| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Motywowanie - nauka na błędach

Motywowanie - nauka na błędach

Czy motywowanie pracowników ma sens? Takie pytanie tylko z pozoru jest nielogiczne, a praktyka zarządzania personelem wskazuje, że odpowiedź wcale nie musi być twierdząca.


•  20 proc. personelu stanowią najlepsi pracownicy,
•  70 proc. – dobrzy,
•  10 proc. to tacy, którzy powinni się poprawić.

Powstało zamieszanie przed wprowadzeniem tego systemu. Na czym polegały trudności? Przede wszystkim pojawił się problem, jak porównać pracowników. Żeby ocenić ich relatywnie, trzeba było zrobić to w grupach. Poza tym, każdy menedżer ma inne sposoby oceniania podwładnych, wewnętrzne nawyki itd.

To był duży znak zapytania przed wprowadzeniem takiej formy oceniania. I faktycznie, już na początku procesu było widać, jak bardzo przełożeni się różnią w osądzie pracy podwładnych.

W trakcie dyskusji menedżerów odpowiedzialnych za daną grupę osób dochodziło do wystawienia ostatecznej oceny relatywnej. Grupa składała się z pracowników na podobnych stanowiskach, zbliżonym poziomie organizacyjnym. W jednej z grup były osoby z różnych krajów, więc dodatkowy kłopot sprawiały różnice kulturowe.

Ponieważ prowadziłam wiele takich dyskusji z udziałem menedżerów z różnych krajów, to miałam okazję zaobserwować ich odmienne podejście do oceny pracowników na początku procesu, a później zmiany w opiniach już po pierwszym roku działania systemu. Po dwóch – trzech latach te dyskusje były już dużo krótsze i menedżerowie właściwie mówili tym samym językiem.
Wypracowanie jednakowych standardów pochłonęło jednak bardzo dużo czasu, i zanim uzyskaliśmy satysfakcjonujące rezultaty popełnionych zostało mnóstwo błędów.

Menedżerowie, którzy potrafili lepiej „bronić” swoich pracowników byli w stanie częściej uzyskać wyższą ocenę dla swoich podwładnych w początkowej fazie wprowadzania systemu. Dopiero położenie zdecydowanego nacisku na „twarde kryteria” pozwoliło nam w późniejszym etapie radzić sobie z tym problemem i zatrzeć różnice wynikające z umiejętności perswazji poszczególnych menedżerów.

Ocena relatywna zdecydowanie zwiększyła natomiast motywację pracowników osiągających najlepsze rezultaty (20 proc.). Osoby te były wyróżnione w firmie, inaczej traktowane, jeśli chodzi o planowanie sukcesji, miały dodatkowe ścieżki kariery, inne możliwości rozwoju i uczestnictwa w dodatkowych szkoleniach. Dla tych najniżej ocenianych (10 proc.) było to trudne, ale nie demotywujące doświadczenie.

Niektórzy z nich dopiero wtedy zaczęli naprawdę pracować nad swoim rozwojem i były przypadki, że trafiali do grupy wybitnych pracowników. Było też dużo osób, które nie potrafiły się poprawić, ale powody mogły być różne – np. niedopasowanie do stanowiska.
reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Tomasz Sobaś

Aplikant radcowski

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »