REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

W drodze do dojrzałości projektowej

Monika Dawid-Sawicka

REKLAMA

Rozmowa z Martą Westrych-Andrzejczyk, dyrektorem personalnym w firmie DPD Polska, na temat wdrażanego programu szkoleniowo-rozwojowego Droga Projektowej Dojrzałości

Rynek pracy w mojej ocenie

Polski rynek pracy, jak go Pani ocenia?

Rynek pracy w Polsce stopniowo stabilizuje się po kryzysie, choć najnowsze doniesienia z rynków finansowych sprawiają, że pracodawcy ostrożnie podchodzą do planów zatrudnienia. Mocno rozwija się sektor usług oraz, w związku z przygotowaniami do Euro 2012, sektor budowlany. Rośnie więc zapotrzebowanie na inżynierów i pracowników fizycznych. Do kraju wróciła duża liczba nisko wykwalifikowanych emigrantów głównie z Wielkiej Brytanii i Irlandii, nie ma więc problemu z podażą pracowników na podstawowe stanowiska. Wciąż trudna jest rekrutacja dobrych handlowców i specjalistów, zwłaszcza z branży IT. Wzrasta i w najbliższych latach będzie rosnąć zapotrzebowanie na programistów, architektów systemów, analityków biznesowych. Studenci kierunków IT nie będą mieć problemów ze znalezieniem pracy zarówno w Polsce, jak i za granicą, dlatego też przewiduję, że ich oczekiwania płacowe będą rosły. Będzie to niewątpliwie dużym wyzwaniem dla działów personalnych w obszarze zachowania płynnej polityki płacowej, tak by nie tworzyły się kominy płacowe wewnątrz organizacji.

A skoro mowa o wyzwaniach, to z czym muszą się mierzyć obecnie działy personalne?

Podstawowym wyzwaniem jest zapewnienie stałego zaangażowania i motywacji pracowników, które spadły podczas kryzysu. Jest to ważne ze względu na podniesienie efektywności pracowników, jak również zatrzymanie w firmie kluczowych talentów. Wyzwaniem będzie więc tworzenie odpowiednich możliwości rozwoju i programów motywacyjnych, tak by pracownicy chcieli rozwijać się w organizacji i dla niej. Ważnym aspektem jest rozróżnienie potrzeb motywacyjnych pracowników z różnych pokoleń. Działy personalne powinny umieć konstruować systemy HRM odpowiadające zarówno potrzebom pokolenia baby boomers, X, jak i Y.

Jaki system HRM, Pani zdaniem, dobrze rozróżnia potrzeby przedstawicieli poszczególnych pokoleń?

Systemy compensation & benefits są jednym z systemów HRM, które można różnicować, by odpowiadać na różne potrzeby pokolenia X czy Y. Bardzo dobrym rozwiązaniem jest system kafeteryjny, gdzie nie oferujemy jednego rodzaju benefitów wszystkim, ale dajemy możliwość wyboru.

Porównując rynek pracy teraz i ten sprzed rozpoczęcia kryzysu w 2008 roku – co się Pani zdaniem zmieniło?

Rynek pracy sprzed kryzysu z lat 2006-2008 był typowym rynkiem pracownika. Obserwowaliśmy prawie 10-proc. dynamikę wzrostu płac rok do roku, rosnące oczekiwania płacowe pracowników i trudności rekrutacyjne w niemal wszystkich zawodach. Dziś rynek wygląda inaczej. Dynamika wzrostu płac jest znacznie mniejsza, podwyżki konsumowane są przez wzrastającą inflację. W związku z redukcją zatrudnienia spowodowaną kryzysem oraz powrotami Polaków z zagranicy rynek pracownika zmienił się w rynek pracodawcy, szczególnie w przypadku zawodów podstawowych. Nadal jednak nie zmieniły się wyzwania związane z rekrutacją dobrych specjalistów i menedżerów. Obserwujemy lekkie ożywienie i większe chęci zmiany pracodawcy niż podczas kryzysu, ale nie jest to otwartość z roku 2008, kiedy wielu menedżerów chętnie zmieniało miejsca pracy. Ma to swoje dobre i złe strony – z jednej strony łatwiej zatrzymać dobrych ludzi wewnątrz organizacji, z drugiej zaś trudniej przyciągnąć najlepszych.


Co jest dla mnie najważniejsze w pracy

Mój autorytet zawodowy...

Nie ma jednej osoby. Obserwuję ludzi, ich styl zarządzania, komunikacji i wyciągam wnioski dla siebie. Nawet z pracy z trudnymi ludźmi można się dużo nauczyć, choć z pozoru wydaje się to niemożliwe. Duży wpływ zawodowy miała na mnie moja pierwsza szefowa działu HR, gdy zaraz po studiach zaczęłam pracę w dziale personalnym. Cenię ją za pasję i za umiejętność wzbudzenia zaangażowania, które przekuwała na realizację celów biznesowych. Cenię też ludzi, którzy mają te czasami trudne do dookreślenia umiejętności charyzmatycznego przywódcy, inspirujące innych do działania. Zgodnie z tym, co powiedziała profesor Linda A. Hill, są to ludzie, którzy potrafią stworzyć taki kontekst biznesowy i kulturę organizacyjną, by pracownicy sami chcieli dążyć do wyznaczonych celów i pociągali za sobą innych. Ja nazywam to „zarządzaniem z tylnego fotela”. Miałam i obecnie mam przyjemność pracować z kilkoma tego typu szefami.

Proszę dokończyć zdanie. Jestem dyrektorem personalnym, który...

...zawsze widzi całość organizacji, ale też poszczególnych ludzi. Według mnie rolą dyrektora HR jest takie zarządzanie kapitałem ludzkim, by sprostać potrzebom biznesowym organizacji. Czy udaje mi się to w codziennej pracy? Mam nadzieję, że tak.

Aby skutecznie zarządzać ludźmi, trzeba...

Nieustająco wierzyć w ludzi, słuchać i umieć połączyć ich potrzeby i system wartości z potrzebami biznesu.

Kompetencje, które są dla Pani najważniejsze u pracowników?

Zaangażowanie i uczciwość w relacjach.

Pracuję w dziale HR, ponieważ...

... praca z ludźmi i dla ludzi jest bardzo inspirująca, nieprzewidywalna i daje ogromne możliwości samorozwoju.

Jaką drogę zawodową wybrałaby Pani dla siebie, jeśli nie byłby to HR?

Mój wyuczony pierwszy zawód to tłumacz języka fińskiego. Język, kultura i literatura fińska to moja pasja. Stąd, gdybym nie pracowała w HR, byłabym tłumaczem literatury fińskiej.


Obecnie pracuję nad...

W DPD Polska realizowali Państwo projekty rozwojowe Akademia Wiedzy oraz Kuźnia Umiejętności, teraz projekt Droga Projektowej Dojrzałości. Jak te projekty współgrają ze sobą? Czy jeden projekt miał wpływ na stworzenie kolejnego?

Te projekty stanowią jedną spójną całość i są konsekwencją intensywnego rozwoju firmy. Od 2005 roku w DPD Polska prowadzona jest świadoma polityka szkoleniowa. Zaczęto od dawania kierownikom podstawowego warsztatu – umiejętności oceny pracowników i przekazywania feedbacku. Naturalną konsekwencją tych zmian był dalszy rozwój kompetencji kierowniczych. Powstał projekt Kuźnia Umiejętności. Zaczęliśmy realizować program rozwojowy, który dawał kierownikom bardziej zaawansowane umiejętności zarządzania ludźmi, motywowania, a także wprowadziliśmy model współodpowiedzialności i współdecydowania.

Akademia Wiedzy zrodziła się z potrzeby wewnętrznego spojrzenia na organizację. Był rok 2009, byliśmy już po kilku dużych projektach rozwojowych, kiedy stwierdzono, że mamy wewnątrz organizacji znakomitych ekspertów, którzy chcą się podzielić swoją wiedzą, warto więc rozwinąć ich do roli trenerów wewnętrznych. Stąd postanowiono zbudować system szkoleń wewnętrznych, który krzewiłby kulturę dzielenia się wiedzą.

