Jak budować zaangażowanie menedżerów w rozwój ich pracowników?

PROBLEM

Pracuję w dziale HR. Otrzymujemy od pracowników sygnały, że chcą się szkolić, rozwijać, wpływać na swoją karierę, ale nie czują wsparcia ze strony bezpośrednich przełożonych. Ci ostatni, zamiast dać „zielone światło”, sprawiają, że wiele inicjatyw po prostu „ląduje w koszu”. Często przez swoje zachowania i postawy wręcz tłumią motywację pracowników do kierowania swoim rozwojem. W jaki sposób dział HR może wspierać menedżerów w tym obszarze? Co może zrobić, aby kadra menedżerska dostrzegała potrzeby rozwojowe swoich podwładnych, a także chciała i potrafiła wykorzystać te aspiracje?

ROZWIĄZANIE

Opisywany powyżej problem jest ważny, a jednocześnie powszechny. Tak, jak trudno wyobrazić sobie efektywny rozwój pracowników bez wsparcia bezpośrednich menedżerów, tak trudno jest znaleźć przykłady organizacji, w których przełożeni rzeczywiście angażują się w rozwój swoich ludzi. Ale właściwie, jakie zachowania mają o tym świadczyć? Sprecyzowanie tych oczekiwań powinno być pierwszym krokiem działu personalnego.

Trzy poziomy zaangażowania

Przed wdrażaniem konkretnych działań warto:

• określić, jakich zachowań oczekujemy od szefów w naszej organizacji,
• zdiagnozować, dlaczego menedżerowie nie robią tego, czego od nich oczekujemy, oraz dowiedzieć się, jakie są przyczyny zachowań czy postaw, które interpretujemy jako niewspierające rozwoju podwładnych.

Zaangażowanie menedżerów w rozwój swoich podwładnych można rozpatrywać na trzech poziomach.

Poziom 1: Menedżer – informator

Koncentruje się przede wszystkim na dostarczeniu pracownikowi podstawowych informacji dotyczących zasad i możliwości rozwoju w danej organizacji. Sprawnie pośredniczy na linii pracownicy a dział HR. Promuje wśród pracowników ideę zarządzania swoim rozwojem. Nie przeszkadza i nie blokuje inicjatyw działu personalnego, daje mu swobodę działania i zdaje się na jego wiedzę oraz doświadczenie. Jednocześnie sam rzadko inicjuje i angażuje się w proces rozwoju pracownika.

Zadaj pytanie na: Forum Kadry

Poziom 2: Menedżer – inspirator

Jego rolą jest modelowanie oczekiwanych przez organizację zachowań. Czasami podpowiada, co warto byłoby zrobić w danej sytuacji. Przez własny entuzjazm i gotowość do stałego rozwoju staje się wzorem dla innych. Mimo większego, w stosunku do informatora, zaangażowania, sam bezpośrednio nie wspiera swoich ludzi. Próbuje dobierać działania rozwojowe do potrzeb własnych pracowników, ale często korzysta z pomocy działu HR. Jednocześnie chce uczestniczyć w jego inicjatywach. Dąży do tego, aby mieć wpływ na politykę rozwojową dotyczącą jego zespołu.

Poziom 3: Menedżer – coach

Ten menedżer stosuje, w codziennej pracy, coachingowy styl zarządzania, czyli:

• obserwuje swoich pracowników,
• udziela im informacji zwrotnych,
• motywuje do wykazywania inicjatywy i odpowiedzialności w zarządzaniu swoim rozwojem,
• chętnie wykorzystuje pomysły rozwojowe zgłaszane przez swoich ludzi,
• bazuje na działaniach rozwojowych w miejscu pracy, nie zawsze korzysta ze wsparcia działu HR,
• prowadzi z pracownikami rozmowy coachingowe, zachęcając ich do analizy swoich zachowań,
• planuje z pracownikami rozwój ich kompetencji oraz karier.

Niewątpliwie ta ostatnia postawa jest najbardziej oczekiwana, choć prawdopodobnie możliwa do osiągnięcia tylko przez część menedżerów. Na poziomie 3 wspieranie rozwoju ma miejsce nie tylko przy okazji działań narzuconych przez dział personalny, lecz także towarzyszy realizacji bieżących zadań. Rozwój traktowany jest jako proces ciągły.

Przyczyny biernej postawy

Zanim w organizacji podjęta zostanie decyzja o kształtowaniu u menedżerów postaw prorozwojowych, warto, by osoby decyzyjne rozważyły:

• Jakiej postawy oczekuje się od menedżerów – pierwszej, drugiej i trzeciej – i w jakim czasie?
• Czy wszyscy przełożeni mają wspierać rozwój pracowników na tym samym poziomie? A może poziomy powinny być zróżnicowane w zależności od typu pracowników, wielkości działu itp.

Obok odpowiedzi na powyższe pytania kluczowe jest zdiagnozowanie, dlaczego menedżerowie nie angażują się w rozwój swoich pracowników. Co jest przyczyną biernej, a czasem nawet negującej, postawy w tym obszarze?

