodu nie ma zewnętrznych konsultantów do zwalniania pracowników.

Rola konsultantów ma miejsce jedynie w dalszym etapie, jeśli firma funduje byłemu pracownikowi outplacement. Jest to pomoc doradcza po zwolnieniu, by taki człowiek mógł jak najszybciej znaleźć zatrudnienie w innej firmie albo np. założyć własny biznes.

Nie da się zwolnić kogoś z pracy zupełnie bez emocji – i to po obu stronach. Można jednak uniknąć niepotrzebnej frustracji, wiedząc, że przyczyn ekonomicznych nie trzeba tłumaczyć i że zwalniany wcale nie potrzebuje takiego wykładu.

Typy reakcji

1. Gniew – wyraża się w dyskutowaniu, robieniu wyrzutów, sarkazmie, ironii, krzyku.

2. Szok, osłupienie, żal – objawiają się poprzez płacz, milczenie, żalenie się. Czasami milczenie można błędnie odczytać jako pogodzenie się, ale najczęściej to oznaka szoku.

3. Reakcja realistyczna – zdarzają się ludzie, którzy mimo żalu od razu myślą o przyszłości, mówią np. „Dobrze, to ile dostanę odprawy? Czy będę musiał przychodzić do pracy? Co z moim zaległym urlopem?” – Ludzie tak reagujący mają największą szansę łatwo przeżyć utratę pracy.

4. Reakcja odroczona – objawia się poprzez bagatelizowanie. Zwalniany mówi „To bardzo dobrze”, „Zdarza się, to nic wielkiego”, żartuje sobie, okazuje nawet zadowolenie, ale oznacza to, że w ogóle nie przyjął komunikatu o zwolnieniu do wiadomości. Uwaga: jeżeli kierownik podtrzymuje takie żarty, zwalniany zmienia nastrój o 180 stopni, wpada w gniew.