REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak budować zaangażowanie menedżerów w rozwój ich pracowników?

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Iwanowska-Polkowska Marta
Jak budować zaangażowanie menedżerów w rozwój ich pracowników?. /Fot. Fotolia
Jak budować zaangażowanie menedżerów w rozwój ich pracowników?. /Fot. Fotolia
ShutterStock

REKLAMA

REKLAMA

Poprzez zarządzanie zespołami pracowników, menedżerowie mają ogromny wpływ na funkcjonowanie całej firmy. Ważnym ich zadaniem jest wydobywanie potencjału z pracowników, którymi zarządzają. Jak budować zaangażowanie menedżerów w rozwój ich pracowników?

PROBLEM

REKLAMA

Autopromocja

Pracuję w dziale HR. Otrzymujemy od pracowników sygnały, że chcą się szkolić, rozwijać, wpływać na swoją karierę, ale nie czują wsparcia ze strony bezpośrednich przełożonych. Ci ostatni, zamiast dać „zielone światło”, sprawiają, że wiele inicjatyw po prostu „ląduje w koszu”. Często przez swoje zachowania i postawy wręcz tłumią motywację pracowników do kierowania swoim rozwojem. W jaki sposób dział HR może wspierać menedżerów w tym obszarze? Co może zrobić, aby kadra menedżerska dostrzegała potrzeby rozwojowe swoich podwładnych, a także chciała i potrafiła wykorzystać te aspiracje?

ROZWIĄZANIE

Opisywany powyżej problem jest ważny, a jednocześnie powszechny. Tak, jak trudno wyobrazić sobie efektywny rozwój pracowników bez wsparcia bezpośrednich menedżerów, tak trudno jest znaleźć przykłady organizacji, w których przełożeni rzeczywiście angażują się w rozwój swoich ludzi. Ale właściwie, jakie zachowania mają o tym świadczyć? Sprecyzowanie tych oczekiwań powinno być pierwszym krokiem działu personalnego.

Trzy poziomy zaangażowania

Przed wdrażaniem konkretnych działań warto:

Dalszy ciąg materiału pod wideo
  • określić, jakich zachowań oczekujemy od szefów w naszej organizacji,
  • zdiagnozować, dlaczego menedżerowie nie robią tego, czego od nich oczekujemy, oraz dowiedzieć się, jakie są przyczyny zachowań czy postaw, które interpretujemy jako niewspierające rozwoju podwładnych.

Zaangażowanie menedżerów w rozwój swoich podwładnych można rozpatrywać na trzech poziomach.

Poziom 1: Menedżer – informator

Koncentruje się przede wszystkim na dostarczeniu pracownikowi podstawowych informacji dotyczących zasad i możliwości rozwoju w danej organizacji. Sprawnie pośredniczy na linii pracownicy a dział HR. Promuje wśród pracowników ideę zarządzania swoim rozwojem. Nie przeszkadza i nie blokuje inicjatyw działu personalnego, daje mu swobodę działania i zdaje się na jego wiedzę oraz doświadczenie. Jednocześnie sam rzadko inicjuje i angażuje się w proces rozwoju pracownika.

Zadaj pytanie na: Forum Kadry

Poziom 2: Menedżer – inspirator

Jego rolą jest modelowanie oczekiwanych przez organizację zachowań. Czasami podpowiada, co warto byłoby zrobić w danej sytuacji. Przez własny entuzjazm i gotowość do stałego rozwoju staje się wzorem dla innych. Mimo większego, w stosunku do informatora, zaangażowania, sam bezpośrednio nie wspiera swoich ludzi. Próbuje dobierać działania rozwojowe do potrzeb własnych pracowników, ale często korzysta z pomocy działu HR. Jednocześnie chce uczestniczyć w jego inicjatywach. Dąży do tego, aby mieć wpływ na politykę rozwojową dotyczącą jego zespołu.

Poziom 3: Menedżer – coach

Ten menedżer stosuje, w codziennej pracy, coachingowy styl zarządzania, czyli:

  • obserwuje swoich pracowników,
  • udziela im informacji zwrotnych,
  • motywuje do wykazywania inicjatywy i odpowiedzialności w zarządzaniu swoim rozwojem,
  • chętnie wykorzystuje pomysły rozwojowe zgłaszane przez swoich ludzi,
  • bazuje na działaniach rozwojowych w miejscu pracy, nie zawsze korzysta ze wsparcia działu HR,
  • prowadzi z pracownikami rozmowy coachingowe, zachęcając ich do analizy swoich zachowań,
  • planuje z pracownikami rozwój ich kompetencji oraz karier.