Polecamy serwis: Motywowanie

Powody mogą być bardzo różne i można je rozpatrywać na trzech płaszczyznach:

• „Braku wiedzy”: wielu menedżerów nie wie, że powinni wspierać rozwój swoich pracowników, że należy to do ich obowiązków i jest ich odpowiedzialnością.
• „Braku umiejętności”: część menedżerów nie wie, w jaki sposób, poprzez jakie zachowania mogą to robić.
• „Braku odpowiednich postaw”: niektórzy menedżerowie nie chcą wspierać rozwoju swoich pracowników, ponieważ, paradoksalnie, zakładają negatywne konsekwencje takiego wsparcia. Jedną z podstawowych obaw jest np. ta dotycząca rozbudzenia u podwładnych postawy roszczeniowej. Kolejną jest strach o to, czy przy okazji nie wychowuje się następcy, który okaże się lepszy, młodszy i zajmie stanowisko przełożonego. To budzi poczucie zagrożenia. Część menedżerów jest zdemotywowana z powodu niskiej wiary w swoje umiejętności w tym obszarze. Ograniczeniem może być też lęk przed porażką i ośmieszeniem przed podwładnymi. Praktyka doradcza pokazuje również, że negatywna postawa menedżerów to często skutek ich własnej frustracji związanej z poczuciem stagnacji zawodowej bądź też brakiem wzorców ze strony ich szefów.

Pomoc działu HR

Jakie działania może zaplanować dział personalny, by dostarczyć menedżerom odpowiedniej wiedzy, rozwijać umiejętności, ale także kształtować postawy?

Jeżeli menedżerowie nie wiedzą, że mają rozwijać swoich podwładnych, można:

• Wskazywać na ich rolę w opisach stanowisk, zamieszczając w profilach kompetencje: „coaching” czy „ocena i rozwój podwładnych”.
• Informować obecnych i przyszłych menedżerów o stawianych im oczekiwaniach. Traktować rozwój podwładnych jako kluczowe, a nie dodatkowe zadanie na tym stanowisku.
• Wprowadzić obowiązek wychowania sukcesora i nie traktować tego tematu jako tabu.
• W sposób ciągły, a nie skokowy, monitorować i rozliczać z tego, jak kierownicy wspierają karierę pracowników.

Jeżeli menedżerowie nie potrafią rozwijać swoich podwładnych, brakuje im umiejętności w tym obszarze, można:

• Stale szkolić, zapoznawać menedżerów z umiejętnościami i najnowszą wiedzą nt. rozwoju pracowników.
• Asystować – nie pozostawiać menedżerów samym sobie, ale ich wspierać. Szefowie często skarżą się, że dział personalny, owszem, organizuje szkolenia, ale potem zostawia ich samych z nowym wyzwaniami lub jedynie egzekwuje efekty. Szefowie powinni wiedzieć, że mogą na liczyć na dział HR w każdej sytuacji.
• Rolą komórki personalnej jest też dostarczanie przyjaznych, użytecznych narzędzi zarządzania rozwojem pracowników (np. arkusze oceny czy plany szkoleń). Jednocześnie należy pamiętać, że dla menedżerów ważne jest, by być twórcami tych narzędzi. Jeżeli nie chcemy, by „karnie” wypełniali kolejne tabelki, nie wierząc w ich skuteczność, warto, by mieli wpływ na ich tworzenie.
•  Kluczowe znaczenie ma też zapraszanie menedżerów, jako decydentów, do nowych projektów – dotyczących np. talentów czy sukcesji. Poznając nowe pojęcia, ucząc się o procesach rozwojowych na etapie ich projektowania, nie tylko rozwijają nowe umiejętności i wiedzę, lecz także zbudują swoje zaangażowanie.

Jeżeli menedżerowie nie chcą rozwijać swoich podwładnych, brakuje im zaangażowania, motywacji w tym obszarze, należy przyjrzeć się ich sytuacji w sposób systemowy. Nie można zapomnieć o jednej, bardzo ważnej zasadzie: ci, którzy nie rozwijają się sami, nigdy nie będą efektywnie rozwijać innych, ci, którzy doświadczają frustracji, nie będą konstruktywnie motywować czy inspirować innych. Jeżeli zaobserwujemy u menedżerów bierną, a nawet negatywną postawę wobec rozwoju ich ludzi, należy na poziomie indywidualnym zbadać ten temat. Możliwe, że oni sami doświadczają stagnacji, frustracji, nie mają własnych aspiracji i planów. Taka sytuacja nigdy dobrze nie rokuje. Wówczas warto rozważyć:

Zobacz także: Dlaczego mentoring jest dobry dla organizacji?

• Kierowanie działań do przełożonych menedżerów i rozpoczęcie zmiany postaw „od góry”.
• Coaching, by skupić się na indywidualnych ograniczeniach rozwojowych każdego menedżera.
• Co niezwykle ważne – dać samym menedżerom wsparcie w zarządzaniu własną karierą. Jeżeli menedżerowie poczują się bezpieczni w tym aspekcie, chętniej będą wspierać swój zespół.
• Jednocześnie, gdy uznamy, że dany menedżer bądź grupa menedżerów nie rokują, by w sprecyzowanej przyszłości byli w pełni gotowi do wspierania karier swoich pracowników – warto sięgnąć po zasoby zewnętrzne, rozważyć zaangażowanie np. zewnętrznego doradcy kariery lub coacha.

Problem poruszony w poradzie jest złożony i wieloaspektowy. Wdrażanie w organizacji działań prorozwojowych nie może obejść się bez rzetelnej diagnozy obecnej sytuacji. Niewątpliwie przygotowanie szefów do efektywnego wspierania ich podwładnych w rozwoju zawodowym to długotrwały proces. Jednocześnie dostarczanie wiedzy menedżerom, rozwój ich umiejętności mentorskich i coachingowych, a przede wszystkim kształtowanie postaw powinno być priorytetem dla działów HR. Bez zaangażowania i profesjonalizmu menedżerów żadne inicjatywy działu personalnego nigdy nie osiągną oczekiwanych efektów.

marta.iwanowska-polkowska@navigogrupa.com