Kompetencje pracowników HR – RAPORT cz.3

WYNIKI BADAŃ

Wpływ typu stanowiska

Podstawową różnicą w profilach badanych ze stanowisk pracowniczych i kierowniczych był poziom ambicji kierowniczych, czyli skłonności do podejmowania się ról kierowniczych (co niekoniecznie oznacza zdolność do efektywnego zarządzania). Nie jest to oczywiście różnica zaskakująca, bowiem menedżerowie zazwyczaj są osobami skłonnymi do takich ról, co wzmacniane jest dodatkowo przez takie doświadczenia.

Zobacz także: Kompetencje pracowników HR – RAPORT cz.1

Ambicje kierownicze w odniesieniu do typu stanowiska

Ambicje dyrektorów wynikają z bardzo wysokiego poziomu motywacji do osiągnięć, a więc dążenia do realizacji zadań ugruntowanej w poczuciu własnej skuteczności i potrzebie uzyskiwania wymiernych rezultatów i sukcesów. Obserwowane wartości są często skrajne, co powinno budzić ostrożność: zbyt duża orientacja na osiąganie celu może wywoływać zachowania ryzykowne, nieprzemyślane, przedwczesne itd.

Motywacja do osiągnięć w odniesieniu do typu stanowiska

Zgodnie z oczekiwaniem organizacji, menedżerowie charakteryzują się wyższym poziomem elastyczności. Oznacza to przede wszystkim pozytywne nastawienia do zmiany, łatwość w przełączaniu się między zadaniami, metodami i rolami w pracy. Różnica między obiema grupami była w tym przypadku szczególnie wyraźna i istotna statystycznie.

Zobacz również: Kompetencje pracowników HR – RAPORT cz.2

Elastyczność w pracy w odniesieniu do typu stanowiska

Zaskakująco niskie okazały się wyniki grupy pracowników w skali umiejscowienia kontroli - badającej czy osoby upatrują źródeł kontroli w sobie, czy raczej w czynnikach zewnętrznych (takich jak działania innych osób, przypadek, trend rynkowy itp.). Większość wyników w tej grupie jest niska bądź obniżona, co może prowadzić do obniżenia poczucia odpowiedzialności za rezultaty pracy, zdawania się na innych itp. (co zresztą koresponduje z wyraźną preferencją ścisłego partnerstwa). U dyrektorów poziom uwewnętrznienia kontroli był istotnie wyższy (a raczej wahał się w szerszym zakresie), ale ledwie 25% wyników było równe bądź wyższe od średniej dla populacji.

Umiejscowienie kontroli w odniesieniu do typu stanowiska

Pracownicy okazali się nieco mniej asertywni od dyrektorów, niemniej na tle populacji ogólnej i tak osiągali raczej wyniki podwyższone.

Asertywność w odniesieniu do typu stanowiska

Wnioski ogólne

HRowcy jako grupa charakteryzują się optymizmem, otwartością i chęcią do współpracy. Wbrew oczekiwaniu, nie jest to grupa szczególnie nastawiona na przyswajanie i wykorzystywanie technik wpływu społecznego: często działa intuicyjnie i raczej wprost, dbając o atmosferę i zakładając pozytywny rozwój sytuacji (nie jest też szczególnie odporna na stres).

Taka charakterystyka nieodłącznie wiąże się z ryzykiem przekazania zbyt dużej kontroli partnerom i klientom wewnętrznym w organizacjach. Składa się na to zarówno tendencja do maksymalizowania partnerstwa, dążenie do usatysfakcjonowania drugiej strony, przekazywanie jej kompetencji decyzyjnych i inicjatywy, a także stosunkowo niski poziom poczucia wpływu na rozwój sytuacji (co sprzyja obniżaniu zaangażowania i poczucia odpowiedzialności). 

Polecamy serwis: Szkolenia i rozwój

HR w organizacji z założenia pełni rolę służebną, ale jednak nie może efektywnie funkcjonować w stanie systemowej uległości, stąd dobierając specjalistów i menedżerów HR warto premiować ich przebojowość i inicjatywę.

Podsumowanie

Mamy nadzieję że treść raportu okazała się dla Państwa ciekawa i przydatna w lepszym zrozumieniu ciągle zmieniającego się świata pracowników obszarów HR i rozwoju. Dla części z Państwa była to też okazja do porównania własnych wyników z profilami przygotowanymi przez ekspertów zewnętrznych.

Jak zauważyliśmy, badania potwierdziły m.in. wpływ stażu zawodowego na sprawność w wykonywaniu zadań: - rośnie tolerancja na inność, poziom zaufania, spada preferencja do autorytarnego zarządzania, wzrasta gotowość do partnerskiej współpracy. HR w organizacji z założenia pełni rolę służebną, ale jednak nie może efektywnie funkcjonować w stanie systemowej uległości, stąd dobierając specjalistów i menedżerów HR warto premiować ich przebojowość i inicjatywę.

Na pewno będziemy kontynuować nasz projekt w przyszłości, tak aby powtórzyć badanie na jeszcze większej populacji [grupie] osób związanych zawodowo z miękkim HR i rozwojem pracowników.

Zadaj panie na: Forum Kadry

Projekt badawczy został przeprowadzony w okresie od 6 grudnia 2012 do 28 lutego 2013. Badanie zrealizował zespół projektowy HR24, przy współudziale partnerów: portalu eGospodarka.pl, serwisu internetowego zajmującego się obszarami HR i rozwojem pracowników – HRNews.pl, firmy doradczej specjalizującej się w projektach rekrutacyjnych i rozwojowych Inwenta oraz portalu Jobs.pl.

Źródło: HR24