Przedsięwzięć, których skuteczność i efektywność jest uzależniona od postaw pracowników, nie da się wprowadzić, polegając jedynie na odpowiednio zaprojektowanych procesach biznesowych czy przypisaniu odpowiedzialności i rozliczaniu z wyników. Aby stworzyć i utrwalić pewne schematy zachowań ludzi i ich podejścia do rozwiązywania problemów oraz zaangażowania w osiąganie rezultatów, potrzeba czegoś więcej. Tym ważnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników, jest swoistym zaprogramowaniem umysłów ludzi pracujących w jednej firmie.
Firmy, by być konkurencyjne na rynku, muszą jak najlepiej wykorzystywać swoje aktywa materialne, własność intelektualną, dostępność do rynków zbytu, redukować ryzyko, koszty prac rozwojowych itp. Dlatego skazane są na różnego rodzaju fuzje, przejęcia i alianse strategiczne. W czasach, gdy kapitał ludzki staje się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej dla nowoczesnych przedsiębiorstw, nie sposób pominąć w procesie decyzyjnym, związanym z łączeniem podmiotów gospodarczych, badania typu due diligence zasobów, mimo że ich pełna wartość nie pojawia się w bilansie spółki.
Praca nad rozwiązaniem IT bazuje nie tylko na kodzie zerojedynkowym. Każde wdrożenie angażuje sferę techniczną, programową, a także ludzką, z którą związanych jest najwięcej niewiadomych. Włączając w projekt pracowników, możemy zredukować zarówno czas, jak i koszty wdrożenia systemu informatycznego nawet o 50 proc. Trzeba tylko wiedzieć, jak zdobyć ich zaufanie.
Spotkałem się z twierdzeniem, że w coachingu nie ma miejsca na diagnozę predyspozycji lub kompetencji. Z tej perspektywy wykorzystanie jakichkolwiek narzędzi do oceny potencjału jednostki, w tym testów psychometrycznych, wydaje się zbędne i nieuzasadnione. Z drugiej jednak strony istotą sesji coachingowych jest m.in. dostęp do informacji zwrotnych, których analiza może przyczynić się do usprawnienia działania i rozwoju osobistego menedżera. W tym kontekście testy psychometryczne można uznać za narzędzie pomocne w pozyskaniu wartościowych informacji zwrotnych. Czy w ogóle, a jeśli tak, to kiedy, warto stosować testy psychometryczne w trakcie sesji coachingu?
W mojej firmie w wyniku ostatnio przeprowadzonej reorganizacji włączono zespół płac do działu HR. Zostałam menedżerem działu, do którego zadań należy także prowadzenie kompleksowej obsługi kadrowo-płacowej. Dotychczas moim głównym zadaniem było wspomaganie zarządu we wszystkich sprawach związanych z zarządzaniem personelem, jak rekrutacja, planowanie szkoleń, ścieżki kariery, oceny pracownicze, procedury w sprawach personalnych itp. Czy dział HR rzeczywiście jest zobowiązany do prowadzenia bardzo pracochłonnej, żmudnej i mało interesującej administracji kadrowo-płacowej?
Moja firma wykonuje prace tam, gdzie uzyskam zlecenia, czyli praktycznie w różnych miejscowościach na terenie całej Polski. Poza pracownikami zatrudniam kilka osób na podstawie umów zlecenia. W jaki sposób sformułować treść umów zlecenia, aby z jednej strony nie zawierały regulacji zbliżających je do umów o pracę, a z drugiej zobowiązywały do wykonywania pracy w różnych miejscach? Czy za każdym razem trzeba będzie zmieniać treść umów? Zasadniczo zleceniobiorcy wykonują pracę w jednym, stałym miejscu (baza przeładunkowa firmy) i zależałoby mi na tym, by było to umieszczone w treści umów.
