Kim są kreatywni pracownicy i jak nimi zarządzać

• Kapitał niematerialny
• Komponenty kreatywności
• Zarządzanie talentami
• Kreatywni pracownicy
• Zmiany i mobilność

Przedsiębiorstwa inwestujące w zasoby wiedzy powinny brać pod uwagę zmiany zachodzące na rynku pracy, na którym pojawiają się pracownicy o innych kompetencjach niż 20–30 lat temu. Znacznie słabiej radzą sobie oni z matematyką, popełniają banalne błędy gramatyczne, ale za to lepiej mówią w językach obcych i bardzo dobrze sobie radzą z obsługą komputera. Reprezentują odmienną mentalność, a to wymaga innych metod zarządzania nimi.

Kapitał niematerialny

Skutki uboczne są oczywiste. Dla tych, którzy nie mają szczęścia (czyli dla pracowników fizycznych i pracowników umysłowych mających jedynie przeciętną wiedzę), nowa rzeczywistość to świat morderczej konkurencji. Osoby te świadczą usługi, których jest pod dostatkiem na globalnym rynku, konkurując z milionami, a nawet miliardami innych. Skutki takiej sytuacji zaczyna odczuwać coraz więcej osób. Chiński czy polski sprzedawca pizzy są równie dobrzy. Co innego z informatykami. W sierpniu 1999 r. firma CISCO kupiła przedsiębiorstwo Cerent Corporation zatrudniające 287 pracowników za cenę 6,9 miliarda dolarów. Kapitał materialny (bilansowy) tej firmy był znikomy. CISCO zapłaciło przede wszystkim za możliwość skorzystania z talentów pracowników przejmowanego przedsiębiorstwa. Statystycznie biorąc, każdy pracownik firmy Cerent został wyceniony na 24 miliony dolarów. Przykład ten świetnie obrazuje, jak wielkiego znaczenia nabrały obecnie zasoby niematerialne w organizacjach.

Komponenty kreatywności

Robert Sternberg i Todda Lubarta opisali pięć komponentów kreatywności¹. Są to:

• Wiedza specjalistyczna. Wiedza stanowi swego rodzaju przestrzeń do manewrowania pomysłami. Im więcej wiemy, tym więcej kombinacji poszczególnych elementów możemy wykonać. Mówimy, że dzieci są kreatywne, ale zawsze w ramach swojej własnej wiedzy. Dziecko świetnie porusza się po małym „jeziorze wiedzy”. Dorośli geniusze są żeglarzami po „oceanach wiedzy”, stąd mówimy o kreatywności przez małe „t” u większości dzieci i duże „T” u dorosłych.
• Umiejętność twórczego myślenia. Umiejętność ta jest po części wrodzona, lecz także wynika z wychowania i edukacji. Istnieje wiele technik ułatwiających kreatywne myślenie, lecz ich skuteczność jest ograniczona – nie zrobimy z księgowego autora najlepszych spotów reklamowych tylko dzięki zastosowaniu tych technik.
• Przedsiębiorcza osobowość. Osoba kreatywna toleruje niepewność i ryzyko, nie ustaje w pokonywaniu przeciwności i szuka nowych doświadczeń.
• Wewnętrzna motywacja. Ludzie są najbardziej kreatywni, kiedy są motywowani głównie przez swoje zainteresowanie, przyjemność, satysfakcję i wyzwanie, jakie stanowi sama praca – a nie przez naciski z zewnątrz².
• Kreatywne otoczenie. Związki z ludźmi często dają początek nowym, cennym ideom, stanowią dla nich wsparcie i umożliwiają doskonalenie pomysłów. Psycholog Dean Keith Simonton przestudiowawszy przebieg kariery zawodowej 2026 wybitnych naukowców i wynalazców, zauważył, że najznamienitsi z nich rzadko byli samotnymi geniuszami. Byli wokół nich mentorzy, ludzie, którzy rzucali im wyzwania, i tacy, którzy podtrzymywali ich na duchu.

---

Zarządzanie talentami

Jednym z ważnych zadań w firmach powinno być opracowanie aktywnej polityki rekrutacji kreatywnych pracowników. Przede wszystkim należy przełamać bariery kulturowe mocno zakorzenione w polskiej mentalności, która nakazuje traktować wszystkich równo i sprawiedliwie. Kreatywnym pracownikom kierownicy powinni poświęcać więcej uwagi i lepiej wynagradzać. Każda innowacyjna organizacja, aby się rozwijać, musi posiadać utalentowanych pracowników i odpowiednio nimi zarządzać, np. poprzez:

• odpowiednią politykę rekrutacji pracowników zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji,
• odkrywanie (identyfikację) talentów,
• szkolenie personelu, który opiekuje się tymi talentami w firmie,
• planowanie ścieżek kariery dla utalentowanych pracowników po to, aby znać ich oczekiwania, a w rezultacie, aby być dla nich nieustannie atrakcyjnym miejscem zatrudnienia,
• tworzenie systemów motywacyjnych, w których pieniądze są zaledwie jednym z wielu elementów.

