Zbyt daleko od pracownika

Wyniki badań przeprowadzonych w gronie liderów HRM pokazały, że w prawie 700 organizacjach (co stanowi ponad 50 proc. badanych) zmieniona została struktura funkcji HRM w ciągu minionego roku, natomiast ponad 80 proc. respondentów stwierdziło, że takich zmian dokonano w ciągu ostatnich pięciu lat.

Najpopularniejszy zrestrukturyzowany dział HR odpowiada trójskładnikowemu modelowi Ulricha (patrz Ulrich, D. (2005) People Management) albo przynamniej ten model przypomina. Pierwszy jego element to podstawowa obsługa pracowników - stosunkowo duża część osób w dziale HR odpowiada zatem za realizację procedur „kontraktowych”, czyli za bieżącą obsługę biznesu i związanych z nim zasobów (np. sporządzanie listy płac, monitorowanie nieobecności i wykonywanie prostszych czynności związanych z relacjami z pracownikami). Drugim elementem modelu są tzw. centra doskonałości tworzone zazwyczaj przez mały zespół ekspertów HRM, dysponujących znajomością takich kluczowych zagadnień, jak wynagradzanie, szkolenie, motywowanie i budowa zaangażowania pracowników oraz zarządzanie talentami. Trzecim filarem modelu jest strategiczne partnerstwo polegające na tym, że kilku profesjonalistów HRM - pozostając w ścisłej współpracy z liderami biznesu - kieruje wdrażaniem opracowanych rozwiązań w dziedzinie zarządzania kadrami i w ten sposób wpływa na realizację strategii firmy.

Ciekawe, że pod hasłem centra doskonałości niektóre organizacje umieściły wiedzę specjalistyczną dotyczącą takich obszarów HRM, jak szkolenie i rozwój, rekrutacja, wynagradzanie oraz relacje z pracownikami. W kilku międzynarodowych organizacjach stwierdziliśmy, że szkolenie i rozwój były obsługiwane nie jako jedna z funkcji działu HR, ale jako kluczowe dla firmy działanie, takie jak np. produkcja. Inaczej mówiąc, szkolenie i rozwój pracowników były prowadzone nie przez dział HR, lecz przez ludzi reprezentujących operacyjne obszary biznesu.

Nie dziwiło więc, że ci sami pracownicy, którzy wcześniej byli na pierwszej linii, w produkcji, teraz zmienili miejsce i prowadzili wśród nich szkolenia z zakresu zarówno miękkich, jak i twardych umiejętności.

Quo vadis?

Dalsza analiza wyników badań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii pokazała, że za najważniejsze cele działów HR najczęściej uznawano rekrutację i zatrzymanie najcenniejszych pracowników, dopiero na dalszych miejscach pojawiały się takie zagadnienia, jak rozwój kompetencji oraz motywowanie i budowa zaangażowania. Liderzy HR wskazywali też różne problemy i wyzwania, jakie przed nimi stoją w procesie restrukturyzacji zarządzania personelem. Główne obszary były następujące: