Ocena kompetencji pracownika za pomocą DC w terenie – opis praktyki

• Wyłonić lidera
• Klasyczne przygotowanie
• I model lidera – dla kadry zarządzającej
• II model lidera – dla kadry produkcyjnej
• Narzędzie zintegrowane
• Wyniki badania potrzeb szkoleniowych
• Obszar 1 – Komunikacja
• Obszar 2 – Zarządzanie
• Scenariusz sesji
• Konstrukcja zadań
• Bilans sesji
• Kiedy outdoor development center™...

W dobie recesji czy też spowolnienia gospodarczego, którego skutki finansowe obecnie czujemy, koszty działalności firmy stanowią podstawowy element zarządzania organizacją. Zatem, gdy do klasycznej metody rozwoju kompetencji poprzez development center dodamy koszty wyjazdu w teren, inwestycja ta musi cechować się dużym zwrotem.

Wyłonić lidera

Wśród usług, które Grupa Tempo proponuje swoim klientom, są grupowe i indywidualne ośrodki oceny i rozwoju kompetencji. Klasyczne sesje development i assessment center to narzędzia diagnostyczne znane w HRM od lat, które jednak stosowane w jednej firmie przez dłuższy okres w modelowej formie, tracą na wartości. Poszukując nowych sposobów oceny potencjału kompetencyjnego, firma opracowała usługę Outdoor Development Center™.

Narzędzie zostało wykorzystane w firmie produkcyjnej funkcjonującej w Gliwickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, zatrudniającej na dzień przeprowadzenia sesji około 100 pracowników, z których 2/3 stanowili pracownicy bezpośrednio produkcyjni. Klient Grupy Tempo stanął przed dylematem wyłonienia liderów wśród pracowników administracyjnych i bezpośrednio produkcyjnych. Pracodawca borykał się również z kilkoma problemami, których podłoże miało zostać zdiagnozowane podczas sesji. Punktami zapalnymi, według zarządu i komórki personalnej, były: zatory komunikacyjne, problemy w podejmowaniu decyzji i brak współpracy.

Z uwagi na fakt, iż pracownicy bardzo dobrze znali metodę klasycznego assessment i development center, firma zadecydowała o zastosowaniu metody ODC™. Dodatkowym atutem był fakt, iż bezpośrednio po sesji uczestnicy mieli okazję zrelaksować się podczas wieczoru integracyjnego.

Klasyczne przygotowanie

Praca nad przygotowaniem sesji rozpoczęła się od warsztatowego spotkania konsultantów Grupy Tempo oraz prezesa i kierownika personalnego firmy. Podstawową kwestią było opisanie kompetencji lidera. Firma nie dysponowała definicjami kompetencji, zatem konsultanci zobligowani byli zarówno do stworzenia definicji, jak i określenia zachowań świadczących o posiadaniu danej kompetencji. W dalszej kolejności opracowane zostały narzędzia potrzebne do przeprowadzenia sesji.

Podłożem obserwacji były zachowania uczestników podczas realizowanego scenariusza terenowego zaadaptowanego do specyfiki organizacji. Wytyczne do tej modyfikacji zostały zdefiniowane na podstawie rozmów z kierownictwem firmy, a także przeprowadzonych wśród uczestników ankiet oceniających styl zarządzania i jakość atmosfery w firmie.

Opracowano dwa profile lidera, dla kadry zarządzającej i pracowników szeregowych. Profile te zostały osadzone na teorii ról grupowych Mereditha Belbina, pozwalającej klasyfikować uczestników zespołów według typów ich osobowości i na podstawie odgrywanych w zespole ról, przydzielać im odpowiednie zadania. Teoria ta opisuje dziewięć możliwych ról zespołowych: kreator, ewaluator, koordynator, implementer, perfekcjonista, poszukiwacz źródeł, lokomotywa, dusza zespołu, specjalista.

Na żadnym etapie obserwacji nie podlegały ocenie umiejętności techniczne uczestników. W trakcie rozmów diagnozujących zaakcentowano także istniejący konflikt międzygrupowy na linii równoległych działów i zmian.

---

I model lidera – dla kadry zarządzającej

Profil ten charakteryzował osobę o predyspozycjach kierowniczych mocno ukierunkowaną na realizację zadania, ale także umiejącą wpływać kreatywnie i motywująco na pozostałych uczestników, wprowadzającą do działania czynnik aktywizujący, nawet za cenę rozbijania jedności wewnątrzgrupowej. W przełożeniu na role wymienione powyżej, powinna była to być osoba z dominującą triadą: lokomotywa, poszukiwacz źródeł, perfekcjonista.

