Ponad 50% szefów mówi, że ma „wszystkiego dość” i chce zmienić pracę w 2024 roku. Dlaczego?

• Asertywność - trudna sztuka dyplomatycznego stawiania granic
• Nieokazywanie emocji w pracy – oznaka profesjonalizmu, czy braku higieny psychicznej
• „Mam wszystkiego dość”, czyli pierwszy krok do wypalenia
• Relacja: lider i jego przełożony. To skomplikowane
• Brak doceniania liderów = ryzyko dla zespołu i organizacji
• Jakiego wsparcia oczekują liderzy?
• Self-care. Kompetencja lidera przyszłości

Na liderach (szefach, kierownikach, dyrektorach) spoczywa dzisiaj ogromna odpowiedzialność, jednak ich własne potrzeby często nie są zaspokojone.  Spora część pracodawców nie dostrzega skali problemu i nie dba o kulturę organizacji, która dawałaby przestrzeń do bycia sobą i pomagałaby zapobiegać zmęczeniu i wypaleniu. Również sami liderzy mają często trudność w zadbaniu o swoje potrzeby. Jakie jest dziś samopoczucie liderów? Czego im brakuje? Jakiego wsparcia oczekują? Odpowiedzi na te pytania przynoszą wyniki badania „Potrzeby liderów 2024”.

Asertywność - trudna sztuka dyplomatycznego stawiania granic

Stanowcze, a jednocześnie łagodne stawianie granic to sztuka, której liderzy często uczą się poprzez codzienną praktykę, metodą prób i błędów. Tymczasem wymagania i obciążenia wciąż rosną w obliczu zmieniających się realiów rynkowych, strategii biznesu, presji płacowej czy obniżonych nastrojów pracowniczych. Pojawiają się dylematy - jak zarządzać, by połączyć tak istotną dzisiaj empatię wobec zespołu z realizacją i osiąganiem celów biznesowych, jednocześnie mądrze stawiając granice, by zaspokoić potrzeby każdej strony i budować na co dzień porozumienia. Nic więc dziwnego, że w 2024 r. aż 42% liderów planuje pracować nad rozwojem kompetencji w zakresie komunikacji i asertywności. Bardzo ważny jest też dla nich rozwój umiejętności zarządzania emocjami i stresem (41%), na co zwracają uwagę przede wszystkim kobiety oraz młodsi liderzy (w wieku 25-40 lat). Taki sam odsetek badanych (41%) zaznacza, że chce doskonalić swoje kompetencje związane z zarządzaniem zespołem, np. z różnorodnością talentów, pokoleń etc. Dopiero na czwartym miejscu znalazły się kompetencje dotyczące technologii (36%), co jasno pokazuje, że kształtowanie kompetencji miękkich, społecznych jest wymagającym procesem i stanowi priorytet w kontekście przywództwa, podczas gdy wiedzę i znajomość „twardych” narzędzi można znacznie szybciej uzupełnić i przyswoić.

Nieokazywanie emocji w pracy – oznaka profesjonalizmu, czy braku higieny psychicznej

Choć pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego staje się coraz bardziej popularne, jeszcze wiele pozostaje do zrobienia w środowisku pracy. Potrzebna jest zmiana mentalna, świadomościowa, czego dowodzą wyniki badania „Potrzeby liderów 2024”. Aż 63% badanych liderów uważa, że nie może okazywać emocji w pracy i musi zawsze być w dobrej formie psychicznej. Tego rodzaju presja potrafi potęgować poczucie osamotnienia i negatywnie wpływać na dobrostan. Mimo że coraz więcej mówi się o wellbeingu w pracy, niekoniecznie znajduje to odzwierciedlenie w realnych postawach i działaniach - mniej niż połowa badanych (46%) deklaruje, że ich pracodawca dba wystarczająco o ich formę psychiczną i fizyczną.

„Mam wszystkiego dość”, czyli pierwszy krok do wypalenia

Jaki jest więc prawdziwy stan psychiczny liderów? Ponad połowa badanych (57%) przyznaje, że coraz częściej „ma w pracy momenty, kiedy ma wszystkiego dość”. Takie stwierdzenia pojawiają się szczególnie często wśród osób zarządzających małymi zespołami, liczącymi do pięciu osób. Niepokojące są także statystyki dotyczące poczucia sensu pracy – 47% badanych mówi, że coraz częściej je traci, np. nie widząc postępu pracy i pozytywnych zmian. Wszystko to sprawia, że wypalenie zawodowe stanowi realne zagrożenie wśród kadry zarządzającej - aż 67% osób na stanowiskach liderskich przyznaje, że odczuwa je od czasu do czasu. Wśród liderów kierujących mniejszymi zespołami ten problem jest jeszcze bardziej nasilony – wskazuje na niego aż 75% badanych. 