Kreatywni pracownicy

Odkrycie kreatywnego geniusza wśród pracowników nie jest łatwe. Co prawda, istnieje wiele teorii psychologicznych na temat tego, jakie cechy charakteryzują kreatywnych ludzi, ale nie wszystkie teorie są poprawne. Kreatywni pracownicy powinni się charakteryzować:

• Chęcią do podejmowania ryzyka. Victor Vroom i Bernd Pahl³ wykazali, że skłonność do podejmowania ryzyka spada wraz z wiekiem, lecz nie liniowo (!). Krzywa skłonności do unikania ryzyka przybiera kształt litery S. Do 35. roku życia skłonność do ryzyka gwałtownie spada. Potem w wieku 35–50 lat stabilizuje się na podobnym poziomie, po czym u osób powyżej 50. roku życia dalej spada.
• Wysokim, lecz niezbyt wysokim współczynniku inteligencji IQ. Osoby o zbyt wysokiej inteligencji przestają być kreatywne, ponieważ znajdują się w pułapce własnego zbytnio analitycznego umysłu, który nie pozwala na powstawanie pomysłów dziwacznych, irracjonalnych czy głupich.

Cechy osobowości, takie jak współczynnik inteligencji i skłonność do podejmowania ryzyka, są niezmienne i pracodawca nie ma na nie wpływu.

Czy należy zatem zatrudniać wyłącznie pracowników, którzy nie boją się ryzyka? Otóż działanie takie może zaszkodzić innowacyjności. Pracownicy kreatywni lubią się wyróżniać, dlatego powinno się stworzyć dla nich specjalne „tło”, którym będą pracownicy mniej kreatywni. Zbyt dużo kreatywnych umysłów w jednym biurze da podobny efekt, jak przedawkowanie nawozu na polu. Rośliny, tak jak i innowacyjność, nie tolerują nadmiaru dobrego (tzn. nawozu/kreatywnych umysłów).

Osoby kreatywne z natury będą się wyróżniać, a ludzie mają tendencję do odrzucania osób obcych⁵. Osoba kreatywna w firmie, wynalazca, artysta, idealista to zawsze ktoś inny. Dlatego mądrze zarządzana firma powinna wspierać takie osoby, które cechuje optymizm nie oparty na racjonalnych dowodach (co nie znaczy, że nieuzasadniony!). Zatrudnijmy więc ludzi, którzy są prawdziwymi optymistami w kwestii sukcesu projektu lub firmy, a także potrafią zarazić optymizmem innych. Optymizm nie oznacza lekceważenia problemów lub zaprzeczania ich istnieniu. Optymizm to traktowanie ich jako stanu przejściowego, z którego można wyciągnąć wnioski, które przyczynią się do odniesienia sukcesu.

---

Zmiany i mobilność

Uważa się, że wrogiem kreatywności jest opór wobec zmian. Nic błędniejszego! Ludzie z natury są przyjaźnie nastawieni do zmian. Właściwym wyjaśnieniem dla pewnych zachowań pracowników jest opór wobec zwolnienia z pracy, utrata kontroli. Ludzie nie boją się zmiany jako takiej.

Okazuje się, że osoby kreatywne są również skłonne do zmiany miejsca wykonywania pracy. W przypadku kreatywności oznacza to, że pracodawca powinien być otwarty na pracowników spoza własnej korporacji. Rosabeth Moss Kanter, profesor z Harvard Business School, zdefiniowała pewne negatywne zjawisko w amerykańskich korporacjach i nazwała je homospołeczną reprodukcją. Polega ono na tym, że szefowie wielkich korporacji przekazują wiedzę tym, których charakteryzuje podobna do nich samych powierzchowność, reprodukują swoje własne podobieństwo. Innowacyjne firmy powinny być otwarte na napływ nowych idei i modeli myślenia. Zatrudnianie pracowników skłonnych do mobilności powinno iść w parze ze wspieraniem mobilności pracowników w strukturze organizacyjnej.

Innowacyjność jest obecnie motorem do sukcesu polskich firm. Zatrudnianie kreatywnych pracowników powinno być jednym z celów strategicznych zarządzania zasobami ludzkimi. Przy rekrutacji takich pracowników należy brać pod uwagę pewne cechy osobowości, które sprzyjają kreatywności, a jednocześnie wystrzegać się mitów i przyzwyczajeń, które jej szkodzą.

PRZYKŁAD 1

Firma Hewlett-Packard posiada specjalną politykę zarządzania utalentowanymi kreatywnymi pracownikami. Specjalnie dla nich przeznaczone są dodatkowe płatne urlopy w celu uniknięcia wypalenia zawodowego. Każdy przełomowy produkt jest z definicji rezultatem powstania co najmniej jednej absolutnie nowej idei lub pomysłu. Oznacza to, że pracodawca powinien inwestować w kreatywność, tak jak wędkarz inwestuje swój czas w połów grubej ryby. Czasami trzeba czekać wiele dni na łowisku, aby pojawiło się „branie”. Innowacyjny pomysł to nie wszystko. Powinno istnieć także sprzyjające innowacjom otoczenie. Negatywnym przykładem jest tutaj firma RCA Corporation z USA. Wynalazca przełomowej technologii ekranu ciekłokrystalicznego nie potrafił zyskać przychylności dla swojej koncepcji. Technologia została doceniona dopiero przez konkurenta – firmę Sharp z Japonii. Pozytywnym przykładem jest z kolei Pieter Kramer, wynalazca dysku kompaktowego (CD) w firmie Philips Electronics. W tym holenderskim koncernie pomysł został doceniony, a firma do dzisiaj zarabia na tej technologii, m.in. pobierając 1,5 euro od każdego sprzedanego na świecie odtwarzacza CD.

PRZYKŁAD 2

Ludzie kreatywni nieustannie eksperymentują, a to wiąże się z odnoszeniem okresowych niepowodzeń. Osoby, które poniosły w życiu porażki, są bardzo cennymi pracownikami. Jack Welch, legendarny CEO firmy General Electric, zainspirował menedżerów w latach 90. XX wieku, mówiąc: „Nagradzamy popełnianie błędów”. Jeśli pracownicy nie doświadczą porażek, to powinniśmy zastanowić się, dlaczego? Czy podejmują wystarczająco duże ryzyka lub też czy nie ukrywają swoich błędów (przez co nie pomagają innym się uczyć)? Robert Sutton doradza⁴: „Zachęcajmy do nowych porażek, ale nie nagradzajmy ludzi, którzy ciągle popełniają te same błędy i wydaje się, że nigdy nie wyciągają z nich żadnych wniosków, bez względu na to, czy mówią o tym otwarcie, czy nie”. Thomas Watson, jeden z założycieli firmy IBM, jest swego rodzaju guru wśród liderów tolerujących pomyłki. Powiedział on kiedyś, że najszybszym sposobem na odniesienie sukcesu jest podwojenie tempa popełniania pomyłek. Inna anegdota mówi, że pewnego dnia do Watsona przyszedł na rozmowę skruszony menedżer. Powodem skruszenia był błąd, który naraził firmę IBM na 10 milionów dolarów straty. Menedżer ów był przekonany, że będzie to ostatnia rozmowa z szefem przed zwolnieniem z pracy. Jakież było jego zdziwienie, gdy Watson odparł: „Ja miałbym Pana teraz zwolnić?! Nie ma mowy! Właśnie zainwestowałem w Pana szkolenie 10 miliardów dolarów”.

PRZYPISY

¹ R.J. Sternberg, T.I. Lubart, „An Investment Theory of Creativity and Its Development”, „Human Development” 34, 1991, s. 1–31; „Buy Low and Sell High: An Investment Approach to Creativity”, „Psychological Science”, 1, 1992, s. 1–5; „Defying the Crowd: Cultivating Creativity in a Culture of Conformity”, Free Press, New York 1995.

² T.M. Amabile, B.A. Hennessey, „The Motivation for Creativity in Children” (w:) A.K. Boggiano, T.S. Pittman (red.), „Achievement and Motivation: A Social-Developmental Perspective”, Cambridge University Press, New York 1992. Por. także T.M. Amabile, „The Social Psychology of Creativity”, Sprinter-Verlag, New York 1983.

³ Tamże.

⁴ R. Sutton, „Zwariowane pomysły, które się sprawdzają. Jak zbudować kreatywną firmę”, Onepress, Gliwice 2008.

⁵ W pewnym eksperymencie udowodniono, że niechęć wobec obcych jest niezwykle mocno zakorzeniona w ludzkiej psychice. Mierzono poziom tętna osobom siedzącym w pokoju, do którego wchodziły co jakiś czas osoby różnych ras. Reakcja była zawsze podobna: tętno podnosiło się, gdy do pokoju wchodził przedstawiciel innej rasy.