II model lidera – dla kadry produkcyjnej

Profil lidera założony dla tych grup charakteryzował osobę o silnie rozwiniętych umiejętnościach kierowniczych, która miała mocno spajać grupę, aktywizując ją do działania przy umiejętnym łagodzeniu pojawiających się konfliktów i różnic. Niepożądana zatem była w tym przypadku nadmierna tendencja do krytykowania oraz tłumienia inicjatywy. W przełożeniu na role wymienione w założeniach metodologicznych konsultanci szukali osoby o triadzie: koordynator, poszukiwacz źródeł, ewaluator.

Narzędzie zintegrowane

Odrębną kwestią było zaadaptowanie reguł klasycznej metody oceny potencjału do wymogów gry terenowej. O ile zredagowanie samego scenariusza nie jest problemem dla firmy organizującej wyjazdy integracyjne, o tyle zaadaptowanie go do wymogów sesji AC/DC to już nie lada wyzwanie. Wspólnym wysiłkiem firmy eventowej obsługującej sesję od strony realizacji scenariusza, psychologów oraz konsultantów Grupy Tempo powstały zadania terenowe uwzględniające wszystkie założenia klasycznego ośrodka oceny i rozwoju.

Charakter terenowy sesji wymagał od organizatora zapewnienia bezpieczeństwa wykonania zadań, określenia scenariusza rezerwowego w przypadku złej pogody oraz poinformowania uczestników o konieczności zabrania właściwego ubioru.

Wyniki badania potrzeb szkoleniowych

Równolegle z rozmowami z zarządem i działem personalnym trwały prace z samymi uczestnikami. Grupa Tempo opracowała i przeprowadziła badanie potrzeb szkoleniowych w zakresie kompetencji menedżerskich wśród uczestników. Poruszone zagadnienia obejmowały dwa obszary – ocenę atmosfery i współpracy grupowej oraz ocenę stylu i poziomu zarządzania w firmie.

---

Obszar 1 – Komunikacja

Zasadnicza większość uczestników wysoko lub bardzo wysoko oceniła jakość komunikacji i współpracy w ramach swojego działu czy zmiany. Wiele osób podkreślało przyjacielską i pomocną atmosferę zespołu. Zupełnie inaczej kształtowała się ocena współpracy i relacji międzydziałowych. W tym przypadku niemal wszyscy podkreślali istnienie mniejszych i większych konfliktów, brak sprawnego przepływu informacji, wzajemne zatargi. Główna oś została tutaj zakreślona pomiędzy działem utrzymania ruchu i pozostałymi działami.

Obszar 2 – Zarządzanie

Kadra zarządzająca średniego szczebla została oceniona na poziomie średnim. Na dwóch biegunach rozłożyły się głosy oceniające liderów i kierowników – część uczestników mocno ich chwaliła, podczas gdy część podważała kompetencje kierownicze. Wynikało to najprawdopodobniej nie tyle z faktu różnych ocen dokonywanych przez jedną osobę, ile z odmiennego postrzegania poszczególnych liderów przez uczestników.

Najwięcej osób z grona kadry kierowniczej mocno podkreślało potrzebę zmiany w jak najbliższej przyszłości, zwłaszcza w obrębie struktury organizacyjnej i systemu motywacyjnego. Wśród pracowników szeregowych najbardziej naglące potrzeby zmian lokowały się w obszarach systemu motywacyjnego, określenia jasnego zakresu obowiązków, systemu komunikowania się między działami.

Scenariusz sesji

Zaproponowany firmie scenariusz obejmował zadania związane z pracą ratowników GOPR dotyczące: odnalezienia poszkodowanych turystów, udzielenia im właściwej pomocy lekarskiej, transportu poszkodowanych w bezpieczne miejsce. Ostatnim, nieco lżejszym zadaniem, było zorganizowanie pożywienia dla zbłąkanego turysty. W zadania angażowany był prawdziwy sprzęt ratownictwa medycznego i górskiego. Pod zwalonymi drzewami i nawisami skalnymi na uczestników czekali pozoranci, zatem wysiłek fizyczny stanowił, obok silnych emocji oraz górskiej aury, element wzmacniający realność sytuacji, a co za tym idzie, pozwalający na „zapomnienie się” uczestników. Poziom trudności zadań został dostosowany do kondycji uczestników, tak aby dostarczył dużej dawki wrażeń, a jednocześnie był dla nich możliwy do osiągnięcia. W połączeniu z długim czasem trwania scenariusza stwarzało to warunki do ujawnienia zachowań wymykających się spod kontroli, co uniemożliwiało na dłuższą metę pozorowanie postawy i manipulowanie wnioskami obserwatorów.

