| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Co zrobić, aby menedżerowie lepiej motywowali podwładnych?

Co zrobić, aby menedżerowie lepiej motywowali podwładnych?

W przeprowadzonym w naszej firmie badaniu satysfakcji, pracownicy zgłosili problem, że nie czują się motywowani przez swoich przełożonych. Jako szef szkoleń dostałam zadanie: „Zorganizować szkolenie z motywowania”. W jaki sposób efektywnie nauczyć menedżerów motywowania swoich podwładnych?

Przede wszystkim należałoby zacząć od lepszego poznania problemu. Co to znaczy, że „nie czują się motywowani”? To dość ogólne ujęcie problemu. Mogą być bardzo różne powody spadku motywacji pracowników, nie mówiąc o tym, że nie ma pewności, co oznacza dla pracowników określenie „nie czujemy się motywowani”. Warto zatem sięgnąć do bardziej szczegółowych informacji zawartych w wynikach badania lub też do komentarzy, które mogli napisać pracownicy w formularzach badania. Jednocześnie warto przyłożyć ucho „to tu, to tam”. Z doświadczenia wiem, że na ogół wiadomo, gdzie leży problem, tylko „nieelegancko” jest o tym głośno mówić. Amerykanie mówią na to „Łoś na stole” („Moose on the table”), którego nie sposób zauważyć, a wszyscy udają, że go nie ma.

Jeżeli zatem „nie czujemy się motywowani przez przełożonych” to jest nasz „Łoś na stole”, to obawiam się, że wysyłanie kierowników na szkolenie typu „Jak motywować podwładnych” nie pomoże, a wręcz pogorszy sytuację. Najlepiej oczywiście byłoby krzyknąć „Hej, czy nie widzicie, że to wszystko przez tego Łosia!”... ale raczej lepiej tego nie robić. W takiej sytuacji możliwości zainicjowania zmiany z poziomu specjalisty HR lub kierownika szkoleń są raczej małe. Jaka więc porada? W takiej sytuacji pozostaje metoda wypróbowana w starożytnym Rzymie – zorganizować igrzyska!

Problemy systemowe

Również wysyłanie na szkolenie może nie odnieść pożądanego efektu, jeżeli problem ma charakter systemowy. Może na przykład pracownicy dostają od swoich przełożonych niejasne cele, co z kolei może wynikać z tego, że ich przełożeni dają im niezrozumiałe cele, a ci dostają je od prezesa, którego też nie rozumieją, ale boją się mu to powiedzieć. Oznaczać to będzie, że proces transponowania strategii organizacji na cele zespołów i poszczególnych pracowników jest nieefektywny. Innym przykładem problemu systemowego może być nieefektywny system premiowy. Możliwe, że premiowane są inne zachowania i wyniki niż te, których oczekuje się od pracowników, np.: chcemy, aby przedstawiciele handlowi więcej uwagi poświęcili półce, a premiujemy ich tylko za zbieranie zamówień. Badania pokazują, że pracownicy najmniej uwagi poświęcają zadaniom, za które nie są nagradzani. Jeżeli możemy zasygnalizować ten problem ze swojego poziomu, to oczywiście należy spróbować, jeżeli nie – to znowu najlepiej potraktować problem „po rzymsku”. W takiej sytuacji pozostaje metoda wypróbowana w starożytnym Rzymie – zorganizować igrzyska, czyli atrakcyjne i przyjemne warsztaty z nauką w tle, po których menedżerowie wrócą zadowoleni z miło spędzonego czasu.

Autor:

ekspert w dziedzinie przywództwa, współpracujący z Yale School of Management w ramach www.DMFL.pl.

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Gabriela Borek

Księgowa z wieloletnią praktyką, niezależny konsultant z dziedziny rachunkowości, finansów i analizy finansowej.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »