Arka Noego nie tonie w kryzysie

Konkretnych odpowiedzi co do rozwiązań na pewno jest wiele, ale bardziej kluczowe wydaje się tu samo podejście do tematu. Podejście prewencyjne. Podejście biblijnego Noego. Kiedy bowiem Noe zaczął budować Arkę? Zanim zaczęło padać...

Aktualne pytania

Roztrząsanie przyczyn, składowych czy skutków recesji bądź kryzysów jest bez wątpienia pasjonującym zajęciem i wiele osób bardzo się w tym lubuje – jednak, praktycznie biorąc, większość z nich historycznie zajmuje się tym dopiero wtedy, gdy kryzys osiągnął już swoje apogeum albo nawet powoli mija. To, co natomiast kluczowe dla skutecznego menedżera, to umiejętność przewidywania, która pozwala mu poświęcić uwagę tematowi, zanim jeszcze problem na dobre się rozkręci. Zasada „prewencja jest lepsza niż leczenie skutków” jest tu w pełni adekwatna. Dobrych menedżerów można rozpoznać m.in. po tym, czy już dziś próbują odpowiedzieć na pytania ważne za rok. Również na pytania dotyczące efektywności ich zespołów za kilka kwartałów i tego, jak widmo – prawdziwego czy medialnego – spowolnienia może wpłynąć na relacje szef –podwładni czy na kwestię, jak dobrze odnaleźć się w całej sytuacji.

A jak może wpłynąć? Choć trudno jednoznacznie przewidzieć (wobec szybko zmieniającej się sytuacji) zakres zjawisk – to już dziś wyróżnić można kilka ciekawych syndromów, które dobrze widać w wielu organizacjach.

Zmiana perspektywy czasowej

Widmo kryzysu, problemów czy spowolnienia tempa wzrostu od razu powoduje – czasem tylko na poziomie jednostkowym, ale najczęściej też i organizacyjnym – skrócenie perspektywy czasowej działań. Nieważne są nagle plany dwu-, trzyletnie, planuje się najwyżej na jeden, dwa kwartały, a naszych przełożonych tak naprawdę nagle zaczyna interesować nie to, co planujemy zrobić, ale dlaczego nie osiągnęliśmy spodziewanych wyników w poprzednim okresie! Oczekiwanie szybkich zwrotów i jeszcze szybszych przyrostów powoduje, że część procesów, które muszą być rozłożone na lata (rozwój pracowników, ścieżki kariery, budowanie marki), zostaje porzucona – lub przynajmniej poważnie okrojona – przez co część pracowników traci poczucie kierunku i sensowności swoich działań. Co więcej, menedżerowie, których przygotowywano do pracy przede wszystkim na poziomie strategicznym i taktycznym, nagle zaczynają zajmować się głównie tematami z poziomu taktyczno-operacyjnego. A przecież wymaga to zupełnie innych umiejętności oraz czasu – nie wspominając już o tym, że pominięcie poziomu strategicznego może skutkować pojawieniem się „syndromu drabiny” opisanego przez Stephena R. Coveya – wspinamy się dzielnie po kolejnych szczebelkach, a tu nagle orientujemy się, że drabina dostawiona jest nie do tej ściany. Co wtedy? Szczególnie dotkliwie przeżywają to osoby o orientacji nastawionej na przyszłość, wizjonerzy, którzy duszą się w ciasnej perspektywie tabelek i rozliczeń miesięcznych.

Dwie drogi lidera

Wszystko to przyczynia się też do wyraźnego nadwątlenia modelu leadershipu – przynajmniej stylu zarządzania, które znamy i cenimy w okresach prosperity. Menedżer odosobniony na swoim poziomie zarządzania, któremu zawsze mówiono, że sam da sobie radę – jeszcze bardziej próbuje samodzielnie ogarnąć sytuację. Przecież nie może stracić twarzy lidera, który przeprowadzi ludzi przez kłopoty! Co robić? Najczęściej obiera którąś z dwóch – równie zabójczych dla niego – dróg. Albo stara się bazować na własnych, a więc sprawdzonych doświadczeniach, ale niesie to ryzyko niemożności wyjścia poza jeden model paradygmatu działania w obliczu wymagań zmiany sytuacji – co rodzi frustrację. Albo opiera efekty na swojej młodzieńczej energii, co daje może elastyczność – ale najczęściej kończy się przepracowaniem i przeładowaniem. Frustracja zaś plus zmęczenie to prosta droga do wypalenia zawodowego i syndromu wyuczonej bezradności. Rodzi to długookresowy stres, napięcie i poczucie bezsensu, które łatwo mogą przenieść się na podwładnych, pogarszając jeszcze sytuację.

Motywowanie pracowników

Do tego dołączają się problemy motywacyjne stosunkowo nowe, z którymi przełożeni mierzyli się w ostatnich latach, ale przecież nie w obliczu spowolnienia gospodarczego! Na przykład takim problemem jest zagadnienie związane – paradoksalnie – z wiekiem pracowników. Z jednej strony, jest to praca z ludźmi młodymi z pokolenia Y, które generalnie trudniej zmotywować długookresowo do bardzo operacyjnej pracy – zwłaszcza w obliczu braku ciekawych dla niego motywatorów (rozwoju, atmosfery, pracy związanej z zainteresowaniami). Osoby takie na dodatek dość szybko wzlatują na pozytywnych emocjach, ale jednocześnie ich motywacja równie szybko nurkuje w przypadku problemów, niepowodzeń czy braku indywidualnego traktowania. Niejako po drugiej stronie stoi zagadnienie angażowania w pracę w zmiennym, nieprzewidywalnym środowisku osób starszych, którym wydłużył się ostatnio okres obowiązkowej pracy niezbędnej do uzyskania emerytury (co naturalnie przełożyło się na ich poziom motywacji).

Przede wszystkim prewencja

Wspomniane wyżej tematy już powoli wypływają na powierzchnię zarządzania w burzliwych czasach, ale – jak to zauważył już kilkadziesiąt lat temu Peter Drucker – zbyt wielu menedżerów bagatelizuje lub wypiera myślenie o nich, kiedy trzeba o nich pomyśleć, a gdy się orientują, że są to sprawy ważne – w wielu sytuacjach jest już trochę za późno.

Co w takim razie robić, aby w obliczu przewidywanych problemów gospodarczych poradzić sobie z zarządzaniem zespołem, a jednocześnie nie nadwyrężyć swojej pozycji menedżera? W świetle powyższych spostrzeżeń na pierwszy plan wysuwają się trzy ważne wnioski (zobacz ramkę obok).

Zarządzanie w kryzysie

Jak skutecznie motywować i angażować zespół oraz stale utrzymywać to zaangażowanie na dość wysokim poziomie – nawet w sytuacji potknięć, blokad czy trudnych warunków pracy nieodłącznie towarzyszących recesji? Oczywiście odpowiedź, jak utrzymać to zaangażowanie, związana jest bezpośrednio z finansowymi i pozafinansowymi systemami motywowania istniejącymi w organizacji i wykracza poza ramy tego artykułu – tym niemniej menedżer niezależnie od tego dysponuje co najmniej kilkoma sposobami, które to zaangażowanie w fazie kłopotów potrafią realnie wzmocnić. Nie są one może bardzo nowatorskie czy zaskakujące, ale systematycznie i celowo stosowane mogą naprawdę wiele zdziałać.

Małymi kroczkami

Pracownicy mało doświadczeni, młodzi lub niepewni swoich możliwości często tracą poczucie stabilności w obliczu pojawiających się przeszkód przy realizacji dłuższych projektów. Dlatego też pierwszy trick – maksymalne rozdrobnienie celów na bardzo drobne kroczki – sprzyja wzmacnianiu wewnątrzsterowności, a nadto daje możliwość przeciwstawienia porażek w kilku kroczkach zazwyczaj większej liczbie drobnych kroczków zakończonych sukcesem. Podbudowuje to morale osób i całych zespołów oraz pomniejsza rolę porażek. Pozwala też szefowi na pracę opartą na motywacji pozytywnej, a nie tylko negatywnej (zgodnej z zasadą: „Jak dobrze robi – nie ma co chwalić, bo się go rozpieści. Zwrócę mu uwagę, jak zacznie robić źle”). Przyłapywanie na robieniu rzeczy dobrych to naprawdę nic zdrożnego! Zwłaszcza w recesji!

Nauka na błędach

Drugim sposobem jest rozwinięcie zespołu w aspekcie umiejętności uczenia się na swoich błędach. Błędów nie popełnia ten, kto nic nie robi, więc naturalnym elementem pracy są właśnie potknięcia. Przyzwolenie na nie oraz mówienie o nich jest podstawą działania organizacji oraz zespołów samouczących się i niezwykle skutecznie koryguje obszary nieoptymalności, z jednej strony, a z drugiej, koncentruje uwagę grupy nie na samych problemach, lecz na ich rozwiązaniach. Wprowadzenie zwyczaju używania pytania „Czego się po tym nauczyliśmy?” dźwignęło niejeden zespół na metapoziom myślenia o efektywności – czego właśnie tak brak w sytuacji kryzysowej czy długoterminowego stresu. Pewną praktyczną wariacją tej metody jest wdrożenie systemu action learningu – czyli systematycznych spotkań w małych grupach, które omawiają kolejne osiągnięte etapy, analizują pojawiające się bloki, szukając rozwiązań i wzajemnie się od siebie ucząc. Co warte podkreślenia – system spotkań action learning to nie to samo co system spotkań czy konferencji w firmie. Jakże często organizacje kreują kulturę spotykania się i dyskutowania o prawie każdym zagadnieniu, mimo że finalnie niewiele to daje poza pozbawianiem ludzi czasu na realną pracę!

Odwrócenie uwagi

Powyższa technika edukowania w procesie zmian ma – paradoksalnie – wiele wspólnego z trzecim fortelem motywacyjnym, a mianowicie techniką misdirection (używaną stale przez zawodowych magików dla odwrócenia uwagi widza od pewnych tricków). Przełożony, który antycypuje nadchodzące problemy, może zawczasu zaplanować dla zespołu projekt, który „skazany będzie na sukces” i który może stanowić zarówno dobrą trampolinę motywacyjną dla jego ludzi, jak i pozytywny punkt odniesienia w porównaniu do osiąganych wyników w głównym nurcie pracy. Oczywiście nie chodzi tu o wykonywanie bezcelowych i niepotrzebnych zadań, ale o wyodrębnienie projektu związanego z wykonywaną przez dane osoby pracą, tyle że konkretnego, dobrze pozycjonowanego, z klarownymi wskaźnikami sukcesu i niezbyt skomplikowanego, który będzie bezpieczną ostoją w chaosie zmiennego środowiska pracy. Odwróci on skutecznie uwagę pracownika od negatywnych przeżyć, które może przynieść praca tylko w warunkach kryzysu!

Uczenie się w symulacjach

Aby opanować negatywne emocje związane właśnie z chaosem, niepewnością, porażkami i frustracją, można także posłużyć się ciekawym rozwiązaniem – od kilku lat obecnym również na polskim rynku. Jest nim zapewnienie grupie uczestnictwa w symulacjach biznesowych, odwzorowujących mechanizmy pracy w projektach, działania w stresie, radzenia sobie w zmiennych warunkach itp. Dobrze dopasowana czy skrojona na miarę gra symulacyjna pozwala na przeżycie, przedyskutowanie oraz opracowanie metod zaradczych bądź alarmowych wobec sytuacji, które mogą osłabić morale grupy, nie wspominając już o zapobiegnięciu realnym kosztom pomyłek czy błędnych decyzji. Symulacja ma też pomóc – o czym często zapomina się w biznesie – w desensytyzacji, czyli przyzwyczajeniu do określonych bodźców czy sytuacji, również sytuacji nieprzyjemnych czy stresowych. Zespół, który przeszedł wiele symulacji działań w sytuacjach niekomfortowych, z pewnością dużo lepiej poradzi sobie w realnym kryzysie – z jednej strony – posiadając wypracowane procedury działania w takich sytuacjach, z drugiej – będąc bardziej odpornym wobec negatywnych emocji podczas nich się pojawiających.

