Samotni wśród ludzi

Badania prezentowane w tym wydaniu magazynu wskazują na rosnącą liczbę pracowników, którzy czują się osamotnieni w pracy. Dotyka to również liderów – dane mówią aż o 60 proc. z nich. Czy obserwuje Pani to zjawisko w swojej pracy?

Temat samotności liderów jest często pomijany, ginie w natłoku bieżących spraw, zadań do realizacji, celów do osiągnięcia. Uważamy go także za wstydliwy, świadczący o słabości, a przecież lider na eksponowanym stanowisku nie powinien doświadczać samotności, on po prostu zawsze daje sobie ze wszystkim radę. Tak chcemy być postrze - gani, uważamy, że naszym zadaniem jest motywowanie i porywanie ludzi do działania, bez względu na nasze samopoczucie. Tymczasem im wyżej w organizacyjnej hierarchii znajduje się menedżer, tym bardziej samotność może mu doskwierać, nawet jeśli na zewnątrz prezentuje wizerunek pewnego siebie, zawsze gotowego do działania. To zjawisko wcale nie jest rzadkością w firmach, a wyniki badań wskazują, że izolacja liderów jest problemem o rosnącym znaczeniu, szczególnie w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym.

Z czego może to wynikać?

Rola lidera, zwłaszcza na kluczowych pozycjach w organizacji, wiąże się z koniecznością podejmowania decyzji, ustalania strategicznych kierunków rozwoju. Choć decyzyjność jest nieodłącznym elementem tych stanowisk, nie znaczy to, że liderzy nie odczuwają ciężaru odpowiedzialności, jaka za tym stoi, zazwyczaj też ponoszą ją samodzielnie. Dodatkowo wielu z nich ma potrzebę udowodnienia swojego profesjonalizmu za wszelką cenę, z racji zajmowanej pozycji zachowują dystans do współpracowników, nie szukają partnerów do merytorycznej rozmowy, uznając, że nie znajdą ich w organizacji. Ponieważ nie mają okazji do otwartego wyrażenia swoich wątpliwości czy obaw, a presja na osiąganie wyników stale rośnie, w efekcie ich izolacja może się pogłębiać.

Niewiele jest inicjatyw dających możliwość integrowania się liderów wysokiego szczebla. Jedną z takich przestrzeni może być uczelnia?

Prezesom czy właścicielom firm rzeczywiście może brakować bezpiecznej przestrzeni i odpowiednich partnerów do rozmowy. Coraz częściej szukają więc wsparcia i miejsca na wymianę doświadczeń w projektach edukacyjnych. Przestrzeń do spotkania z innymi liderami można znaleźć w ramach różnego rodzaju projektów rozwojowych kadry c-level, na studiach MBA czy programach executive. Dają one okazję nie tylko do poszerzania wiedzy, ale również przyznania się, że czegoś nie wiem, nie radzę sobie. Liderzy spotykają tam osoby w podobnym miejscu zawodowym jak oni sami, co ośmiela ich do zadawania trudnych pytań czy wyrażania obaw. To wiele znaczy. Naukę płynącą z doświadczeń innych oferują także konferencje branżowe, stowarzyszenia biznesowe, można ją znaleźć nawet podczas słuchania podcastów biznesowych czy wykładów motywacyjnych dostępnych w internecie. Edukacja i wzajemne wsparcie są dziś kluczowe dla liderów pod warunkiem, że będą na nie otwarci. Założyciel naszej uczelni, prof. Andrzej Koźmiński, powiedział kiedyś, że lidera nie można wykształcić, lider musi wykształcić się sam. Przesłanie pozostaje wciąż aktualne, a w kontekście samotności liderów nabiera mocy.

Dlaczego?

Praca nad zmianą zaczyna się od samoświadomości i motywacji wewnętrznej lidera do tego, aby się rozwijać. Ciągłe doskonalenie i zdobywanie aktualnej wiedzy dają liderowi dużą przewagę i upewniają go, że podąża we właściwym kierunku. Dzięki temu uzyskuje wolność w podejmowaniu decyzji. Jeżeli lider ma więcej danych, dobrych praktyk, które weryfikują wyznaczane przez niego kierunki rozwoju organizacji, czuje się pewniej. Co ważne, koszty jego decyzji, również dla niego samego, będą niższe, a ich trafność wyższa. Z jednej strony liderom potrzebna jest wiedza, z drugiej – inni ludzie, zespół współpracowników, z którymi można przedyskutować pomysły, skonfrontować plany i decyzje.

