Lojalność pracowników sukcesem pracodawcy cz. 1

Dość powszechne jest przekonanie, że podstawą funkcjonowania firmy są jej lojalni pracownicy. Czy jako znawca tego zagadnienia badawczego może Pani potwierdzić, że podstawą sukcesu każdego przedsiębiorstwa jest pracujący w nim zespół ludzi?

W kwestii znaczenia pracowników dla sukcesu firmy nikt już dzisiaj nie ma wątpliwości. Ludzie, ich kompetencje, postawy, system wartości stanowią unikatowy zasób firmy. I chociaż w kontekście pracowników pojęcie zasób brzmi niezręcznie, warto zdać sobie sprawę, że stanowi ono podstawę do budowania przewagi strategicznej firmy.

Od niemal dwóch dekad, polscy specjaliści w działach HR zajmują się zarządzaniem zasobami ludzkimi, koncentrując się na ich efektywnym pozyskaniu i wykorzystaniu w firmie. Obecnie działania w tym obszarze idą o krok dalej i określane są mianem zarządzania kapitałem społecznym organizacji. Aby uniknąć naukowych definicji, w kontekście naszej rozmowy, powiem ogólnie, że kapitał społeczny organizacji, to szeroko rozumiane więzi i relacje pomiędzy pracownikami firmy. Myślę o takich relacjach jak lojalność, zaufanie, wzajemne zrozumienie, wspólne wartości i zachowania. Wiążą one pracowników i umożliwiają wspólne działanie. Kapitał społeczny czyni organizację czymś więcej niż zbiorem jednostek dążących do realizacji własnego celu, a zarzadzanie kapitałem społecznym przynosi firmie korzyści. Patrząc z tej perspektywy na lojalność pracowników, warto sobie zdać sprawę z faktu, że stanowi ona podstawę budowania lojalności klientów. Tam, gdzie samymi towarami nie da się „przywiązać” klienta, muszą to zrobić ludzie. Niezaangażowany, nieuczciwy czy źle motywowany pracownik nie zapewni klientowi komfortu w kontakcie z firmą. Sukces firmy zależy więc od zdolności jej pracowników. Lojalny pracownik to klucz do lojalności klientów, co przekłada się na rozwój firmy i wzrost zysków. Lojalni pracownicy identyfikują się z firmą, angażują się w pracę, są uczciwi i wiążą swoje losy z firmą – który z pracodawców nie jest zainteresowany takimi pracownikami? 

Zdaniem wielu, znanych mi pracodawców, trudno znaleźć lojalnego pracownika. Czy Pani podziela tę opinię?

Zachowam się jak typowy specjalista w zakresie zarządzania i odpowiem, że to zależy…
Ja także często spotykam się z tego rodzaju opiniami i słysząc je, zadaję pracodawcom pytanie -  szukasz lojalnych pracowników, czyli jakich? I tu na ogół słyszę długą listę oczekiwań adresowanych do pracowników. Pracodawcy twierdzą, że lojalny pracownik powinien pozostawać w firmie tak długo jak jest potrzebny, powinien być zaangażowany w pracę,  gotowy do poświęceń, uczciwy itd.  Lista oczekiwań jest naprawdę długa i w zależności od rozmówcy, uzupełniana o kolejne postawy i zachowania. Następnie, gdy pytam pracodawcę o to, co zrobił, aby jego pracownicy tacy byli, niestety odpowiedź jest już znacznie krótsza.

Zachowanie pracowników stanowi pochodną warunków kreowanych przez organizację, a współcześnie o lojalności możemy mówić jedynie wtedy, gdy mamy do czynienia z równowagą w procesie wymiany. Zarówno pracodawca, jak też pracownik oceniają proporcje pomiędzy szeroko rozumianym wkładem własnym i uzyskiwanymi korzyściami. Każda strona dokonuje oceny na podstawie własnych kryteriów, które nie zawsze są znane partnerowi relacji. Wynik tej oceny wpływa na postrzeganie relacji i w konsekwencji kształtuje postawy i zachowania. Wracając zatem do Pani pytania - znaleźć lojalnego pracownika nie jest trudno, ponieważ większość pracowników rozpoczynając pracę, angażuje się w nią i chce jak najlepiej wywiązać się ze swoich zadań. O wiele trudniej jest zapewnić lojalność w dłuższym okresie, to bowiem wymaga zainteresowania i pracy ze strony pracodawcy.

Czy na etapie rekrutacji są pewne elementy, które mogą wskazywać na to, że dana osoba będzie lojalnym pracownikiem albo wprost przeciwnie – na pewno nim nie będzie?

To bardzo dobre pytanie! Wielu przedsiębiorców nie zdaje sobie sprawy z faktu, jak ważny jest proces doboru personelu. To, jakich ludzi przyjmiemy do firmy, warunkuje późniejsze efekty.  Nawet najbardziej wyrafinowane narzędzia zarządzania nie przyniosą oczekiwanych rezultatów, jeśli popełnimy błąd na tym etapie.

Budowanie lojalności pracowniczej jest procesem, który rozpoczyna się na etapie naboru pracowników. Z moich doświadczeń wynika jednak, że lojalność pracowników jest traktowana w procesie rekrutacji jako warunek sinequa non (konieczny, przyp. red.). Tymczasem nie spotyka się w opracowywanych profilach kandydatów wskazań na tę cechę kandydata do pracy.

