Efekt nadmiernego uzasadnienia czyli problem z dostrzeganiem motywacji wewnętrznej
Stworzenie optymalnego systemu motywacyjnego dostosowanego do indywidualnych cech pracowników i specyfiki firmy jest dużym wyzwaniem, ale nie jest nierealne. Tylko wtedy możemy podejmować próby budowy zaangażowanych zespołów.
Dobry system motywacyjny powinien uwzględniać dwa elementy:
Motywatory materialne, których celem jest zaspokojenie potrzeb finansowych pracowników. Do takich motywatorów należą najczęściej – poza atrakcyjnym wynagrodzeniem – różnego rodzaju nagrody, premie, dofinansowanie kształcenia, wypoczynku, opłacana przez pracodawcę prywatna opieka medyczna, ubezpieczenie na życie, możliwość korzystania z samochodu służbowego, wykupione przez firmę miejsce parkingowe, fitness oraz inne.
Motywatory pozafinansowe, które można wdrożyć bez dodatkowych kosztów, a które budują lojalność i zaangażowanie pracowników. Najczęściej wykorzystywane są: promowanie zasad współpracy, dawanie coraz większej samodzielności pracownikom i decyzyjności, wspieranie inicjatyw, sprawiedliwa ocena, zaufanie, ścieżki kariery oraz inne.
Należy jednak podkreślić, iż motywacja materialna, poza tym, że może generować dodatkowe koszty dla pracodawcy, jest skuteczna tylko do pewnego momentu. Przyjrzyjmy się zatem temu zjawisku od strony teorii.
Co na to teorie motywacji?
Jedną z najszerzej rozpowszechnionych i dyskutowanych tez związanych z motywacją jest model dwuczynnikowy Herzberga. Wspomniana teoria zakłada istnienie dwóch grup bodźców wpływających na postawy i zachowania ludzi. Pierwszą z nich są czynniki zewnętrzne (higieny), takie jak warunki pracy czy wysokość wynagrodzenia. Drugą grupę stanowią motywatory wewnętrzne – wyzwania, interesujące zadania, odpowiedzialność czy po prostu praca sama w sobie. Wspomniane grupy czynników stanowią dwa odrębne wymiary. Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań Herzberg dowodzi bowiem, że utrzymywanie czynników zewnętrznych (np. wynagrodzenia pracownika) na wysokim poziomie nie przyczynia się do wzrostu satysfakcji z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia. To bodźce wewnętrzne są odpowiedzialne za poczucie spełnienia i motywację. Innymi słowy, przekonanie np. o wysokiej randze powierzonych zadań może wpłynąć na wzrost zadowolenia z pracy. Jednocześnie brak wspomnianego czynnika nie będzie demotywatorem prowadzącym do wewnętrznego buntu i rozgoryczenia.
Jest to jeden z aspektów, który w zdecydowany sposób odróżnia model Herzberga od pozostałych teorii motywacji, w których nie zakładano dychotomii wymiarów satysfakcji i demotywacji. Tu występowanie czynnika nagradzającego uznawano za motywujące, natomiast jego brak za prowadzący do frustracji. Herzberg obalił powyższy pogląd, wskazując, że koncentracja na czynnikach zewnętrznych (higieny) prowadzi jedynie do utrzymania wydajności pracy i braku niezadowolenia. Zachętę do dalszego rozwoju i wzmożenia wysiłków w długiej perspektywie można osiągnąć jedynie odwołując się do czynników wewnętrznych.
Pułapka nagradzania finansowego
Wyobraźmy sobie sytuację, w której menedżer pochopnie podjął decyzję o zmianie systemu wynagradzania w części prowizyjnej. Nie przeprowadził wcześniejszych analiz i nie przewidział wszystkich możliwości, które stwarzał nowy system. Oczywiście, na początku był opór podczas wdrażania nowych rozwiązań, ale dzięki wysokim umiejętnościom menedżera w zakresie przekonywania udało się. Handlowcy przyjęli nowe rozwiązania. Po wstępnych zapewnieniach, że nowy system przyniesie im możliwość większych profitów, pracownicy szybko zorientowali się, że tak właśnie jest. Ich motywacja i czynione wysiłki na rzecz sprzedaży bardzo wzrosły. Jednak po dwóch miesiącach wysokość wypłacanych handlowcom prowizji zdecydowanie wzrosła, co bardzo zaniepokoiło i przeraziło menedżera. Zdecydował się wrócić do poprzedniego systemu, który był mniej agresywny i bardziej dla niego przewidywalny. Jednak handlowcy przy tych samych staraniach nie mieli już możliwości tak wysokich zarobków. Co stało się z ich motywacją? Zespół przez następne kilka miesięcy miał zdecydowanie niższe obroty, niż przed wprowadzeniem nowych rozwiązań. Jest to ewidentne potwierdzenie faktu, że obniżenie poziomu wynagradzania prowadzi do demotywacji pracowników.
Budowanie trwałego wzrostu motywacji
Zgodnie z modelem Herzberga, trwały wzrost motywacji pracownika, podnoszący jego poziom zaangażowania w wykonywane obowiązki i chęć dalszego rozwoju można osiągnąć jedynie odwołując się do motywatorów wewnętrznych. Są one jednak trudniejsze do zidentyfikowania w grupie, rozpatrując każdą jednostkę indywidualnie. Stworzenie systemu dla większej grupy osób, który uwzględnia indywidualne potrzeby, jest nie lada wyzwaniem. To należy do osób kompleksowo zarządzających zasobami ludzkimi w organizacji. W budowaniu motywacji i zaangażowania niebagatelne znaczenie mają tutaj bezpośredni przełożeni. Wszystko zaczyna się już od rekrutacji, gdyż najważniejsze jest dopasować człowieka do zadań. Nie rekrutujmy „na zapas”. Jeżeli stanowisko nie wymaga dużej kreatywności, nie szukajmy wulkanów pomysłów. Jeżeli na co dzień stanowisko nie przewiduje kontaktów w innym języku, nie wymagajmy biegłej znajomości dwóch obcych języków „na wszelki wypadek”.
Menedżer powinien precyzyjnie wyjaśnić i wdrożyć nowego pracownika w zadania i odpowiedzialność na stanowisku. Egzekwowanie odpowiedzialności z pewnym przyzwoleniem na popełnianie błędów, ale i wsparcie w ich naprawianiu jest dużą sztuką. Za odpowiedzialnością muszą iść jednak uprawnienia. Tylko wtedy można oczekiwać pełnych rezultatów.
Podstawą efektywności działań jest kompleksowa informacja. Pracownik powinien mieć pełną jasność, na jakim odcinku całego zadania pracuje. Co zatem powinien otrzymać, a co dostarczyć, by osiągnięcie celu organizacji mogło być w pełni zrealizowane.
Menedżer ponadto powinien wspierać pracowników, ale nie wyręczać ich w realizacji zadań. Wtedy uczy bezradności, hamując rozwój, zamiast go pobudzać. A poczucie rozwoju, zdobywania nowych kompetencji i umiejętności wpływa na zaangażowanie pracowników.
Bardzo ważna jest sprawiedliwość oceny podczas monitorowania i odbierania wyników realizowanych zadań, buduje bowiem lojalność pracowników.
Utrata wewnętrznej motywacji
Co by się jednak stało, gdyby system motywacyjny był oparty wyłącznie na czynnikach zewnętrznych? Być może jest pewien obszar, w ramach którego jesteśmy w stanie zmienić postawę pracownika i zachęcić go do dalszego rozwoju? Jeśli naszym celem jest krótkotrwała zmiana postawy – zostanie on osiągnięty. Gdybyśmy jednak chcieli zbudować silny, długofalowo zmotywowany zespół – może wystąpić poważny problem. Jak dowodzą liczne badania (choćby eksperyment Greena, Sternberga i Leppera czy Hennessey, Amabile, Martinage), w przypadku odwołania się jedynie do silnej motywacji zewnętrznej możemy osiągnąć skutek dokładnie odwrotny do zamierzonego. Kryje się za nim efekt nadmiernego uzasadnienia.
Psychologia społeczna opisuje wspomniane zjawisko jako sytuację, w której motywacji swoich działań doszukujemy się w czynnikach zewnętrznych (np. w wynagrodzeniu za wykonywaną pracę), a nie wewnętrznych (np. w tym, że lubimy swoje zadania i czynności wykonywane w ich ramach). Co więcej, znajdując przekonujące nas argumenty świadczące o motywatorach umiejscowionych na zewnątrz (np. relatywnie wysokie wynagrodzenie), to właśnie one zaczynają odgrywać dla nas kluczową rolę i z czasem zaprzestajemy dalszej atrybucji, zapominając niejako o aspektach sprawczych tkwiących w nas samych. Może zatem dojść do paradoksu polegającego na utracie wewnętrznej motywacji do działania, spadku efektywności i kreatywności na skutek wzrostu dochodów.
Wartość sama w sobie
Pozafinansowe systemy motywacji wymagają ścisłej współpracy z menedżerami i w ogromnym stopniu ich zaangażowania w realizację przyjętych systemów. W końcu to przełożeni są najbliżej pracowników i żaden, nawet idealny system nie zadziała skutecznie bez człowieka. A to menedżer jest dla pracownika bezpośrednim jego realizatorem.
Zarówno teoria Herberta, jak i badania nad efektem nadmiernego uzasadnienia dostarczają nam kilku cennych wskazówek dotyczących konstruowania systemów motywacyjnych. Przede wszystkim należy pamiętać, aby nie były one oparte wyłącznie na motywatorach zewnętrznych, czysto instrumentalnych. Choć w krótkiej perspektywie takie bodźce mogą wpłynąć pozytywnie na kształtowanie aktywności i zachowania, ich prawdopodobny udział w trwałej zmianie motywacji może być co najwyżej negatywny. Łatwo tu bowiem wpaść w pułapkę nagradzania za konkretne działania czy wzorzec zachowań. Nagroda ta jednak nie powoduje wzrostu satysfakcji z powierzonych zadań, a gdy ją wycofamy, doprowadzimy do gwałtownego wzrostu niezadowolenia. Pomimo iż jest to proces bardziej złożony i długotrwały, warto przypominać o tym, że pracujemy często nie tylko dla pieniędzy, ale także po to, by czerpać satysfakcję z realizacji powierzanych nam zadań. Choć czasem na nie narzekamy, zapominając o pozytywach, codzienne czynności zawodowe są dla wielu źródłem spełnienia i wartością samą w sobie.
Jak pracodawcy mogą wpływać na zwiększenie motywacji wewnętrznej i pracowników
Promowanie zasad współpracy – współpracując, nawiązujemy partnerskie relacje z innymi, budujemy zaufanie, wiemy, na kogo, w jakim zakresie możemy liczyć i gdzie uzyskać wsparcie. Pewne obszary wiedzy i umiejętności są doceniane przez zespół, a tym samym rośnie poczucie pewności siebie.
Dawanie samodzielności i decyzyjności – szansa wykazania się, zaprezentowania swoich umiejętności i mocnych stron, branie odpowiedzialności za działania oraz innych wpływają pozytywnie na motywację pracowników. Jednak należy być ostrożnym. Dawanie zbyt ambitnych celów może przynieść odwrotny skutek.
Zaufanie – wykazywanie zaufania pracownikowi buduje jego lojalność. Oczywiście należy zbudować podstawy w tym zakresie, pozwolić pracownikowi udowodnić swoje osiągnięcia.
Wspieranie inicjatyw – warto pytać o zdanie innych i uwzględniać ich pomysły i sugestie. Często okazuje się, że przyczyniają się one do coraz większych udoskonaleń, co może przynieść wymierne efekty organizacji. A u pracownika budować coraz wyższy poziom zaangażowania.
Ścieżki rozwoju – pracownik powinien mieć perspektywę rozwoju. Otrzymywać ambitne, ale realne cele i wsparcie przy ich realizacji. W sytuacji kiedy zdaje sobie sprawę, że już niczego nowego nie może się nauczyć, motywacja i zaangażowanie znacznie maleje.
Sprawiedliwa ocena – na poczuciu sprawiedliwości można zbudować wszystko lub wszystko stracić. Dla pracowników bardzo istotne są jasne kryteria oceny, pełna przejrzystość i adekwatność osądów. Jeżeli ich przełożony jest sprawiedliwy, może być surowy. Gorzej, jeżeli jest odwrotnie...
BIBLIOGRAFIA
1. E. Aronson, T.D. Willson i R.M. Akert, Psychologia społeczna. Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2006 .
2. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2004.
3. N. Chmiel, Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.
4. H. Król, A. Ludwiczyński, red. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.
© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.
Komentarze(0)
Pokaż:
NajnowszePopularneNajstarsze