REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Prześwietlanie firmy

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Łukasz Srokowski

REKLAMA

Komunikacja stanowi o skuteczności firmy i w dłuższej perspektywie na równi z kulturą organizacji decyduje o szansach biznesowych. Zwłaszcza w warunkach coraz większej konkurencji. Dlatego coraz więcej firm decyduje się na zamówienie profesjonalnego badania komunikacji, zwanego audytem komunikacyjnym.

Audyt komunikacyjny to kompleksowe badanie przeprowadzane w całej organizacji lub jej części. Jego celem jest określenie, na czym dokładnie polegają problemy komunikacyjne w firmie, a także zaproponowanie dla nich rozwiązań. Podobnie do audytu finansowego, osoby prowadzące badanie skupiają się w jak największym stopniu na twardych danych i mierzalnych zjawiskach, posiłkując się subiektywnymi opiniami pracowników tylko jako wskaźnikiem tego, na co należy zwracać uwagę.

Dobrze przeprowadzony audyt powinien wykorzystywać kilka różnych metod badań, uzupełniających się nawzajem.

PRZYKŁAD 1

Firma produkcyjna X postanowiła przeprowadzić audyt komunikacji, po tym, jak w corocznych badaniach satysfakcji pracowników okazało się, że to właśnie komunikacja uważana jest za najsłabszą jej stronę. Wynajęci eksperci zaproponowali plan audytu, uzgodniony z departamentem HR i zarządem. Przeprowadzono dwie ankiety – jedną dla pracowników liniowych, drugą dla członków kadry kierowniczej. Oprócz tego, konsultanci spotkali się z osobami z kierownictwa na indywidualnych rozmowach, a także odbyli serię rozmów grupowych z całymi zespołami – ale bez obecności ich kierowników. W międzyczasie zrobili dokumentację fotograficzną całego miejsca pracy ze szczególnym naciskiem na wszystkie przestrzenie służące do komunikacji: na przykład tablice ogłoszeń, monitory z informacjami nad stanowiskami pracy i drzwi działu personalnego, do którego przypinane były różne bieżące komunikaty. Byli także obecni podczas zebrań i odpraw, prowadzonych na różnych szczeblach zarządzania.

Praca audytorów jest bardzo analityczna – wymaga rozłożenia komunikacji w firmie na elementy pierwsze i drobiazgową analizę każdego z nich (zobacz przykład 1). Wbrew pozorom, komunikacja nie jest zjawiskiem nieuchwytnym i niemierzalnym. Ludzie w organizacji komunikują się za pomocą różnorodnych kanałów – kanały te można wyodrębnić i każdy przeanalizować w kilku aspektach. W efekcie zamiast mówić, że nie działa „ogólnie komunikacja”, można skupić się na rozwiązaniu bardzo konkretnych kwestii i udrożnić wybrane, problematyczne kanały komunikacyjne (zobacz przykład 2).

PRZYKŁAD 2

Podczas badania szczególną uwagę audytorów zwrócił firmowy newsletter. Po pierwsze, skontaktowali się z osobą odpowiedzialną za jego wydawanie i odbyli z nią 2-godzinną rozmowę, w trakcie której zebrali informacje, a także opinie na temat skuteczności, wad i zalet newslettera. Już wcześniej, w trakcie rozmowy z zarządem oraz dyrektorem personalnym, ustalili, jaki cel wydawania newslettera ma kierownictwo, a także do kogo dokładnie jest on według nich adresowany i jakie efekty powinna dać jego lektura. Następnie audytorzy przeczytali wszystkie wydania newslettera na kilka miesięcy wstecz. Kolejnym, najważniejszym krokiem była weryfikacja, na ile treści zawarte w newsletterze docierają do pracowników. W trakcie serii rozmów, poświęconych także innym aspektom komunikacji, konsultanci sprawdzali, czy pracownicy znają informacje przekazywane w newsletterze, a także, jakie mają o nim opinie oraz jak często go czytają. Na koniec obserwowali proces dystrybucji newslettera do pracowników.

W wyniku badania okazało się, że newsletter, który w opinii zarządu jest traktowany jako jedno z najważniejszych narzędzi komunikacyjnych w firmie, przez pracowników postrzegany był jako propaganda zarządu i nie budził zaufania. Niemal 85 proc. zatrudnionych uznało, że nie jest to dla nich ważne źródło wiedzy o tym, co dzieje się w firmie. Większość informacji podawanych w newsletterze była pracownikom nieznana – choć niejednokrotnie były to rzeczy istotne, na których przekazaniu zależało zarządowi. W raporcie z audytu, oprócz tych faktów, znalazły się zdjęcia dokumentujące dziesiątki egzemplarzy newslettera zalegających w rogu hali produkcyjnej, brudnych i poplamionych. Okazało się także, że osoba odpowiedzialna za publikowanie newslettera nie miała wiedzy na temat tego, jak jest on odbierany, i od wielu miesięcy nie próbowała nawet uzyskać jakiejkolwiek informacji zwrotnej od czytelników.


Oprócz fizycznych nośników komunikacji, takich jak newslettery, intranet czy tablice z ogłoszeniami, w trakcie audytu analizowane są wszystkie inne kanały komunikacji. Takimi kanałami mogą być regularne spotkania, na przykład odprawy pracowników, ale też roczne zebrania całej firmy, a nawet, w miarę możliwości, zebrania zarządu. Każdy rodzaj regularnych (a czasami także nieplanowanych) spotkań analizowany jest osobno, pod kątem tego, czy spełnia on postawione przed nim cele.

Audytorzy analizują nie tylko przebieg takich spotkań, lecz także, na ile są one potrzebne i czy zaspokajają potrzeby informacyjne wszystkich zaangażowanych w nie osób. Oprócz wskazań czysto organizacyjnych czy technicznych, profesjonalni audytorzy powinni być w stanie ocenić poziom kompetencji komunikacyjnych osób prowadzących zebrania i, w razie konieczności, zaproponować im jakieś dodatkowe przeszkolenie.

PRZYKŁAD 3

Audytorzy przyjrzeli się także komunikacji team-liderów ze swoim przełożonym kierownikiem oraz ich podwładnymi: pracownikami liniowymi. Team-leaderzy spotykali się regularnie, co wtorek, ze swoim szefem. W trakcie takiego spotkania szef przekazywał im informacje do podania dalej, ich ludziom. W trakcie badania okazało się jednak, że o ile jeden z nich spotykał się ze swoimi ludźmi tego samego dnia, od razu po powrocie ze spotkania, o tyle drugi robił to w środę, a trzeci w piątek. Powodowało to, że pracownicy z wtorkowej odprawy wiedzieli najwcześniej o wszystkich nowościach i na papierosie, czy na parkingu przekazywali je pozostałym. W ten sposób środowe i piątkowe spotkania traciły sens, ponieważ ludzie już wcześniej wiedzieli, co na nich usłyszą. W dodatku często docierały do nich informacje błędne lub częściowo zafałszowane i duża część spotkań poświęcona była na wyjaśnienia lub pretensje bazujące na nieprawdziwych informacjach.

W wielu wypadkach usprawnienia proponowane w raporcie poaudytowym mają charakter drobnych zmian. Zmiany te mają rozwiązać niewielkie problemy – często, z powodu rutyny, niezauważalne dla osób pracujących w firmie od dawna (zobacz przykład 3). Jednakże drobne problemy nadbudowują się jeden nad drugim, w efekcie powodując ogólne poczucie złej komunikacji.

Czasami audyt pozwoli także zdiagnozować poważniejszy problem. Może to być na przykład deficyt kompetencji komunikacyjnych, wynikający z niewystarczającego poziomu wyszkolenia w tym temacie. Albo też ewidentnie nieskuteczny kanał komunikacyjny – taki jak wcześniej wspomniany newsletter. W pewnej firmie z branży finansowej, mającej wielu sprzedawców, okazało się, że fundamentalnym problemem był wybór sieci komórkowej do służbowych telefonów i laptopów. Nie oferowała ona zasięgu w większości miejsc, do których sprzedawcy jeździli. Oferta ta została wybrana, ponieważ była najtańsza, jednak powodowała ogromne trudności komunikacyjne. Sprzedawcy często nie mogli dodzwonić się do swojego back-office, nie mówiąc o wysłaniu czegokolwiek e-mailem. Efektem była ogromna frustracja. Co więcej, wobec braku informacji, sprzedawcy przekazywali klientom nieprecyzyjne informacje lub nawet ich okłamywali, prowadząc do utraty potencjalnych kontraktów – co kosztowało firmę znacznie więcej niż wynosiły oszczędności na sieci komórkowej.

Co audyt pozwala osiągnąć

Audyt komunikacyjny pozwala na bardziej obiektywne spojrzenie na komunikację wewnątrz organizacji. W większości firm zarządy nie zdają sobie sprawy z problemów komunikacyjnych – do nich bowiem wszystkie informacje docierają szybko i na życzenie. Wskutek tego prezesi, a nawet dyrektorzy departamentów nie widzą tego, że im dalej w dół, tym komunikacja ta bywa gorsza.