Niewątpliwie ta ostatnia postawa jest najbardziej oczekiwana, choć prawdopodobnie możliwa do osiągnięcia tylko przez część menedżerów. Na poziomie 3 wspieranie rozwoju ma miejsce nie tylko przy okazji działań narzuconych przez dział personalny, lecz także towarzyszy realizacji bieżących zadań. Rozwój traktowany jest jako proces ciągły.

Przyczyny biernej postawy

Zanim w organizacji podjęta zostanie decyzja o kształtowaniu u menedżerów postaw prorozwojowych, warto, by osoby decyzyjne rozważyły:

  • Jakiej postawy oczekuje się od menedżerów – pierwszej, drugiej i trzeciej – i w jakim czasie?
  • Czy wszyscy przełożeni mają wspierać rozwój pracowników na tym samym poziomie? A może poziomy powinny być zróżnicowane w zależności od typu pracowników, wielkości działu itp.

Obok odpowiedzi na powyższe pytania kluczowe jest zdiagnozowanie, dlaczego menedżerowie nie angażują się w rozwój swoich pracowników. Co jest przyczyną biernej, a czasem nawet negującej, postawy w tym obszarze?

Polecamy serwis: Motywowanie

Powody mogą być bardzo różne i można je rozpatrywać na trzech płaszczyznach:

  • „Braku wiedzy”: wielu menedżerów nie wie, że powinni wspierać rozwój swoich pracowników, że należy to do ich obowiązków i jest ich odpowiedzialnością.
  • „Braku umiejętności”: część menedżerów nie wie, w jaki sposób, poprzez jakie zachowania mogą to robić.
  • „Braku odpowiednich postaw”: niektórzy menedżerowie nie chcą wspierać rozwoju swoich pracowników, ponieważ, paradoksalnie, zakładają negatywne konsekwencje takiego wsparcia. Jedną z podstawowych obaw jest np. ta dotycząca rozbudzenia u podwładnych postawy roszczeniowej. Kolejną jest strach o to, czy przy okazji nie wychowuje się następcy, który okaże się lepszy, młodszy i zajmie stanowisko przełożonego. To budzi poczucie zagrożenia. Część menedżerów jest zdemotywowana z powodu niskiej wiary w swoje umiejętności w tym obszarze. Ograniczeniem może być też lęk przed porażką i ośmieszeniem przed podwładnymi. Praktyka doradcza pokazuje również, że negatywna postawa menedżerów to często skutek ich własnej frustracji związanej z poczuciem stagnacji zawodowej bądź też brakiem wzorców ze strony ich szefów.

Pomoc działu HR

Jakie działania może zaplanować dział personalny, by dostarczyć menedżerom odpowiedniej wiedzy, rozwijać umiejętności, ale także kształtować postawy?

Jeżeli menedżerowie nie wiedzą, że mają rozwijać swoich podwładnych, można:

  • Wskazywać na ich rolę w opisach stanowisk, zamieszczając w profilach kompetencje: „coaching” czy „ocena i rozwój podwładnych”.
  • Informować obecnych i przyszłych menedżerów o stawianych im oczekiwaniach. Traktować rozwój podwładnych jako kluczowe, a nie dodatkowe zadanie na tym stanowisku.
  • Wprowadzić obowiązek wychowania sukcesora i nie traktować tego tematu jako tabu.
  • W sposób ciągły, a nie skokowy, monitorować i rozliczać z tego, jak kierownicy wspierają karierę pracowników.

Jeżeli menedżerowie nie potrafią rozwijać swoich podwładnych, brakuje im umiejętności w tym obszarze, można:

  • Stale szkolić, zapoznawać menedżerów z umiejętnościami i najnowszą wiedzą nt. rozwoju pracowników.
  • Asystować – nie pozostawiać menedżerów samym sobie, ale ich wspierać. Szefowie często skarżą się, że dział personalny, owszem, organizuje szkolenia, ale potem zostawia ich samych z nowym wyzwaniami lub jedynie egzekwuje efekty. Szefowie powinni wiedzieć, że mogą na liczyć na dział HR w każdej sytuacji.
  • Rolą komórki personalnej jest też dostarczanie przyjaznych, użytecznych narzędzi zarządzania rozwojem pracowników (np. arkusze oceny czy plany szkoleń). Jednocześnie należy pamiętać, że dla menedżerów ważne jest, by być twórcami tych narzędzi. Jeżeli nie chcemy, by „karnie” wypełniali kolejne tabelki, nie wierząc w ich skuteczność, warto, by mieli wpływ na ich tworzenie.
  •  Kluczowe znaczenie ma też zapraszanie menedżerów, jako decydentów, do nowych projektów – dotyczących np. talentów czy sukcesji. Poznając nowe pojęcia, ucząc się o procesach rozwojowych na etapie ich projektowania, nie tylko rozwijają nowe umiejętności i wiedzę, lecz także zbudują swoje zaangażowanie.

Jeżeli menedżerowie nie chcą rozwijać swoich podwładnych, brakuje im zaangażowania, motywacji w tym obszarze, należy przyjrzeć się ich sytuacji w sposób systemowy. Nie można zapomnieć o jednej, bardzo ważnej zasadzie: ci, którzy nie rozwijają się sami, nigdy nie będą efektywnie rozwijać innych, ci, którzy doświadczają frustracji, nie będą konstruktywnie motywować czy inspirować innych. Jeżeli zaobserwujemy u menedżerów bierną, a nawet negatywną postawę wobec rozwoju ich ludzi, należy na poziomie indywidualnym zbadać ten temat. Możliwe, że oni sami doświadczają stagnacji, frustracji, nie mają własnych aspiracji i planów. Taka sytuacja nigdy dobrze nie rokuje. Wówczas warto rozważyć:

Zobacz także: Dlaczego mentoring jest dobry dla organizacji?

  • Kierowanie działań do przełożonych menedżerów i rozpoczęcie zmiany postaw „od góry”.
  • Coaching, by skupić się na indywidualnych ograniczeniach rozwojowych każdego menedżera.
  • Co niezwykle ważne – dać samym menedżerom wsparcie w zarządzaniu własną karierą. Jeżeli menedżerowie poczują się bezpieczni w tym aspekcie, chętniej będą wspierać swój zespół.
  • Jednocześnie, gdy uznamy, że dany menedżer bądź grupa menedżerów nie rokują, by w sprecyzowanej przyszłości byli w pełni gotowi do wspierania karier swoich pracowników – warto sięgnąć po zasoby zewnętrzne, rozważyć zaangażowanie np. zewnętrznego doradcy kariery lub coacha.

Problem poruszony w poradzie jest złożony i wieloaspektowy. Wdrażanie w organizacji działań prorozwojowych nie może obejść się bez rzetelnej diagnozy obecnej sytuacji. Niewątpliwie przygotowanie szefów do efektywnego wspierania ich podwładnych w rozwoju zawodowym to długotrwały proces. Jednocześnie dostarczanie wiedzy menedżerom, rozwój ich umiejętności mentorskich i coachingowych, a przede wszystkim kształtowanie postaw powinno być priorytetem dla działów HR. Bez zaangażowania i profesjonalizmu menedżerów żadne inicjatywy działu personalnego nigdy nie osiągną oczekiwanych efektów.

marta.iwanowska-polkowska@navigogrupa.com

Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: Personel i Zarządzanie

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code
Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Czy będą zmiany dla osób z umiarkowanym stopniem niepełnosprawności?

Osoby niepełnosprawne ruchowo w stopniu umiarkowanym czują się dyskryminowane. Z tego powodu do Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej skierowano kilka ważnych pytań. Wątpliwości na temat ewentualnych zmian w obowiązujących przepisach rozwiewa Pełnomocnik Rządu do spraw Osób Niepełnosprawnych Łukasz Krasoń.

Czas pracy kadry zarządzającej (kierownicy, dyrektorzy i inni). Czy wszyscy menadżerowie nie mają prawa do nadgodzin? Co wynika z kodeksu pracy i orzecznictwa?

Czas pracy kadry zarządzającej w Polsce podlega szczególnym regulacjom prawnym, które różnią się od zasad obowiązujących pracowników wykonujących zadania operacyjne. Przepisy kodeksu pracy wskazują możliwość wyłączenia menadżerów pełniących funkcje kierownicze z norm dotyczących limitów czasu pracy i rozliczania nadgodzin. W praktyce pojawiają się liczne pytania, jak te zasady stosować, a orzecznictwo sądowe dostarcza cennych wskazówek.

Od 19 czerwca 2025 r. kolosalne podwyżki dla tych pracowników. Rozporządzenie w mocy, po nowemu zarabiają do 23 000 zł a dodatki do 3 400 zł

W wielu tekstach skupiamy się na podwyżkach dla pracowników samorządowych, dla pracowników w budżetówce, w tym nauczycieli, policjantów czy w służbie zdrowia, a warto też pamiętać o innych grupach zawodowych, może bardziej niszowych, ale jednak istniejących od dawna na polskim rynku pracy. Już od 19 czerwca 2025 r. kolosalne podwyżki dla tych pracowników. Rozporządzenie jest w mocy i po nowemu pracownicy zarabiają do 23 000 zł a dodatki do wynagrodzenia to nawet do 3 400 zł. Dla wielu takie stawki to tylko marzenie.

Niedoszacowane ryzyko w branży budowlanej. Blisko 3,5 tys. wypadków w 2024 r.

W branży budowlanej co roku dochodzi do tysięcy wypadków – w 2024 r. odnotowano 3442 zdarzenia, 78 osób zginęło, a 57 zostało ciężko rannych (dane GUS). Choć główną przyczyną jest błąd ludzki, finansową odpowiedzialność ponoszą pracodawcy. Dzięki rozszerzonej polisie OC możliwe jest przeniesienie roszczeń na ubezpieczyciela, jednak pośrednicy ubezpieczeniowi ostrzegają: firmy często zaniżają sumy gwarancyjne i bagatelizują ryzyko.

REKLAMA

Wakacyjna praca nastolatków 2025 [Co mówią przepisy i na co muszą uważać rodzice oraz pracodawcy]

Sezon letni to czas, gdy młodzież chętnie podejmuje się pierwszych zawodowych wyzwań. Jednak zanim nastolatek trafi do pracy w gastronomii, biurze czy przy zbiorach owoców, warto upewnić się, że jego zatrudnienie jest zgodne z prawem. Eksperci Job Impulse przypominają, że przepisy jasno określają, kto, kiedy i w jakich warunkach może pracować w czasie wakacji.

Dodatkowa praca: co teraz motywuje do szukania drugiego etatu lub innej możliwości dorobienia

Powody podejmowania dodatkowej pracy nie zawsze mają wymiar dochodowy. Owszem, najwięcej osób szuka pracy na drugi etat, bo nie wystarcza im pieniędzy na utrzymanie. Jednak wśród motywów znajdują się zgoła inne, na przykład chęć zdobycia dodatkowych doświadczeń zawodowych.

Pracujesz na własnym laptopie? Co to oznacza dla ciebie i dla twojego pracodawcy

Jeszcze kilka lat temu strategia Bring Your Own Device - BYOD, polegająca na tym, że pracownik wykonuje swoje zadania na prywatnym komputerze, laptopie lub telefonie, była postrzegana jako nowoczesne podejście do organizacji pracy. Cyberzagrożenia w ostatnim czasie zasadniczo zmieniają tę optykę.

Od 1 lipca 2025 r. farmaceuci zarobią nawet 10 554 zł brutto. Nowa siatka płac w ochronie zdrowia

Od 1 lipca 2025 r. obowiązywać będą nowe minimalne wynagrodzenia dla farmaceutów zatrudnionych w placówkach ochrony zdrowia. Wzrost płac wyniesie nawet 1 300 zł brutto miesięcznie. To efekt corocznej waloryzacji stawek wynikającej z ustawy o minimalnych wynagrodzeniach w ochronie zdrowia, powiązanej ze wzrostem przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce narodowej.

REKLAMA

4 dni pracy i 35 dni urlopu? Tak może wyglądać 2026 rok!

Rząd zapowiada gruntowną reformę Kodeksu pracy. W centrum zmian są: skrócenie tygodnia pracy do czterech dni lub 35 godzin oraz wydłużenie urlopu wypoczynkowego do 35 dni. Nowe przepisy mogą wejść w życie już od 2026 roku. Choć projekt budzi entuzjazm wielu pracowników, jego wdrożenie wymaga kompromisów z pracodawcami i szczegółowych analiz kosztów.

Jaki stopień niepełnosprawności uprawnia do... ? [Przykłady 2025]

To pytanie często zadają osoby z niepełnosprawnościami. Z jakim stopniem można ubiegać się o określone ulgi i świadczenia? Co przysługuje ze stopniem lekkim, umiarkowanym, a co ze znacznym? Prezentujemy kilka ważnych przykładów.

REKLAMA