Od strony organizacyjnej sesja polegała na podziale grupy na cztery zespoły. Pierwszy zespół stanowiła kadra zarządzająca wszystkich szczebli organizacji wraz z osobami decyzyjnymi oraz postrzeganymi jako wpływowe. W zespole tym poszukiwany profil lidera był odmienny od pozostałych ze względu na specyfikę pracy i atmosferę panującą w tym środowisku. Pozostałe osoby – pracowników produkcyjnych i administracyjnych – podzielono na trzy jednorodne grupy, w których udział osób z dwóch równoległych działów produkcyjnych oraz szeregowych specjalistów administracji był proporcjonalny.

Każdy z zespołów miał do wykonania pięć zadań. Zespoły poruszały się po punktach z zadaniami rotacyjnie.

---

Konstrukcja zadań

Większość ćwiczeń miała postać zadań nastawionych na osiągnięcie konkretnego mierzalnego celu, a aktywność koncepcyjna odgrywała rolę na etapie opracowania strategii działania i planowania realizacji. Zasadniczym elementem każdego ćwiczenia były aktywne, fizyczne lub manualne czynności. O jakości wykonania w dużej mierze decydowało natężenie współpracy w zespole oraz koordynowanie pracy poszczególnych jej członków. Liczba osób wchodzących w skład zespołu w przełożeniu na specyfikę każdego ćwiczenia umożliwiała zaistnienie różnorodnych mechanizmów grupowych. Wśród uczestników można było zaobserwować bierną postawą uczestnika w sytuacji, w której odpowiedzialność za wykonanie zadania nałożona jest na zespół jako całość, a nie na poszczególne jednostki.

Takie podejście nasuwa wiele analogii ze specyfiką codziennej pracy uczestników. Pozwala zatem przełożyć zaobserwowane wyniki na pracę zawodową i z wysokim prawdopodobieństwem przypuszczać, iż podobne modele zachowań poszczególnych uczestników mają miejsce w organizacji.

Bilans sesji

Wyniki opracowano na podstawie informacji zebranych przez towarzyszących każdej grupie asesorów, doświadczonych w prowadzeniu ośrodków oceny i rozwoju, przewodników grup, koordynatorów poszczególnych ćwiczeń, a także analizy dokonanej na podstawie sporządzonych nagrań wideo. Tak wielostronne źródła informacji podniosły obiektywizm i uniwersalizm zamieszczonych w raporcie wniosków.

Wynikiem pracy był raport zawierający charakterystyki osób ujawniających potencjał liderski wraz z krótkim opisem najsilniej zaakcentowanych cech oraz hipotezą potencjalnych deficytów.

Kiedy outdoor development center™...

Metoda badania potencjału kompetencyjnego Outdoor Development Center™ to dobry sposób na zidentyfikowanie zachowań pracowników funkcjonujących w organizacji od lat. To również świetny sposób na wzmocnienie kreatywności, wreszcie alternatywa sesji in-door.

Należy jednak pamiętać, iż Outdoor Development Center™, jak każde narzędzie diagnostyczne, niesie ze sobą pewne ograniczenia. Świetnie nadaje się do diagnozy kompetencji, takich jak umiejętność współpracy, komunikatywność, zarządzanie zespołem, rozwiązywanie problemów, zarządzanie czasem, przywództwo. Jak łatwo zauważyć, są to kompetencje, które można zakwalifikować do kategorii społecznych i menedżerskich. Tego typu kompetencje są na tyle uniwersalne, że bez trudu można je przenieść z biurowych realiów na łono natury, bez ryzyka utraty wiarygodności wyników. Jednocześnie te same zadania pozwolą także na ocenę poziomu integracji zespołu czy wyłonienie liderów.

Grupa Tempo, firma konsultingowa, istnieje od 2002 roku, obsługuje średnie i duże przedsiębiorstwa w obszarze strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Zajmuje się budową i wdrażaniem narzędzi wspomagających i optymalizujących pracę działów HR, pomiarem efektywności tych narzędzi, rekrutacją i szkoleniem menedżerów. W tym roku Grupa Tempo zdobyła tytuł „Inwestora w kapitał ludzki” przyznawany przez Fundację Obserwatorium Zarządzania.