Co zyskuje lider dzięki współpracy z innymi?

Zespół, który wspiera się wzajemnie, wspólnie pracuje z liderem nad realizacją celów, daje mu poczucie, że nie zostaje on ze wszystkim sam, choć ostateczna decyzja zawsze leży po jego stronie. Ta świadomość znacznie obniża frustrację, spadki energii, wypalenie, które z czasem pojawiają się na skutek decyzji podejmowanych w izolacji. Kiedy te negatywne zjawiska się nasilają, zdolność decyzyjna znacznie się osłabia, a to już wpływa negatywnie na organizację. Warto uświadomić liderom, że korzystanie z wiedzy i doświadczenia współpracowników wzmacnia ich pozycję, a nie ją osłabia. Niestety w firmach nadal aktualny jest model nieomylnego przywódcy, który wie wszystko i nie potrzebuje nikogo, aby zarządzać. Zapewne są firmy, dla których ten styl zarządzania z różnych względów będzie nadal odpowiedni, ale w nowoczesnych organizacjach od lidera oczekuje się, że będzie bardziej ludzki, da więcej od siebie, uwzględni zdanie współpracowników i sprawi, że zechcą być w jego zespole. Taka postawa chroni również jego samego przed izolacją i wypaleniem.

Niestety nierzadko sam lider nie pozwala na wsparcie innych.

Bywa, że liderzy mają trudność w przekazywaniu odpowiedzialności, obawiając się, że nie znajdą osób, które będą w stanie wykonać zadania na odpowiednim poziomie. Delegowanie zadań może być dla nich wyzwaniem. Wielu ulega takiemu złudzeniu, że zrealizują zadanie lepiej, szybciej niż inni, są przekonani, że współpracownicy nie są wystarczająco kompetentni, aby podejmować decyzje, kwestionować jego wybory. W efekcie z decyzjami zostają sami – a to droga donikąd. Wraz ze wzrostem odpowiedzialności lidera w organizacji musi pójść umiejętność przekazywania zadań oraz polegania na innych. Z własnego doświadczenia wiem, że nie jest to łatwe.

Pełni Pani bardzo odpowiedzialną funkcję na uczelni. Jak radzi sobie Pani z ciężarem odpowiedzialności, która wynika z tej roli?

Oczywiście na początku współpracy wiele zadań realizowałam samodzielnie, jednak wraz z rozwojem organizacji i awansem przestało to być możliwe. Podzieliłam się odpowiedzialnością z członkami mojego zespołu, stworzyłam przestrzeń do wspólnego podejmowania decyzji. Dziś wiem, że to było jedyne dobre rozwiązanie, które wspiera wzrost organizacji i mój jako liderki. Uczelnia chce ciągle się rozwijać, więc muszę mieć zaufany zespół współpracowników, stworzyć im odpowiednie warunki do doskonalenia, również popełniania błędów, abym mogła powierzać im coraz ambitniejsze zadania. Jeśli wymagam od członków zespołu, aby ciągle się doskonalili, sama muszę być dla nich przykładem, wyznaczać trendy, pokazywać, że dużo wymagam również od siebie. Jeżeli jednak sama ciężko pracuję, nie oczekuję, aby inni pracowali równie ciężko, ale wymagam, aby pracowali efektywnie i wnosili konkretną wartość do organizacji. Na mojej ścieżce zarządczej ludzie i relacje z nimi były i są najważniejsze. Uważam, że lider powinien otaczać się mądrzejszymi od siebie, żeby czerpać z ich mądrości i mieć partnerów do dzielenia się doświadczeniami i obawami. Ta ścieżka nie jest łatwa, zwłaszcza w tak zróżnicowanym środowisku, jakie mamy w ALK, ale to podejście, wymagające ode mnie ciągłej pracy ze sobą, zawsze procentowało.

