Od rekrutacji do kalkulacji

• Na początku roku 2008 wzrosły oczekiwania wobec departamentów personalnych oraz firm szkoleniowych i doradczych. Co zmieniło się w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy?

Przede wszystkim przez ten rok bardzo zmienił się rynek pracy. Trudno było przewidzieć, że w ciągu roku odpływ pracowników będzie tak duży i że tak bardzo wzrosną wynagrodzenia. W 2007 roku wzrosły o 10 proc., obecnie przewiduje się, że w tym roku będzie to kolejne 14 proc. Rok temu nikt by nie pomyślał, że w ciągu dwóch lat przeciętne zarobki w Polsce wzrosną o prawie 25 proc. Podwyżki planuje 92 proc. firm w Polsce (rok wcześniej było to 60 proc.). Ogromna zmiana!

• Co to oznacza dla szefów i działów HR?

Rolą działów HR jest pamiętać, iż za podwyżką powinien iść wzrost produktywności, żeby nie przerodziły się one w zaspokajanie roszczeń, ale by były dostosowane do potrzeb firmy. A więc nie podwyższamy wszystkim jednakowo, ale musimy wycenić pracę, jej wartość, i adekwatnie wynagrodzić. Poza tym należy przede wszystkim wynagradzać tych najlepszych, a więc trzeba umieć sprawiedliwie oceniać.

Oczywiście to zarządy będą zatwierdzały podwyżki, ale rolą HRM jest uczynienie wszystkiego, by miały one wyraz również we wzroście produktywności.

• Z tego, co Pan mówi, wynika, że będzie to również rok obfitujący w zlecenia dla firm doradczych?

Wartościowanie pracy wykonane przez zewnętrzną firmę może być argumentem podczas negocjowania skali i priorytetów podwyżek, szczególnie w tych organizacjach, w których funkcjonują związki zawodowe.

• Myślałem, że wartościowanie to była nowość w pierwszej połowie lat 90.?

Z przeprowadzonych ostatnio przez PSZK i SGH badań wynika, że ponad połowa polskich pracodawców nie przeprowadziła wartościowania stanowisk pracy lub wartościowania kompetencji. A w jaki sposób można bez tego opracować sensowną strategię wynagradzania? Aby zróżnicować podwyżki w zależności od kompetencji ludzi, stanowiska (na ile jest kluczowe w całym procesie), trzeba je wcześniej pomierzyć i wycenić.

• Z przytoczonych badań wynika, że pracodawcy reagują raczej na to, co dzieje się na rynku. Czy to źle?

Oczywiście należy uwzględniać rynek, ale nie na zasadzie realizowania roszczeń, tylko na podstawie rzetelnych danych. Myślę, że firmy badające wynagrodzenia nie będą robiły tego tak, jak dziś - raz czy dwa razy w roku, ale będą przedstawiały po kilka przeglądów rocznie. Przy podwyżkach rzędu 14 proc. dane zbierane raz na pół roku mogą być już bardzo nieaktualne - myślę, że mogą mieć kilkunastoprocentową niedokładność. Większa powinna też być liczba porównywanych stanowisk. Dotychczas przeglądy płacowe nie uwzględniały aż tak wielu. Obecnie firmy walczą o konkretnych specjalistów, interesują się wynagrodzeniami rynkowymi nieraz w bardzo specyficznych zawodach.

• Skoro jesteśmy przy rynku usług dla działów HR, to trudno pominąć temat szkoleń.

Z tym tematem wiąże się zatwierdzenie ogromnych funduszy unijnych na lata 2008-2013. Wiedzieliśmy, że na rozwój zasobów ludzkich będzie w Europejskim Funduszu Społecznym dużo pieniędzy, ale nie przypuszczaliśmy, że będzie to aż 11 miliardów euro! Będzie to miało wpływ przede wszystkim na ogromną aktywizację firm szkoleniowych, doradczych, ale także pracodawców. Przedsiębiorstwa będą musiały planować, jak mogą wykorzystać te środki. Nawet małe firmy zostaną zarzucone ofertami szkoleń dla pracowników. Tych pieniędzy nie można inaczej wykorzystać, jak na rozwój produktywności, rozwój kompetencji personelu.

• Co to oznacza dla działów personalnych?

To właśnie one powinny odpowiadać za weryfikację ofert, umieć skalkulować, czy lepiej kupić szkolenie czy usługę doradczą, czy lepsze efekty przyniesie szkolenie otwarte, wewnętrzne czy też e-learningowe? To one powinny policzyć, co pomaga w rozwoju firmy i pracowników, co wspiera motywację zatrudnionych, co się przekłada na wizerunek dobrego pracodawcy? W efekcie szkolenia i doradztwo dotowane ze środków EFS powinny być szyte na miarę, dostosowane do potrzeb firm.

I to trzeba zacząć robić już dzisiaj. Za dwa lata już będzie za późno. Jeśli jakaś firma nie ma sprawnego działu HR, to w tym roku powinna go stworzyć, a najpóźniej na początku przyszłego roku powinien on już działać.

• To dla firm - a jak to przekłada się na oczekiwania wobec ludzi z departamentów personalnych?

Wymagania wobec działów HR bardzo wzrosną. Być może zacznie przychodzić do nich więcej finansistów? Tu będą mieli ciekawe wyzwania, prestiż tych departamentów rośnie.

Haerowcy będą bowiem musieli nauczyć się liczyć. Również po to, by wymóc na firmach przyjęcie określonej polityki wynagrodzeń: czy chcą płacić tak jak inni, czy mniej albo więcej. Od tego zależy, jakich pracowników mogą znaleźć i jak ich utrzymać. Ale muszą sami przedstawić kalkulacje. Muszą więc nauczyć się liczyć, ile kosztuje fluktuacja kadr i przeanalizować, czy bardziej opłaca się gorzej wynagradzać i mieć wyższą fluktuację kadr, czy zmniejszyć fluktuację, ale więcej płacić ludziom. Szczególnie na kluczowych stanowiskach fluktuacja jest bardzo kosztowna. Albo też, czy warto wydać pieniądze na kształcenie menedżerów, by potrafili wzbudzić zaangażowanie pracowników mimo nieco niższych zarobków niż u konkurencji. Ci, którzy nie policzą i tylko będą starali się zaspokoić roszczenia, mogą się bardzo wykosztować, i to bez dobrych efektów.

Oprócz dbania o poziom menedżerów również świadczenia dla pracowników wpływają na zmniejszenie poziomu roszczeń. Płace mniej są istotne w firmach, które posiadają wizerunek dobrego pracodawcy.

• Już po raz drugi powraca między wierszami wątek budowania wizerunku dobrego pracodawcy. Jakie wiążą się z tym zadania?

Należy przewidywać wzrost znaczenia świadczeń dla pracowników. Dobre są pakiety medyczne dla pracowników, ale na zatrudnionych i kandydatach większe wrażenie robi objęcie nimi również ich rodzin. Także ubezpieczenia finansowe z częścią kapitałową są lepiej postrzegane aniżeli tylko od nieszczęśliwego wypadku, bo pozwalające na odkładanie oszczędności.

Firmy będą chciały się pokazać jako miejsca, gdzie oprócz wynagrodzenia jest opieka medyczna, wsparcie pracowników w pełnieniu roli rodziców poprzez dofinansowanie przedszkola czy wypoczynku, gdzie pracodawca chce zadbać o możliwość odkładania na dodatkową emeryturę czy inne potrzeby, gdzie finansuje się rozwój poprzez zapewnienie odpowiednich szkoleń. Imprezy integracyjne, w które w umiejętny sposób zostaną włączone rodziny pracowników, są lepsze aniżeli imprezy odrywające pracowników od najbliższych.

Nowością związaną z budowaniem wizerunku dobrego pracodawcy są w Polsce kampanie społeczne. Firmy będą chciały się przedstawić jako organizacje dbające nie tylko o sprzedaż własnych produktów czy usług, ale wrażliwe na potrzeby społeczne. Dużo się mówiło o ochronie środowiska, dbanie o ludzi, którym gorzej się powodzi, tworzenie dobrych warunków dla młodzieży, aby miała perspektywy rozwoju w kraju i chciała tu pracować. Zatrudnieni oraz kandydaci do pracy zwracają uwagę na to, czy firma wspiera wartości społeczne, z którymi mogliby się identyfikować.

