Kategorie

Czy można kupić lojalność pracownika?

Paweł Berłowski
Paweł Berłowski
Lojalność rozumiana jako cnota wierności uległa swoistej degradacji. Współczesny marketing przenikający wszystkie sfery życia przekonuje, że przywiązanie klienta można po prostu kupić. Czy można kupić lojalność pracownika?

Znany z dawien dawna pomysł na nagrody jubileuszowe działał w socjalistycznych jeszcze przedsiębiorstwach znakomicie. Choć często wyglądało to w taki sposób, że zmęczeni rutyną i wypaleni zawodowo pracownicy odliczali dni do swojego jubileuszu, jak żołnierze służby zasadniczej dni do cywila, by wreszcie pożegnać niekochaną robotę.

Dziś nagrody jubileuszowe są raczej rzadkością. Gdy zmienił się ustrój, szefowie HR próbowali skuteczności innych narzędzi: poręczania wysokich pożyczek (do natychmiastowego zwrotu po rozwiązaniu stosunku pracy), umów zobowiązujących do odpracowania określonego czasu w zamian za ufundowanie przez firmę drogich studiów czy szkoleń. Mówiło się o tym „złote kajdanki”, w zależności od okoliczności, kładąc bardziej akcent na „złote” albo na „kajdanki”. Również w zależności od tego, kto mówił: beneficjenci programów rzadziej zwracali uwagę, że są one „złote”, zaś osoby, które nie miały tego szczęścia – częściej deklarowały, że chętnie dałyby się zakuć.

Szczególnie ten drugi – szkoleniowy – typ wiązania potrafił dać się we znaki mniej doświadczonym personalnym. Fundowali oni pracownikom programy rozwojowe, które miały ich związać z firmą, a których firmy nie mogły u siebie spożytkować. Ludzie zyskiwali kompetencje, a organizacja nie mogła zapewnić im awansu adekwatnie do wzrostu kompetencji. Szkolenia te podnosiły równocześnie wartość pracownika na rynku pracy i były magnesem dla head-hunterów, narażając na ciężką próbę jego chęć dochowania wierności umowie.

Jesteśmy o ponad 20 lat bogatsi w doświadczenia, ale pytania związane z lojalnością są podobne jak dawniej. Czy np. umowa o odpracowanie szkolenia to rodzaj krępujących „złotych kajdanek”, czy kontrakt, w którym obie strony zyskują określone korzyści i obie zgadzają się dotrzymać zobowiązań? Czy lojalność jest pojmowana jako wierność, czy jako wymuszona „lojalka” ze stanu wojennego? Odpowiedzi na te pytania są trudne, zależne od realizowanego w praktyce systemu wartości i firmy, i poszczególnych osób.

Dziś, gdy doświadczeni specjaliści zyskują na wartości, otworzył się niemiecki rynek pracy, a coraz więcej przedsiębiorstw zapowiada podwyżki i rekrutacje, powstrzymanie kluczowych pracowników przed odchodzeniem znowu spędza sen z powiek prezesom i dyrektorom ds. HR. Firmy – nieliczne co prawda – mają też nowe, lepsze od nagród jubileuszowych, narzędzia: pracownicze programy emerytalne, programy opcji na akcje menedżerskie, premie odroczone. Narzędzia te mogą być elementami programów lojalnościowych, tzn. takich, których głównym celem jest właśnie wiązanie pracowników z pracodawcą za pomocą „mamony”. Ale – jak przynajmniej wynika z zebranych opinii – rzadko już spotyka się naiwną wiarę w przemożną siłę pieniądza. Bez atmosfery budującej zaangażowanie program lojalnościowy może chyba przekształcić pracownika jedynie w zombi.


Magdalena Stalpińska

dyrektor Pionu Personalnego, Real,– Sp. z o.o. i Spółka Sp.k.

Benefity budują lojalność, ale...

Trudno ocenić, czy oferowane przez nas benefity budują lojalność bardziej ze względu na skalkulowaną przez pracowników ich wartość materialną, czy ze względu na budowanie wizerunku firmy jako troskliwego pracodawcy. Łatwo policzyć, że oferując wszystkim 11 tysiącom zatrudnionych w sieci sklepów Real opiekę zdrowotną z możliwością rozszerzenia na członków rodziny, firma pomaga zaoszczędzić ludziom konkretne pieniądze, a organizacja, wykorzystując efekt skali, może zapłacić mniej niż pojedyncze osoby kupujące abonament. W indywidualnych przypadkach (np. często chorujące dziecko) mogą być to duże kwoty i wtedy pracownicy doceniają ich wartość materialną. Ale jednocześnie jest to coś tak trudno mierzalnego, jak poczucie bezpieczeństwa, mniejszy stres, lepsza atmosfera pracy.

Nie mamy typowych narzędzi wiążących pracowników materialnie – pożyczek z firmowej kasy, które trzeba zwracać w przypadku zmiany pracodawcy, programów emerytalnych, w których wraz ze stażem gromadzi się coraz wyższy kapitał na starość czy ekskluzywnych szkoleń i studiów, które trzeba „odpracować”. Być może programy emerytalne byłyby dobrym narzędziem, ale odstraszają nas skomplikowane procedury ich prowadzenia.

Mamy za to pożyczki w ramach funduszu socjalnego. Nie są to duże kwoty (kilka czy kilkanaście tysięcy złotych), ale doceniane. Tym bardziej że w ramach funduszu socjalnego są to pożyczki nisko oprocentowane.

Natomiast pożyczki firmowe, niezależne od FŚS, funkcjonowały w przejętym przez nas Geantcie, ale nie kontynuowaliśmy tego programu. Powodem były problemy z odzyskiwaniem zobowiązań od zadłużonych byłych pracowników, co przy tradycyjnie w handlu dużej fluktuacji kadr było częstym zjawiskiem. Firma, choćby chciała, nie może umorzyć takich długów. Trzeba było prowadzić windykacje i egzekucje sądowe, a to kosztowało czas i emocje.

Oferujemy za to pracownikom dwa rodzaje kart: karty rabatowe VISA, pozwalające na zakup produktów w naszych sklepach z 6-proc. rabatem i karty (przedpłacone) Payback z rabatem na 3 proc., ale w ramach corocznych negocjacji płacowych ze związkami zawodowymi chcemy zaproponować podniesienie rabatu do 5 proc. To nie tylko benefit dla zatrudnionych, lecz także inwestycja we własny biznes. Nawet jeśli marża za te produkty sprzedawane w tym systemie będzie niższa, to i tak dla firmy korzystnie jest, gdy pracownicy robią zakupy w naszych sklepach. Oczywiście nie jest to rozwiązanie dobre dla każdego, bo przecież nie wszyscy mogą zaoferować pracownikom towary, które byłyby dla nich atrakcyjne.

Karty z rabatem są też benefitem korzystnym dla pracodawcy w sytuacji, gdy w firmie – tak jak u nas – działają związki zawodowe. Pozwalają one na większą elastyczność w prowadzonych negocjacjach, gdyż przedmiotem rokowań nie jest tylko wysokość płac zasadniczych, lecz także cały pakiet wynagrodzeń.


Urszula Stoczkowska

dyrektor personalny, Dell Polska

To inwestycja, z której oczekujemy zwrotu

Dell stosuje programy motywacyjne w postaci finansowania szkoleń, edukacji, nauki języków obcych, a także opcje i akcje przyznawane pracownikom na stanowiskach kierowniczych. Mamy też bogaty program świadczeń dodatkowych, tak zwanych benefitów, w postaci m.in. programu ubezpieczeń medycznych, ubezpieczeń na życie, firmowych kart fitness. Wymienione benefity są dostępne dla każdego pracownika i nie stosujemy przy ich przydziale tak zwanych złotych kajdanek – jest to część naszej standardowej oferty jako atrakcyjnego pracodawcy.