Poczucie wypalenia liderów wynika najczęściej z nieadekwatnego wynagrodzenia (53%), ale nie tylko. Lista przyczyn jest długa: zbyt duże obciążenie ilością, tempem pracy i nadmierną odpowiedzialnością (49%), co szczególnie często odczuwają liderzy w wieku 41-50 lat, a także brak lub zbyt rzadkie docenianie (38%) oraz zła atmosfera w pracy i relacje ze współpracownikami (37%). Wśród powodów wymieniane są również relacje z przełożonymi, rosnąca presja, brak możliwości rozwoju czy przestrzeni, by pokazać swoje kompetencje, oczekiwania ze strony biznesu, zbyt wiele zmian czy brak jasnej strategii. 

Lider, który nie czuje się dobrze w swoim miejscu pracy, szuka dla siebie nowych rozwiązań. Aż 58% liderów jest otwarta na zmianę pracy, a szczególnie deklarują to osoby w wieku do 50 lat. Mimo że kwestie finansowe są głównym argumentem przemawiającym za odejściem z firmy (na nieadekwatność wynagrodzenia jako główny powód wskazuje aż 59% badanych), to duże znaczenie mają również sprawy personalne, relacje z przełożonymi (51%) czy zła atmosfera w pracy (43%). 

Relacja: lider i jego przełożony. To skomplikowane

Sytuacja osoby zajmującej stanowisko liderskie jest szczególna – z jednej strony odczuwa presję biznesu, z drugiej stara się odpowiedzieć na potrzeby i oczekiwania pracowników. Zarządzając zespołem, jednocześnie spełnia wymagania swoich przełożonych i pozostaje w relacji z innymi dyrektorami, kierownikami, team liderami.  Odnalezienie się w tej złożonej siatce komunikacyjnej potrafi być wyzwaniem. Paradoksalnie, mimo licznych kontaktów liderzy często nie odczuwają zrozumienia i wsparcia - 44% uczestników badania „Potrzeby liderów 2024” przyznaje, że czują osamotnienie w swoich wyzwaniach czy problemach. Na regularne, uważne rozmowy często brakuje czasu, ale nie tylko to jest problemem. W grę wchodzą również kwestie związane z postawami, przekonaniami i sposobem komunikacji. Aż 42% badanych liderów przyznaje, że ich szef nie daje im przestrzeni na konstruktywny feedback, np. nie przyjmuje go. 

Lidera, który w duchu nowoczesnego, empatycznego przywództwa chce rozwijać komunikację i budować kulturę organizacyjną, a natrafia na zupełnie odmienny styl zarządzania „na górze”, taka sytuacja potrafi demotywować i rodzić frustrację oraz poczucie bezsilności.

Powiedzenie „przychodzi się do firmy, odchodzi od szefa” wydaje się adekwatne również w kontekście osób zajmujących stanowiska kierownicze – 51% kierowników średniego szczebla przyznaje, że są otwarci na nową pracę ze względu na złe relacje z przełożonymi. 

Przegląd prasy i portali na INFOR.PL Subskrybuj nas na YOUTUBE!

Brak doceniania liderów = ryzyko dla zespołu i organizacji

- Z perspektywy pracodawcy ma to ogromne znaczenie, by wspierać dobrostan liderów oraz przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu. W przeciwnym razie narażamy całą organizację na długofalowe straty, widoczne na różnych poziomach: efektywności biznesowej, retencji pracowników, kultury organizacyjnej, atmosfery i relacji, wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku firmy. Brak doceniania liderów rzutuje na ich morale i nastawienie, a to przecież od poziomu motywacji, energii i satysfakcji liderów w znaczącym stopniu zależą zaangażowanie i zadowolenie pracowników. Badania rynkowe pokazują, że nawet w 70% to lider odpowiada za motywację zespołu. Rodzi się więc pytanie: jeżeli aż 67% liderów odczuwa wypalenie, w jakiej kondycji pozostają zespoły? Jak budować zaangażowanie wśród pracowników, skoro osoby kierujące zespołami często czują się niewidzialne w organizacji i same zmagają się z poczuciem niedocenienia i niezrozumienia? Obserwując trendy zagraniczne, gdzie już dzisiaj głośno mówi się o problemie braku chętnych na pozycje liderskie, można przypuszczać, że podobne zjawisko pojawi się także na polskim rynku. Tak ważne jest więc, aby temu zapobiec, rozwijając kulturę dialogu i doceniania liderów - mówi Katarzyna Turska, dyrektorka HR w Pluxee Polska. 