• Czy to nie odrywa firm od ich podstawowej działalności?

Te kampanie społeczne mają bezpośredni związek z korzyściami pracodawców. Opieka medyczna, tworzenie przedszkoli to nie tylko działania wizerunkowe. Chcąc zatrudniać osoby z grupy 50+, łatwiej je zachęcić do aktywności zawodowej, zapewniając dodatkową opiekę medyczną. Chcąc, by firma była atrakcyjnym miejscem pracy dla kobiet z małymi dziećmi, warto pomyśleć o zapewnieniu opieki przedszkolnej lub jej dofinansowaniu oraz o organizacji umożliwiającej pracę na część etatu, wcześniejsze wychodzenie do domu czy wykonywanie jej w formie telepracy. W przyszłości bardzo dobry pracodawca to nie tylko pracodawca dobrze wynagradzający, ale też opiekuńczy.

I znowu pojawia się pytanie o koszty tych rozwiązań. Przed działami HR znowu pojawi się wyzwanie skalkulowania finansowego, co da większe efekty. Czy większa podwyżka, czy zapewnienie któregoś ze świadczeń, którym byliby zainteresowani kluczowi dla firmy pracownicy?

• A więc znowu trzeba coś policzyć. Wygląda na to, że działy HR będą musiały dysponować w większym stopniu tymi rzadkimi u nich kompetencjami finansowymi.

Jak już wspomniałem, prawdopodobnie w większym stopniu trafią do tych działów osoby pracujące dotychczas w innych działach, chociażby finansowych. Ranga tego działu wzrasta, więc pewnie chętni się znajdą.

Kiedyś mówiliśmy, że trendem będzie zmiana w samym HRM w kierunku partnerstwa biznesowego. W kontekście dzisiejszej sytuacji te trendy stały się wymogiem. Menedżer ds. HR musi funkcjonować jako partner biznesowy. Nie będą dobrze odgrywały roli dyrektora ds. HR osoby czujące jedynie wielkie posłannictwo, mające jedynie wizję HRM jako ważnej funkcji organizacyjnej. Nagle może okazać się, że ktoś z zarządzania, administracji czy finansów będzie lepszym szefem działu personalnego, bo będzie partnerem dla biznesu.

Te kompetencje muszą się pojawić albo poprzez wykształcenie obecnych menedżerów ds. HR, albo poprzez przejęcie ich stanowisk przez osoby, które takie kompetencje będą posiadały.

• Do statutowych zadań Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami należy wspomaganie rozwoju kwalifikacji zawodowych. Czy zmiany wymagań wobec przedstawicieli HR przekładają się na projekty Stowarzyszenia?

Nie ma co ukrywać, że menedżerom ds. HR potrzeba dziś kompetencji adekwatnych do obecnych oczekiwań, dużo wyższych niż przed rokiem. Dlatego PSZK zmienia formułę Programu Edukacji Profesjonalnej (PEP HR) w kierunku quasi-studiów, usystematyzowanych zajęć warsztatowych. Dotychczas program skupiał się na zbieraniu przez jego uczestników punktów w dowolnych wydarzeniach edukacyjnych, takich jak konferencje czy prezentowanie własnego dorobku. Nowa koncepcja mówi o rocznym programie podstawowym, który może być później rozszerzany o kolejne warsztaty.

Jest więc w PEP HR przewidziana pewna podstawa, którą trzeba zaliczyć, ale im bardziej ambitna osoba, im bardziej skomplikowane warunki, w jakich musi dany menedżer działać, tym bogatsza oferta dodatkowych warsztatów. To nie tylko wiedza, ale i uprawnienia. Chcemy, by uczestnicy PEP HR uzyskiwali dokument potwierdzający, że posiadają konkretne kompetencje. Dokument będący świadectwem dla pracodawców, że zatrudniając danego menedżera, mogą być spokojni, iż ta osoba będzie umiała poradzić sobie z wyzwaniami, jakie niesie dzisiejszy rynek pracy i praktyka funkcjonowania danego przedsiębiorstwa.

• Dziękuję za rozmowę.

Paweł Berłowski