Programy lojalnościowe dotyczą pierwszej grupy motywatorów: szkoleń, edukacji, nauki języka, opcji i akcji. Stoimy na stanowisku, że te szczególne świadczenia, adresowane do wybranej grupy pracowników, wyróżniających się w zakresie wyników pracy bądź kluczowych kompetencji, są INWESTYCJĄ, z której oczekujemy zwrotu. Typowe dwu- czy trzydniowe szkolenia traktujemy jako dobrą metodę na poprawienie wąskiego zakresu umiejętności i nie stosujemy tu żadnych specjalnych umów. Natomiast szkolenia czy kursy specjalistyczne, jak ACCA czy CIMA, edukacja, w tym również MBA, nauka języka – to w naszej opinii doskonały sposób na stałe podnoszenie wartości naszego kapitału intelektualnego oraz uzyskanie lepszych wyników w długim okresie i w szerokim zakresie, natomiast dla pracownika szansa na trwałe i znaczące zwiększenie wartości na rynku pracy, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Zatem każda ze stron tej inwestycji odnosi określone korzyści – ale też oczekuje określonego wkładu: pracownik wsparcia finansowego, pracodawca gwarancji, że z finansowanych czy współfinansowanych programów skorzysta organizacja.

W praktyce wprowadziliśmy umowy o finansowaniu bądź współfinansowaniu takich świadczeń, które zakładają bądź określoną frekwencję, bądź też określony czas, jaki pracownik musi przepracować po zakończeniu programu. Nasze programy lojalnościowe spotykają się z uznaniem ze strony pracowników – rozumieją oni racje obu stron i doceniają gotowość pracodawcy do wsparcia ich rozwoju.

Czy takie programy są stuprocentową gwarancją na utrzymanie naszych kluczowych pracowników? Oczywiście nie, ale dają na to znacznie większe szanse. Poza tym uzyskana przez pracownika wiedza naprawdę procentuje w organizacji, zatem takich inwestycji nie traktujemy jako ryzykownych – raczej jako konieczne w firmie opartej na kapitale intelektualnym.


Klara Zajlich

menedżer ds. operacyjnych, firma doradztwa personalnego Stonewell Group

Podstawą są zrównoważone relacje

Umowy lojalnościowe za szkolenie mają sens pod warunkiem, że opierają się na równoważnej relacji pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, czyli są dobrze skalkulowane. Firma ma prawo oczekiwać zwrotu z inwestycji w podwładnego. Mam na myśli wyłącznie kosztowne, ekskluzywne szkolenia – MBA, kursy ACCA, kursy certyfikujące, uprawniające do wykonywania wyspecjalizowanych usług. Nie sposób natomiast wymagać szczególnej lojalności za wysłanie pracownika na kurs o wartości np. 2 tysięcy złotych.

Takie porozumienie to inwestycja dla obydwu stron. Pracodawca zyskuje specjalistę o wyższych umiejętnościach, a pracownik zwiększa swe kompetencje, które może wykorzystać w dalszym rozwoju zawodowym. Jak wynika z naszych doświadczeń w zakresie HR, prawidłowość tę dostrzegają także kandydaci, którzy z reguły rozumieją tego typu rozwiązania, zwłaszcza jeśli dotyczy to ofert pracy na wyższe pozycje menedżerskie. Zachęcalibyśmy ponadto firmy do inwestowania także w osoby na stanowiskach typowo specjalistycznych, na których częściej przecież wykorzystuje się unikalne umiejętności, zdobyte podczas sfinansowanego przez pracodawcę prestiżowego szkolenia. Dotyczy to chociażby takich sektorów, jak informatyka, inżynieria, finanse i bankowość czy HR.

Istotną kwestią pozostaje sposób przestrzegania postanowień umowy lojalnościowej. Jest to zresztą ujęte w rozporządzeniu Ministra Edukacji Narodowej oraz Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 12 października 1993 r. w sprawie zasad i warunków podnoszenia kwalifikacji zawodowych i wykształcenia ogólnego dorosłych. Zgodnie z tym aktem, pracodawca może uzależnić pokrycie kosztów edukacji od tego, czy pracownik zobowiąże się przepracować w firmie określony czas po zakończeniu nauki. Pracownik, który przed upływem wyznaczonego okresu lojalnościowego odejdzie z pracy lub zostanie zwolniony z własnej winy, pokrywa pełny lub częściowy koszt edukacji opłaconej przez firmę. Zasada taka jest korzystna dla pracownika, bowiem daje mu wybór, czy pozostać u pracodawcy, czy odejść, zwracając fundusze pomniejszone proporcjonalnie do ilości czasu przepracowanego po szkoleniu. Jeśli umowa oparta jest na rozsądnych warunkach, wówczas rzadko budzi zastrzeżenia u kandydatów decydujących się na podjęcie rozmów w sprawie zatrudnienia z firmami oferującymi programy szkoleniowe połączone z wymaganiami lojalnościowymi wobec pracowników.


Andrzej Borczyk

dyrektor ds. HR, Microsoft Polska

Lojalność jest owocem motywacji, a nie umów

Programy lojalnościowe rozumiane jako umowy wiążące pracowników z pracodawcą w zamian za dofinansowanie drogich studiów czy poręczenie przez firmę kredytu nie budują prawdziwej lojalności. Dlatego wolę mówić o programach motywacyjnych, a nie jednorazowych działaniach. Umowy lojalnościowe wiążą pracownika z firmą na czas ich trwania, a każdemu przecież zależy na stałym zaangażowaniu. Wiedza na temat aspiracji i motywacji pracowników pozwala w dłuższej perspektywie na zaspokajanie tych potrzeb. Osoby, które mają szansę na rozwój i realizowanie swoich aspiracji, a to, co ich motywuje jest zaspokojone, nie myślą o zmianie pracy.

Każda firma musi dbać o dostarczanie motywatorów induywidualnych i zespołowych. Szkolenia, wyjazdy zespołowe, nagrody, codzienne docenienie to tylko niektóre aspekty, które często postrzegamy jako materialne motywatory. Zapominamy o ważności budowania jasnych celów, narzędzi, dzięki którym możemy wykonywać naszą pracę i ogromnej roli przełożonego jako lidera i coacha.

Oczywiście nie jestem przeciwnikiem finansowania czy dofinansowywania pracownikom przez firmy studiów i drogich szkoleń. Uważam, że trzeba inwestować w pracownika, ale robić to w sposób zaplanowany i przemyślany. I są takie przypadki, że firma zabezpiecza się umową, zgodnie z którą pracownik, chcąc wcześniej zmienić pracę, musiałby zwrócić całość lub część poniesionych przez pracodawcę wydatków. Każda firma chce ponosić inwestycje, ale tak, by był z nich zwrot. Celem ewentualnej dodatkowej umowy nie jest przecież tylko przywiązanie pracownika do firmy, lecz także rozwój jego kompetencji, które są firmie potrzebne.

Niektórzy traktują dodatkowe inwestycje jako element systemu benefitów – jako dofinansowanie rozwoju indywidualnego, świadczenie pozapłacowe, które tworzy określony wizerunek pracodawcy wobec zatrudnionych i na rynku pracy.

Umowa nie zadekretuje lojalności, motywacji i zaangażowania. To, co dziś jest motywujące, jutro może już nie być, każdy z nas jest na innym etapie rozwoju i potrzeb. Musimy się dowiadywać, co dziś jest ważne dla naszych ludzi. Wtedy łatwiej jest przygotować realny plan dopasowany do potrzeb. Gdy jednak dochodzi do sytuacji, że nasz talent chce odejść z firmy, to zawsze warto zrozumieć, dlaczego i co może zmienić tę decyzję. Czasem udaje się nawet – po rozmowie – przekonać pragnącego opuścić organizację, że ten element, którego zabrakło dla jego motywacji, firma może mu ofiarować. Dobrze jest mieć takie narzędzia i pewną elastyczność, by móc ludziom zaoferować to, co ich motywuje. Oczywiście organizacja musi mieć pewność, że to nie będzie krótkoterminowa zmiana zdania, że po niedługim czasie ten sam pracownik znów przyjdzie z wypowiedzeniem.

Zatem organizacje powinny dbać o ten aspekt motywacji w sposób bardzo przemyślany i zgodny z polityką firmy. Umowa o odpracowaniu jakiegoś czasu „za coś” to pomysł na krótko. Liczą się ambitne, rozwijające zadania, dobra atmosfera, zdrowe relacje z szefem. A co do benefitów, których wartość może mieć charakter retencyjny – lepiej wyprzedzać sytuacje chęci zmiany pracy, mieć program będący swego rodzaju kafeterią, aniżeli działać reaktywnie.