Mentalne algorytmy

Kolejny sposób, będący często de facto też częścią symulacji lub dobrze przeprowadzonego szkolenia, to nauczenie zespołu transparentnych technik (mentalnych algorytmów) funkcjonowania w sytuacjach niepewności, ryzyka czy zmiany. Dokładnie tak, jak robią to – w zupełnie innym otoczeniu pracy – strażacy, ratownicy czy wojskowi. Algorytmów takich czy metodyk myślenia jest w biznesie naprawdę wiele. Umiejętność np. automatycznego rozróżnienia strefy zainteresowania (zwykle dość szerokiej) od strefy realnego wpływu (zazwyczaj znacznie węższej, gdzie można szukać efektywności) w odniesieniu do konkretnej sytuacji pozwala oszczędzić wielu frustracji w konfrontacji z kryzysem. Zdolność do przeprowadzenia rzetelnej i realistycznej analizy ryzyka w projekcie umożliwia bardziej świadome decyzje oraz wewnątrzsterowne kontrolowanie poziomu niepewności – nie mówiąc już o bardziej przemyślanym podejmowaniu decyzji także o wyborze parametrów działania (cena, szybkość efektów, łatwość implementacji). Wyczulenie na kwestię rozróżnienia strategii i działania w otoczeniu blue ocean i red ocean daje niesamowitą realną przewagę poczucia pewności, gdzie jako zespół jesteśmy i jakich metod powinniśmy używać.

Niefinansowe motywowanie

Ostatnim, choć jak zwykle to bywa – wcale nie mniej istotnym sposobem, którym menedżer dysponuje, jest zmiana w rozłożeniu wzmocnień w systemie niefinansowego motywowania zespołu. W czasach boomu ekonomicznego dominują i są szczególnie skuteczne tzw. motywatory (według koncepcji F. Herzberga) – osiągnięcia, rozwój, wyzwania czy odpowiedzialność, czyli czynniki, które dają wyraźnego tak zwanego kopa do działania. Okres głębokich restrukturyzacji czy kryzysu sprzyja zaś nie tyle motywatorom (już choćby dlatego, że ich dostępność jest wtedy dużo mniejsza), ile tzw. czynnikom higieny, czyli elementom, które same z siebie nie motywują, ale których brak demotywuje! Takimi czynnikami są m.in. stabilność relacji w grupie i z przełożonym, przejrzystość zasad i warunków pracy czy logika i szczerość działań szefa. A na te zmienne każdy przełożony – bez względu na warunki otoczenia – ma spory wpływ, jeśli oczywiście potrafi zrozumieć dynamikę tych przemian i realnie dostosować do nich swoje metody działania.

Przyszłościowa perspektywa działania

Wszystkie wyżej wymienione propozycje i metody są oczywiście bardzo pobieżnym spojrzeniem na kwestie zarządzania zespołem w kontekście nadchodzących, być może, trudności rynkowych, zwracają jednak uwagę na to, że menedżer, nawet w sytuacji pozornie trudnej, ma jeszcze – jeśli tylko chce – spore pole manewru. Ale aby rzeczywiście być skutecznym, musi on mieć do tego zarówno motywację, jak i czas, aby wszystko starannie zaplanować i wdrożyć. A to zapewnia tylko prewencja i szeroka, przyszłościowa perspektywa działania – aby przewidzieć problemy, zbudować przeciwwagę wobec nich oraz przygotować w ten sposób siebie i zespół na niełatwe czasy. Zanim zacznie padać...

Praca poprzez zespoły, a nie tylko samemu

Skoro tradycyjna definicja przywódcy, oparta na myśleniu „Podążajcie za mną!”, okazuje się obecnie ryzykowna, kluczowa okazuje się umiejętność „odpuszczenia” w przewodzeniu i skoncentrowania się na osiąganiu wyników poprzez synergiczną pracę wszystkich członków grupy. I to bardziej niż kiedyś! To zespół bowiem zazwyczaj wie więcej od przełożonego, lepiej też sobie radzi w zadaniach na poziomie operacyjnym, wymagających głównie umiejętności technicznych – a takie zadania są przecież liczniejsze w kryzysie. Różnorodność zdolności, talentów i cech (często nietuzinkowych) pozwala też zespołowi na większą elastyczność w sytuacjach trudnych – oczywiście jeśli jego sposób działania zezwala na dobrze rozumianą otwartość i demokrację. Nie bez znaczenia jest również fakt, że „odpuszczenie” aktywnego i stałego przewodzenia osobistego pozostawia liderowi choć trochę więcej czasu i energii na myślenie w kategoriach szerszych, strategicznych! Jakże ważnych przy problemach!

Równowaga między doświadczeniem a witalnością

Sytuacja kryzysu nie rysuje zazwyczaj jednej wygranej ścieżki do osiągnięcia sukcesu lub choćby do przetrwania, gdyż każdy zespół czy organizacja próbują inaczej poradzić sobie z problemami (trudno nawet te metody ze sobą zestawiać), jednak wiele przykładów pokazuje, że ważne jest unikanie skrajności w aspekcie bazowania na „starym” lub na „nowym”. Z jednej strony, potrzebne jest doświadczenie, a pewne, sprawdzone sposoby działania z przeszłości mogą naprawdę pomóc w przezwyciężaniu wielu bloków – jednak zbyt silne trzymanie się starych sposobów może, gdy spojrzymy na to krytycznie, prowadzić do zasklepienia się grupy i syndromu „myślenia grupowego”. Z drugiej strony, witalność, młodość i energia skłaniają do szukania nowych sposobności i nowatorskich aktywności – ale mogą prowadzić do wypalenia, zmęczenia i frustracji bez nawet trafnego określenia samego kierunku skutecznych działań! Droga środka też jest pewnie ryzykowna, ale przynajmniej pozwala połączyć perspektywę krótszą z długookresową wiedzą, zderzyć entuzjazm z postawą zachowawczą, zdywersyfikować podejścia, zarządzić wiekiem w zespole itd. Nade wszystko pozwala zaś skoncentrować zespół nie tylko na samym celu, lecz także na kwestiach rozmaitego sposobu dotarcia do celu – „Nieskończenie wiele jest bowiem dróg na ten sam szczyt”, jak mawia chińskie przysłowie.

Rola lidera oparta na szukaniu stabilności

Bez względu na podejście poszczególnych członków grupy do pracy czy do samego kryzysu – podstawowe potrzeby motywacyjne zawsze okazują się kluczowe i niwelowanie poczucia zagrożenia, jakie stwarza środowisko zmiany, recesji czy niepowodzenia, może przyczynić się do znacząco lepszych efektów pracy zespołu. Przy czym bezpieczeństwo takie może być już rozumiane bardzo różnorodnie, zwłaszcza wtedy, gdy realnie tej stabilności brak – np. samym kreowaniem stabilności warunków pracy, konsekwencją w działaniu zespołu i lidera bez względu na opory otoczenia czy budowaniem stabilnego poczucia zaufania czy wspólnoty w zespole. Lider w kryzysie to ten, który wie i który jest stabilny – jak usłyszałem ostatnio. Dzięki temu potrafi on średnio- i długookresowo ukierunkować energię ludzi na wynik, a jednocześnie – poprzez doświadczenie i zdolność wyodrębniania elementów kluczowych – wie, gdzie tę energię przyłożyć.