Dla działów HR audyt komunikacyjny może być też bardzo skutecznym narzędziem do przekonania zarządu o konieczności zainwestowania w tzw. miękki aspekt firmy. W wielu firmach, nastawionych przede wszystkim na wypracowywanie maksymalnych zysków, na pierwszym miejscu stawiane są problemy finansowe i technologiczne. Z perspektywy zorientowanych zadaniowo zarządów mechanizmy międzyludzkie, takie jak komunikacja, są trudne do kwantyfikowania i zmierzenia twardymi danymi – a więc nie pozwalają na obiektywne podejmowanie decyzji. Audyt komunikacji jest szansą na przekonanie „technicznych” menedżerów mierzalnymi argumentami – raport z dobrze wykonanego audytu komunikacyjnego zawierać będzie bardzo konkretne dane, często liczbowe. Pozwoli to dyrektorowi personalnemu na wyraziste pokazanie konsekwencji ignorowania komunikacji, w przypadku gdy jest ona zła, lub też pokazania sukcesów, gdy wyniki raportu będą dobre.

Porządnie przygotowany raport z audytu komunikacyjnego zawiera także wskazówki i rekomendacje na temat działań, które warto podjąć. Może być na przykład podstawą długoterminowego programu szkoleniowego zmian w procedurach czy nawet przesunięć w strukturze organizacyjnej.

Co ważne, audyt może – paradoksalnie – obniżyć, zamiast podwyższać koszty HR-owe. W pewnej firmie farmaceutycznej pracownicy narzekali bardzo na komunikację z kierownictwem. W efekcie kierowników wysłano na serię szkoleń poświęconych umiejętnościom interpersonalnym. Było to działanie typowe. Często spotykam się z sytuacją, gdzie odpowiedzią na problemy komunikacyjne jest decyzja „wyślijmy kogoś na szkolenie”. W tym wypadku seria warsztatów kosztowała firmę prawie 50 tysięcy złotych. Po powrocie narzekania jednak nie ustały, a co więcej, dołączyli do nich sami kierownicy. W końcu firma, przyparta do ściany, zamówiła audyt. W jego efekcie okazało się, że realnym problemem nie był wcale poziom kompetencji komunikacyjnych kierowników, lecz wadliwie skonstruowany system procedur, określających, komu jakie informacje należy przekazywać. Audyt kosztował znacznie mniej niż seria szkoleń, a zmiany wprowadzone w jego wyniku były w zasadzie bezkosztowe. W efekcie satysfakcja pracowników i wydajność pracy wzrosły, za mniejszą cenę.

Dlatego też uważam – patrząc zarówno z perspektywy konsultanta, jak i trenera – że audyt powinien zawsze wyprzedzać proces szkoleniowy, a nie być ostatnią deską ratunku, gdy szkolenia nie pomagają.

Po zakończeniu audytu

Zakończenie audytu nie oznacza, jak już wspomniałem, rozwiązania wszystkich problemów. Umożliwia jednak uruchomienie działań wycelowanych dokładnie w te problemy, które są źródłem największych kłopotów. Aby misja naprawcza zakończyła się sukcesem, konieczne jest zadbanie o jak najpełniejsze poinformowanie pracowników firmy o wynikach audytu.

Pełną treść raportu po audycie powinien poznać z pewnością cały zarząd firmy, a dobrze byłoby także przekazać ją najważniejszym menedżerom. Doskonałą okazją do tego może być zebranie kwartalne lub nawet wyjazd integracyjny dla kadry kierowniczej.

Ponieważ raport może zawierać niekiedy informacje, których przekazywanie wszystkim pracownikom mogłoby spowodować niewłaściwy odbiór, można stworzyć wersję skróconą, ale na pewno wszyscy pracownicy powinni jakąś informację otrzymać. Jest to bardzo ważne, ponieważ większość pracowników firmy będzie w audyt zaangażowana (choćby wypełniając ankiety) i będzie oczekiwała później podjęcia w związku z tym kolejnych działań. Jeżeli działań tych nie będzie, lub pracownicy nie będą ich świadomi, spowoduje to ich demotywację i obniży zaufanie do wszelkich podobnych badań w przyszłości.


Kiedy audyt się opłaca

O komunikację warto dbać w każdej firmie. Od liczącego kilku pracowników małego warsztatu, aż po multinarodowe korporacje. Nie wszędzie jednak potrzebne są aż tak wyspecjalizowane narzędzia, jak audyt komunikacyjny. Nie ma żadnego naukowo stwierdzonego kryterium, powyżej jakiego poziomu audyt staje się wartościowym narzędziem, myślę jednak, że dobrym miernikiem jest to, na ile członkowie zarządu firmy mają czas i okazję porozmawiać chwilę dłużej z każdym pracownikiem przynajmniej raz na tydzień. Jeżeli takie rozmowy są możliwe, a komunikacja nie działa, znacznie lepszym wyjściem niż duży audyt jest po prostu zamówienie usługi konsultanta, który przeprowadzi spotkanie warsztatowe z całym zespołem, wspólnie diagnozując i rozwiązując najważniejsze problemy komunikacyjne.