Badania pokazują także, że liderki na wysokich stanowiskach bardziej doświadczają samotności, wymaga się od nich dużo więcej niż od mężczyzn. Z czego może to wynikać?

W moim środowisku pracy nie obserwuję takiego zjawiska, ale myślę, że w przypadku kobiet to nie otoczenie wymaga od nas więcej, to my same awansując, stawiamy sobie porzeczkę bardzo wysoko. Chcemy pokazać, że jesteśmy kompetentne, dajemy radę, że zasłużyłyśmy na ten awans. A przecież to nie o zasługiwanie chodzi. Jeśli kobieta ma wymagane na stanowisku zarządczym kompetencje, to po prostu pretenduje ją do jego zajęcia – nie zasłużyła, tylko dzięki swojej pracy i osiągnięciom staje się wartościowym członkiem zarządu czy prezesem organizacji. Mam wrażenie, że same jesteśmy dla siebie zbyt surowe w ocenie, za dużo od siebie wymagamy, co w po pewnym czasie może prowadzić do zmęczenia, spadku energii i poczucia osamotnienia. Mężczyźni mierzą się z tymi problemami w dużo mniejszym zakresie.

Jak zachować zdrowy balans i równowagę, zajmując odpowiedzialne stanowisko? Jaka jest Pani recepta?

W tym obszarze nadal mam sporo do poprawy. Mnogość inicjatyw, zadań, projektów, w które jestem zaangażowana, a które rozwijają mnie intelektualnie, sprawiają, że niewiele czasu pozostaje mi na aktywność fizyczną. A ta jest niezbędna dla każdego lidera. Staram się to zmieniać. Pierwszy krok to wpisanie w kalendarzu czasu na regenerację – jeśli zaplanuję spacer czy ćwiczenia, nie będzie już wymówki. Obserwuję, że wielu menedżerów uprawia sport, poszukuje nowych form zarządzania własną energią czy regeneracji. Dziś mamy dużo większą świadomość tego, jak odpoczynek, kontakt z naturą, sen czy zdrowa dieta wpływają na nasze funkcjonowanie w biznesie. Mnie pozytywnie nakręcają i regenerują relacje. Czerpię z poznawania nowych osób i wymieniam energię z innymi – współpracownikami, partnerami biznesowymi, przyjaciółmi, rodziną. Ciekawość drugiego człowieka, otwartość na jego wizję świata bardzo mnie wzbogaca. Dużo nauczyłam się od młodych ludzi, których stosunek do pracy i hierarchia potrzeb zmieniły moją wizję bycia liderką, zarządzania ludźmi. Polecam takie doświadczenia każdemu na kierowniczym stanowisku.

Otwartość na innych i umiejętność budowania relacji wydają się najskuteczniejszym antidotum na samotność również w biznesie?

Liderzy żyją w środowisku pełnym presji i oczekiwań. Ponieważ czują się odpowiedzialni za realizację celów i dążą do jak najszybszego ich osiągnięcia, często uznają, że wszystkie zadania najlepiej zrealizują samodzielnie. W wielu przypadkach zapewne tak może być, pytanie tylko, po co i czy w ogóle warto? Wokół nas znajduje się wielu wspaniałych ludzi, których można zaangażować do wspólnej pracy, razem możemy rozwijać swoje projekty, realizować pomysły, korzystać z unikatowych kompetencji członków zespołu, a dzięki temu wnosić do organizacji coś oryginalnego. Warto czerpać z tych możliwości, bo zyskuje na tym nie tylko organizacja, ale również sam menedżer. Aby to było możliwe, lider musi mieć świadomość, że relacje są jednym z istotnych czynników napędzających zmiany w organizacji, ale przede wszystkim tworzą nasz dobrostan jako ludzi. Dlatego zachęcam, aby je budować, szczególnie na eksponowanym stanowisku, bo obecność i współpraca z innymi po prostu zbliżają nas do siebie, sprawiają, że nie czujemy się samotni. Nie może być nic trudniejszego niż doświadczanie samotności wśród ludzi.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk