Lider coraz bliżej pracownika

Mimo obserwowanego wzrostu świadomości liderów nadal wielu z nich ma problemy z udzielaniem pozytywnego feedbacku. A przecież to jedna z najprostszych form budowania zaangażowania, dlaczego więc nadal niedoceniana? 

Dorota Dublanka: Współcześni menedżerowie dorastali w czasach, kiedy empatyczne podejście do pracownika nie było priorytetem. To były czasy wykonywania konkretnych zadań wynikających z obowiązku pracy w zamian za określoną płacę. Skoro zadania zostały wykonane, a wynagrodzenie zapłacone, nie było powodu do pochwał. Zmiana przyszła wraz z nowymi generacjami – pokolenia baby boomers i X zderzyły się z oczekiwaniami milenialsów i zetek, dla których otrzymanie informacji zwrotnej i pochwały są warunkami koniecznymi do realizowania obowiązków. Niestety menedżerowie często nie radzą sobie z tym wyzwaniem. Wielu z nich buduje swoją pozycję na autorytecie formalnym, nie pozwalając sobie na spontaniczność, odrobinę luzu czy dystansu, które dla młodych ludzi są po prostu normalne. Z trudem przychodzi im dziękowanie za wykonaną pracę, mają blokady, które w dużej mierze wynikają ze sposobu edukacji i wpływów kulturowych. Dla wielu liderów uśmiech, poczucie humoru, bycie uprzejmym czy empatycznym nadal może być dowodem ich słabości. Na szczęście to podejście również się zmienia. 

Menedżerowie nie dziękują pracownikom, a zarządy menedżerom? 

Jeżeli zarząd oczekuje od menedżerów realizacji konkretnych zadań i potrafi to jasno komunikować, powinien także umieć wyrazić wdzięczność za dobrze wykonaną przez nich pracę na każdym jej etapie. Powinniśmy nieustannie zabiegać, aby słowo dziękuję było stałym elementem naszego słownika i naturalnym składnikiem w codziennym procesie zarządzania. Ważne jest to, żeby to był proces szczery, a nie wymuszony, bo pracownicy bardzo szybko rozpoznają prawdziwość takich podziękowań. 

Ponieważ świętujemy 30 lat istnienia naszego magazynu, to dobra okazja, aby wymienić kilka sukcesów HR-owców w minionych latach.

 Kiedy zaczynałam swoją pracę, dział HR był jednostką odpowiedzialną za prowadzenie akt osobowych, rozliczanie czasu pracy i naliczanie wynagrodzeń. Zmiana podejścia przyszła wraz z rozwojem firm i zmianami na rynku pracy. Ich efektem było pojawienie się w organizacjach stanowiska HR biznes partnera, który nie był już tylko wsparciem dla biznesu, lecz stał się jego istotną częścią. To kolosalna zmiana w postrzeganiu funkcji HR. Co istotne, w ostatnich latach liderzy HR znacząco rozbudowali swoje kompetencje biznesowe, współtworzą strategie firmy, rozumieją zasady funkcjonowania biznesu i wpływu projektów personalnych na wyniki finansowe. Kolejny sukces obserwuję w sferze wykorzystania nowoczesnych technologii do profesjonalizacji realizowanych projektów. Wystarczy wspomnieć systemy ATS (Applicant Tracking System), które wspierają i przyspieszają proces rekrutacji, a przede wszystkim pozwalają go zautomatyzować, platformy rejestrujące czas pracy czy systemy zarządzania danymi pracowniczymi. Dzięki danym i ich analizie dział personalny uzyskał konkretne narzędzie w negocjacjach z zarządem, co zmienia całkowicie jego pozycję w organizacji. Znaczący sukces odnotowaliśmy w okresie pandemii – to był czas prawdziwego testu dla organizacji. Wiele działów HR wyszło z niego wzmocnionych, ale również wyczerpanych natłokiem pracy. Obecnie HR-owcy wracają do swoich korzeni – odpowiadają za bezpieczeństwo psychologiczne, zdrowotne i zarządzanie trudnymi sytuacjami kryzysowymi. Empatia, wsparcie, okazywanie troski – to podwaliny do zbudowania nowej jakości w relacjach pracownik – dział HR. 