Gdy jednak firma jest na tyle duża, że zdarza się, że pracownicy nie znają się nawzajem, a liczba szczebli zarządzania sprawia, że prezes ma świadomość co najwyżej liczby zatrudnionych pracowników, ale rzadko rozmawia z nimi osobiście, wówczas przeprowadzenie audytu komunikacyjnego może okazać się bardzo przydatnym działaniem. W końcu znacznie lepiej rozwiązuje się problemy, gdy wiadomo dokładnie, na czym one polegają.

Audyt komunikacyjny

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Samotni wśród ludzi

Rozmowa z dr Sylwią Hałas-Dej, dziekanem Kozminski Executive Business School w Akademii Leona Koźmińskiego, o tym, jak radzić sobie z izolacją na wysokim stanowisku.

Praca zdalna, zadaniowy czas pracy. Nie, teraz zupełnie inna forma zatrudnienia jest na absolutnym topie rynku pracy, jaka

80 proc. pracowników tymczasowych i kontraktorów odczuwa satysfakcję z pracy projektowej. Wielu specjalistów, kiedy pozna zalety takich form współpracy z firmami, to nie chce już wracać na etat. Dlatego praca projektowa szybko zyskuje zwolenników.

Nowe przepisy o rynku pracy i zatrudnianiu cudzoziemców od 1 czerwca 2025. Co się zmienia?

Od 1 czerwca 2025 r. wchodzą w życie dwie kluczowe ustawy reformujące polski rynek pracy i zasady zatrudniania cudzoziemców. Nowe przepisy zmienią sposób rejestracji bezrobotnych, zniosą ograniczenia wiekowe i wprowadzą nowoczesne narzędzia informatyczne. Co dokładnie się zmienia i kogo dotyczą nowe regulacje?

Debata. Syndrom oszustki - między sukcesem a wątpliwościami

To będzie jedno z najważniejszych spotkań w naszym studio, transmitowane w czasie rzeczywistym na stronie infor.pl.

REKLAMA

Ile godzin tygodniowo pracuje się w UE? Najmniej w Holandii, najwięcej w Grecji, Bułgarii i Polsce

Według danych Eurostatu pracownicy w Unii Europejskiej pracowali średnio 36 godzin w tygodniu. Okazuje się, że w Polsce było to znacznie więcej. Gdzie odnotowano najdłuższe, a gdzie najkrótsze tygodnie pracy?

Jakie kody uprawniają do wyższego dofinansowania z PFRON? [KWOTY 2025]

Kwota dofinansowania, jaką może uzyskać pracodawca, zależy nie tylko od stopnia niepełnosprawności, ale również od rodzaju schorzenia. Czy pojawią się kolejne kody uprawniające do wyższego dofinansowania? Jakie kwoty obowiązują w 2025 r.?

Kapitał początkowy można przeliczyć. To klucz do wyższej emerytury!

Kapitał początkowy to odtworzona wartość składek emerytalnych z okresu przed 1 stycznia 1999 roku, kiedy składki nie były przypisane do indywidualnych kont. Bez kapitału początkowego Twoja emerytura może być znacznie niższa. Sprawdź, jak go wyliczyć i jakie dokumenty są potrzebne, by nie stracić pieniędzy.

Menadżerowie wysokiego szczebla chcą się dogadywać mimo barier budowanych przez przywódców świata

Menadżerowie i światowy biznes stoi w obliczu rosnącej niestabilności – od napięć geopolitycznych i przesunięcia wpływów globalnych, po coraz bardziej spolaryzowaną scenę międzynarodową. Mimo to, wielu menedżerów najwyższego szczebla wciąż wykazuje wiarę w trwałość dotychczasowych struktur i scenariuszy współpracy.

REKLAMA

Pracodawco! Nie zawsze możesz zlecić dodatkowe zadania pracownikowi

Podpisując umowę o pracę, strony zawierają dwustronne zobowiązanie - pracownik obliguje się do świadczenia określonej w umowie pracy, a pracodawca do wypłacania pracownikowi uzgodnionego wynagrodzenia. W praktyce jednak wielu pracodawców wychodzi z założenia, że skoro to oni płacą, to mogą zlecać swoim podopiecznym różnorodne zadania, również te wykraczające poza ustalony zakres obowiązków.

Jawność wynagrodzeń w Polsce: Sejm uchwalił nowelizację Kodeksu pracy. Co się zmieni dla pracodawców i kandydatów do pracy?

Nowelizacja Kodeksu pracy uchwalona przez Sejm wprowadza obowiązek informowania kandydatów do pracy o wynagrodzeniu w procesie rekrutacji. Eksperci podkreślają jednak, że to dopiero początek drogi do pełnej jawności płac w Polsce.

REKLAMA