Jeśli pracodawca rozumie lojalność jako gotowość pracownika do wieloletniej pracy, to jednym ze sposobów na znalezienie lojalnych pracowników jest przeanalizowanie dotychczasowej ścieżki kariery. Proszę jednak pamiętać, że jest to narzędzie obarczone dużym marginesem błędu. Co więcej, sam fakt, że pracownik nie zmienia pracodawcy przez wiele lat, nie stanowi dowodu na jego lojalność wobec firmy. Stan taki może bowiem wynikać z takich powodów, jak brak innych ofert pracy czy obawa przed zmianą lub krytyką.

Czy pracodawca ma wpływ na lojalność swoich podwładnych? Jeśli tak, to w  jaki sposób należy budować lojalność poszczególnych członków zespołu?

Jak wynika z przeprowadzonych przeze mnie badań, ok 75 proc. respondentów twierdzi, że lojalność jest relacją między dwiema stronami (pracownik – firma) i przede wszystkim po stronie pracodawcy poszukiwać należy źródeł lojalności pracowników.  Zatrudnieni deklarują lojalność wobec firmy, jest ona jednak warunkowana działaniami po stronie pracodawcy. Opinię tę można opisać, odwołując się do zdania wyrażonego w jednej z ankiet: „dobre stanowisko, dobra pensja, zgrany zespół – cóż można chcieć więcej. W takiej sytuacji każdy będzie lojalny względem pracodawcy”.

Czy Pani zdaniem polscy pracodawcy potrafią budować lojalność pracowników? Być może są jakieś nagminne błędy, które są przez nich popełniane, o których należy głośno powiedzieć?

Nie można jednoznacznie odpowiedzieć na tak postawione pytanie. Generalizacje niosą za sobą niebezpieczeństwo uzyskania nieprawdziwego obrazu rzeczywistości. Wśród polskich pracodawców są zarówno tacy, którzy są świadomi znaczenia lojalności pracowników dla sukcesu firmy, jak i tacy, którzy nadal korzystają z wysokiej stopy bezrobocia i odwołują się w zarządzaniu firmą do metody zupełnie nieskutecznej w dłuższym okresie - „zarządzanie przez zastraszanie”.

Wyniki ostatniej edycji badania Najlepsi Pracodawcy w Europie Środkowo-Wschodniej, organizowanego przez Aon Hewitt, pokazały, że zaangażowanie i motywacja pracowników będą odgrywały strategiczną rolę w Europie Środkowo-Wschodniej w nadchodzących trzech latach. Część firm zdaje sobie z tego sprawę i podejmuje działania na rzecz budowania lojalności pracowników. Firmy te chętnie zgłaszają się do konkursów, w których mają możliwość podzielenia się swoimi doświadczeniami i sukcesami w sferze zarządzania kapitałem społecznym. Czytałam ostatnio wyniki badań  dotyczących najbardziej pożądanych pracodawców w 2013 roku . Badani menedżerowie i specjaliści wskazywali na czynniki przyciągające ich do firmy i budujące ich lojalność. Były wśród nich wielkość i prestiż firmy, wynagrodzenie, stabilność zatrudnienia oraz, na co chciałabym zwrócić uwagę pracodawców, styl zarządzania i kultura organizacyjna w firmie. Pokutujące nadal wśród części pracodawców przekonanie, że sama możliwość świadczenia pracy wystarczy, aby wzbudzić lojalność pracowników należy odłożyć do lamusa. Wysoki poziom wykształcenia polskich pracowników (wśród Polaków w wieku 30-34 lata, 40 proc. ma wyższe wykształcenie!) oraz globalizacja rynku pracy uświadamia pracodawcom, że rozwój biznesu możliwy jest jedynie poprzez ludzi. Sądzę, że jest to podstawowy warunek dla sukcesu w budowaniu lojalności pracowników – uświadomienie sobie jacy są i czego oczekują współcześni pracownicy. Tym pracodawcom, którzy twierdzą, że są to humanistyczne mrzonki, pozostaje podpowiedzieć, że samo narzekanie nie rozwiąże ich problemów z nielojalnymi pracownikami i powinni się przyjrzeć rozwiązaniom stosowanym u najlepszych.

Dr Ilona Świątek-Barylska – od ponad 20 lat łączy w życiu zawodowym pracę naukową i szkoleniowo-doradczą. Jest pracownikiem Katedry Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego, autorem i współautorem 40 publikacji z dziedziny zarządzania. W roku 2013 opublikowała książkę pt. „Lojalność pracowników współczesnych organizacji.  Istota i elementy składowe” Prowadziła wykłady w Hiszpanii, Holandii, Portugalii i Turcji. Współpracuje z instytucjami szkoleniowymi i doradczymi w zakresie tzw. miękkich elementów zarządzania. Zrealizowała szereg projektów dla kadry menedżerskiej przedsiębiorstw, sama także piastowała przez kilka lat funkcję prezesa zarządu filii zagranicznej firmy doradztwa personalnego. O sobie mówi: Cenię profesjonalizm, uczciwość, zaangażowanie i wysoką kulturę osobistą. Dużo wymagam od siebie i od innych. Lubię pracować z ludźmi i obserwować wyniki zmiany ich postaw i zachowań. Daje mi to olbrzymią satysfakcję.