Każda organizacja ma swoje wskaźniki dopuszczalnej fluktuacji i monitoruje je. Dlatego trzeba omawiać podczas planowania sukcesji wyniki tych analiz, na ile organizacja jest zagrożona odchodzeniem kluczowych pracowników i stosować działania prewencyjne.

Jestem więc zwolennikiem programów motywacji i rozwoju, a nie jednorazowych działań. Mówiąc o lojalności – trzeba zawsze zrozumieć, co ludzi motywuje, aby być w organizacji. Odpowiedź na pytanie, co indywidualnie motywuje pracownika, jest zadaniem bezpośredniego przełożonego. Rolą całej organizacji, w tym działu ds. HR, jest wspieranie budowania atmosfery zaangażowania i tworzenia kultury, w której chce się pracować, i nie trzeba myśleć o zmianie pracy.

Więcej na ten temat przeczytasz w naszej publikacji
Komplet: Kodeks pracy 2021 + Dokumentacja kadrowa 2021
Komplet: Kodeks pracy 2021 + Dokumentacja kadrowa 2021
Tylko teraz
148,20 zł
228,00
Przejdź do sklepu
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail

    Wzrost minimalnego wynagrodzenia - czy trzeba zmieniać umowę o pracę?

    Wzrost minimalnego wynagrodzenia - czy trzeba zmieniać umowę o pracę? Co roku rośnie kwota minimalnego wynagrodzenia za pracę (tzw. najniższej krajowej, płacy minimalnej) i minimalnej stawki godzinowej. Już dziś wiadomo, że minimalne wynagrodzenie wzrośnie w 2022 r. do 3010 zł brutto (w 2021 roku wynosi 2800 zł). Pracownicy i pracodawcy mają wątpliwości, czy z uwagi na wzrost płacy minimalnej od nowego roku trzeba zmienić postanowienia wszystkich umów o pracę, które obecnie opiewają na kwotę niższą niż 3010 zł? Czy można nie zmieniać umów a np. uzupełniać wynagrodzenie za pracę, premią do wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę? Co może zrobić pracownik, jeżeli pracodawca nie wypłaca mu minimalnego wynagrodzenia? Wyjaśnień w tym zakresie udzieliła Państwowa Inspekcja Pracy.

    Jak zapewnić bezpieczeństwo pracownikom zdalnym?

    Bezpieczeństwo pracowników zdalnych może stanowić duże wyzwanie. To w domu zdarza się najwięcej wypadków. Za co odpowiada pracodawca? Jakie są przepisy BHP?

    Potwierdzenie danych w ZUS - instrukcja

    Potwierdzenie danych w ZUS można otrzymać przez PUE ZUS. Jak samodzielnie utworzyć dokument? Oto instrukcja jak zrobić to krok po kroku.

    Potwierdzenie z PUE ZUS pobierze także świadczeniobiorca

    Elektroniczne Potwierdzenie z PUE ZUS pobierze teraz także świadczeniobiorca, np. potwierdzenie prawa do emerytury, renty, zasiłku.

    Od wypłat z PPK zazwyczaj nie pobiera się podatku Belki

    Wypłaty z PPK - uczestnik PPK może w każdym czasie skorzystać ze swoich środków. W niektórych przypadkach wiąże się to jednak z obowiązkiem zapłaty 19% zryczałtowanego podatku dochodowego (tzw. podatku Belki).

    Potrzeby pracowników - wnioski z pandemii

    Potrzeby pracowników różnią się w zależności od rodzaju pracowników: fizycznych i biurowych. Jakie wnioski można wyciągnąć z pandemii COVID-19?

    Nadgodziny średniotygodniowe Polaków - pandemia

    Nadgodziny średniotygodniowe Polaków w czasie pandemii wzrosły. Statystyczny pracownik ma w tygodniu 5,5 godziny nadgodzin.

    Narzędzia do identyfikacji talentów - 3 zalety

    Narzędzia do identyfikacji talentów pozwalają zwiększyć potencjał firmy. Jakie są 3 główne zalety tego typu narzędzi?