Co Pani zdaniem nie sprawdziło się przez te lata? 

Nietrafione były i będą projekty, które nie wpisują się w potrzeby i kulturę organizacyjną firmy. Oczywiście jako branża podlegamy pewnym modom, które bezrefleksyjnie wprowadzane do firm przynoszą więcej szkód niż pożytku. Każdy HR-owiec zapewne popełnił kiedyś ten błąd, ale najważniejsze są wnioski, jakie z tego wyciągnął. To samo dotyczy automatycznego adaptowania polityk stosowanych przez światowe korporacje do polskich warunków, które nie zawsze się sprawdzają, bo przykładowo podejście do różnorodności czy równości może koncentrować się na różnych elementach w poszczególnych krajach. Jako działanie zupełnie nietrafione wymieniłabym procesy wzmożonej kontroli pracowników w czasie pracy zdalnej. Moje doświadczenia wskazują, że jeśli organizacja buduje swoje relacje z pracownikiem wyłącznie na kontroli jego pracy, a nie zaufaniu – w dłuższym czasie stoi na straconej pozycji.

Co będzie ważne dla działów HR w przyszłości? 

Nie wiemy, jak będzie wyglądał świat za 10 czy 20 lat. Wystarczy wspomnieć rok 2004, kiedy stopa bezrobocia była bliska 20 proc., a młodych ludzi, którzy wchodzili na rynek pracy, uważano za pokolenie stracone. Mało kto wówczas odważyłby się postawić tezę, że w przyszłości warunki zatrudnienia będą dyktować pracownicy. Dwadzieścia lat później zderzamy się z zupełnie inną rzeczywistością i musimy przygotować się na zarządzanie pracownikami w ciągle zmieniającym się świecie. Dlatego tak istotne będzie budowanie i rozwijanie wielu kompetencji równocześnie. Powinniśmy przestać definiować swoją rolę poprzez stanowiska – te przecież ciągle ewoluują, a raczej skupić się na posiadanych umiejętnościach, ich nieustannym redefiniowaniu i zdobywaniu nowych. Takie podejście powinno dotyczyć nie tylko funkcji HR-owych, ale przekładać się na wszystkich pracowników w organizacji. I tu znów kluczowa rola przypadnie działom HR – to one powinny wskazywać pracownikom różnorodne formy rozwoju, platformy czy ogólnie dostępne programy edukacyjne. Już dziś obserwujemy przesunięcie odpowiedzialności za inicjowanie edukacji z obowiązku pracodawcy na pracownika. Jeśli pracownik nie będzie wykazywał chęci do rozwijania nowych umiejętności, podsycał swojej ciekawości świata i poszukiwania innowacji, to niezależnie od działań pracodawcy nie nadąży za zmieniającą się rzeczywistością. 

Czy jest Pani w stanie wyobrazić sobie rok 2050 bez funkcjonującego w firmach działu HR? 

Wraz z przyspieszeniem w świecie biznesu, zmianami technologicznymi, nieprzewidywanymi zdarzeniami, których zapewne trudno będzie uniknąć w przyszłości, rola działu HR będzie rosła. Szczególnie w obszarze human to human. Im więcej technologii i automatyzacji w życiu organizacji, tym większa będzie potrzeba interpersonalnych relacji, bliskości między ludźmi, starań o pracownika i oferowania mu różnego rodzaju propozycji, które pomogą w pracy, ale również w życiu osobistym. Praca w rozproszonych zespołach, a wszystko wskazuje na taki jej charakter w przyszłości, będzie wymagała umiejętności stworzenia wspólnoty i poczucia przynależności pracowników, którzy na co dzień nie będą w bezpośrednich relacjach. Bez wsparcia działu HR będzie to niezwykle trudne.