Jakiego wsparcia oczekują liderzy?

Co może zrobić organizacja, by zatrzymać lidera i zadbać o jego rozwój i dobrostan? Przede wszystkim – wsłuchać się w jego potrzeby i stworzyć autentyczną przestrzeń dla dialogu. Osoby na stanowiskach liderskich najczęściej oczekują od pracodawcy wsparcia w zakresie bardziej przejrzystej komunikacji w organizacji (48%). Ma ona szczególnie duże znaczenie dla liderów zarządzających małymi zespołami. Widoczna jest też potrzeba większej swobody działania i zaufanie do liderów (41%). Na trzecim miejscu wymieniane są częstsze, konstruktywne rozmowy z przełożonym (36%), a na kolejnych m.in. mentoring / coaching, programy rozwojowe (31%) czy większa elastyczność i nacisk na work-life balance (27%).

- Employee experience, czyli dbanie o wrażenia pracowników, oznacza przykładanie wagi do całej „podróży” takiej osoby na każdym etapie jej ścieżki rozwoju. Dokładnie taki sam sposób patrzenia powinnyśmy przyjąć w kontekście osób na stanowiskach menedżerskich, które w różnych momentach zawodowych borykają się z różnymi wyzwaniami, a jak pokazuje badanie – często czują się w tym osamotnione - mówi Kamila Głogowska, HR Business Partner w Pluxee Polska. - Najlepszym wsparciem, jakie organizacja może zapewnić liderom, jest zadbanie o przejrzystą komunikację i kulturę feedbacku, praktykowanie doceniania, zapewnienie większej swobody działania, budowanie wspierającej społeczności liderskiej, w której zarówno początkujący, jak i doświadczeni liderzy mogą wzajemnie się inspirować, uczyć się, wymieniać swoimi spostrzeżeniami, szukać rozwiązań, ale też nie bać się opowiadać o swoich emocjach i obawach. W Pluxee taka społeczność liderów bardzo prężnie działa i widzimy, jak wiele pozytywnych efektów to przynosi. Ponadto liderzy mogą brać udział w programach mentoringowych, mają dostęp do nowoczesnych narzędzi rozwoju, a osoby, które zmieniają ścieżkę zawodową z eksperckiej na menedżerską, mogą liczyć na wielowymiarowe wsparcie. 

Self-care. Kompetencja lidera przyszłości

Coraz więcej liderów zauważa, jak duże znaczenie mają w ich pracy kompetencje interpersonalne, związane z inteligencją emocjonalną oraz budowaniem samoświadomości. Rozumiejąc swoje emocje, mając świadomość swoich postaw 
i przekonań, łatwiej podejmować przemyślane decyzje, zachowywać asertywność, dbać o swoje potrzeby i tworzyć relacje. Dlatego tak ważne jest, by zapewnić sobie dostęp do narzędzi i form wsparcia, które pozwolą rozwijać się w kierunku dojrzałego przywództwa. Niestety, tylko niespełna połowa badanych liderów (47%) może liczyć na wsparcie firmy w zakresie rozwoju osobistego. Jak wynika z badania, tego rodzaju wsparcie otrzymują częściej osoby na wyższych stanowiskach (menadżer, dyrektor, prezes) oraz zarządzające większymi zespołami (powyżej 10 osób). 

- Empatyczne przywództwo to jeden z kluczowych dzisiaj trendów, jednak jak pokazują badania, mamy do czynienia z wyraźnym kryzysem i zagubieniem wielu liderów, którzy czują się przytłoczeni i chronicznie zmęczeni. Dając wsparcie innym, dążąc do celów firmowych, często zapominają o swoim dobrostanie. Dlatego mówiąc o empatii, warto pamiętać, jak ważne jest to, by kierować ją również do samego siebie. Lider, który potrafi okazać empatię samemu sobie, jest uważnym obserwatorem, dba o swoje potrzeby, dzięki czemu zyskuje zasoby do tego, by dbać też o innych. To kluczowa umiejętność, której warto się nauczyć – podsumowuje Katarzyna Turska, dyrektorka HR w Pluxee Polska. 

O badaniu: Badanie „Potrzeby liderów 2024” zostało zrealizowane na zlecenie Pluxee Polska przez IRCenter 
w styczniu 2024 r. Objęło 300 przedstawicieli kadry menedżerskiej w Polsce.