    Odprawa z tytułu zwolnienia z pracy w pandemii - wątpliwości

    Odprawa z tytułu zwolnienia z pracy w czasie pandemii została uregulowana przepisami ustawy covidowej. Czy nowy limit wysokości odpraw odnosi się do wszystkich świadczeń? Jakie wątpliwości budzą nowe przepisy?

    Nowe święto państwowe w Polsce od 2021 r.

    Nowe święto państwowe w Polsce od 2021 r. ustanawia Prezydent RP. Święto będzie w grudniu. Czy oznacza to kolejny dzień wolny od pracy?

    Niebieska Karta UE - będą zmiany

    Niebieska Karta UE dotyczy zatrudniania cudzoziemców spoza UE. Odbywa się na innych zasadach niż obywateli państw członkowskich UE. Europarlament przyjął przepisy ułatwiające zatrudnianie obcokrajowców.

    Jak najniższa krajowa rosła od 2015 do 2022 r.?

    Najniższa krajowa w 2015 r. wynosiła 1750 zł brutto. W 2022 r. będzie to 3010 zł brutto. Najniższa krajowa wzrosła o 1260 zł.

    Dzień próbny w pracy - płatny czy nie?

    Dzień próbny w pracy a wynagrodzenie - czy jest płatny? Co na to prawo? W celu sprawdzenia pracownika należałoby podpisać umowę na okres próbny.

    PIT-2 a ukończenie 26 roku życia - kiedy złożyć?

    PIT-2 a ukończenie 26 roku życia - kiedy należy złożyć oświadczenie? Co z podwyższonymi kosztami przychodu?

    ZUS ERO - emerytura z datą wsteczną

    ZUS ERO to wniosek o emeryturę z datą wsteczną. Podstawą przyznania lub przeliczenia emerytury z datą wcześniejszą są przepisy covidowe. Dla kogo jest ten wniosek?

    Odprawa emerytalna - wysokość, warunki

    Jaka jest wysokość odprawy emerytalnej? Jakie warunki należy spełnić, aby ją otrzymać? Czy odprowadza się od niej podatek i składki ZUS? Kiedy wypłacić odprawę?

    Jakie są składniki wynagrodzenia za pracę?

    Składniki wynagrodzenia za pracę to przede wszystkim wynagrodzenie zasadnicze i dodatki. Czym premia różni się od nagrody?

    PPK: od 2022 r. stan oszczędności na mojeppk.pl

    PPK - od 2022 r. stan oszczędności będzie można sprawdzić na mojeppk.pl. Do jakich danych będzie miał dostęp każdy uczestnik PPK?

    Płaca minimalna 2022 - jest decyzja rządu

    Płaca minimalna w 2022 r. wzrośnie o 210 zł. Ile wyniesie płaca minimalna 2022? Jest już ostateczna decyzja rządu.

    Praca zdalna a migracje zarobkowe

    Jak praca zdalna wpływa na migracje zarobkowe? Czy na pewno jest ich teraz mniej? Oto wyniki badania.

    Urlop okolicznościowy - śmierć ojca

    Urlop okolicznościowy - śmierć ojca to okoliczność uprawniająca pracownika do wolnego od pracy. Ile dni przysługuje? Jaki jest termin ich wykorzystania?

    Praca zdalna a kolejne fale pandemii [RAPORT]

    Praca zdalna zyskiwała na popularności wraz z nastaniem kolejnych fal pandemii COVID-19. Sprawdź, jaki wpływ na pracę miały fale koronawirusa w Polsce i Unii Europejskiej.

    Co pracownicy mówią o pracodawcach w sieci?

    Pracownik i pracodawca - jak wyglądają stosunki z szefem? Co można przeczytać na ten temat w Internecie? Okazuje się, że najważniejsze jest dobre rozstanie.

    Urodzeni w latach 1984-1994 chcą całkowitej pracy zdalnej

    Całkowita praca zdalna najwięcej zwolenników ma wśród pracowników urodzonych w latach 1984-1994.

    Niemcy: odszkodowanie za kwarantannę tylko dla zaszczepionych

    Odszkodowanie za czas kwarantanny będzie przyznawane tylko zaszczepionym pracownikom? Taki projekt nowych przepisów powstał w Niemczech.