Program Droga Projektowej Dojrzałości był konsekwencją poprzednich działań. Pojawiało się więcej wspólnych projektów, które wymagały coraz szerszego współdziałania pomiędzy poszczególnymi pionami i działami firmy. Rozwój firmy zakładał realizację kilku strategicznych projektów nie tylko na skalę DPD Polska, ale na skalę całej naszej grupy GeoPost, np. projekt budowy najnowocześniejszej w Europie centralnej sortowni. Wiedzieliśmy, że potrzeba nam, z jednej strony, metodyki zarządzania projektami, a z drugiej, takiej kultury organizacyjnej, która pozwoli na decentralizację władzy i pracę w strukturach macierzowych, a nie hierarchicznych. Stąd zrodził się właśnie program Droga Projektowej Dojrzałości.

Kto był zaangażowany w powstawanie projektu i kto był jego inicjatorem?

Decydentem był zarząd, głównym inicjatorem dyrektor personalny. Zarząd bardzo mocno zdawał sobie sprawę z tego, że jeśli chcemy rozwijać organizację, to potrzebne są nam konkretne narzędzia wsparcia zarządzania projektami. Narzędzia nie tylko w sensie metodyki zarządzania projektami, lecz także narzędzia typu system premiowy, model kompetencyjny, struktura organizacyjna. Na tym etapie został powołany nowy pion jakości, bezpieczeństwa i zarządzania projektami strategicznymi. W ramach tego pionu jest PMO, czyli Project Management Office. Były to więc świadome strategiczne decyzje.

Ten projekt niesie ze sobą przemodelowanie kultury organizacyjnej firmy i zmianę podejścia organizacji do współdecydowania i współodpowiedzialności. Jak Państwo się do tego przygotowali, jak komunikowali zmianę?

Kultura organizacyjna DPD była mocną kulturą hierarchiczną i było to świadome działanie, ponieważ chcieliśmy, żeby pracownik czuł oparcie w swoim przełożonym. Jednym z celów projektu jest zmiana kultury hierarchicznej na kulturę macierzową. Wewnątrz firmy nazywamy to zamianą czapek. Chodzi nam o to, by pracownik, który dzisiaj jest pracownikiem, za chwilę będzie potrafił funkcjonować jako członek zespołu projektowego oraz jako menedżer projektu.

Do jakich grup pracowników skierowany jest program?

Droga Projektowej Dojrzałości jest złożonym programem skierowanym do wszystkich Pracowników DPD Polska. W dwuletnim cyklu szkoleniowym przeszkolimy 1304 uczestników. Zrealizowanych będzie 88 szkoleń i 177 dni szkoleniowych.

Dla najwyższej kadry zarządzającej realizowane były szkolenia koncentrujące się na roli sponsora i komitetu sterującego. Dla kierowników projektów odbywają się szkolenia koncentrujące się na kluczowej roli menedżera projektu w efektywnym zarządzaniu zespołem. Dla członków grup projektowych realizowane są szkolenia z metodyki i komunikacji w projekcie oraz budowania i podejmowania odpowiedzialności w zespołach projektowych i codziennej pracy.


Co trzeba było zrobić, żeby wziąć udział w szkoleniu? W jakich szkoleniach można było uczestniczyć?

Szkoleniami jest objęte 600 osób, czyli ponad 30 proc. pracowników etatowych. Decydując się na wdrożenie kultury projektowej, wiedzieliśmy, że musimy również przeszkolić decydentów w organizacji. Dlatego część szkoleń była przeznaczona dla kierowników najwyższego szczebla i były to szkolenia obowiązkowe. Kolejne szkolenia dedykowane były już szerszej rzeszy pracowników. Przyglądaliśmy się temu, jakie są możliwości pracy dla danej osoby w ramach zespołów projektowych, jakie są jej kompetencje, aby być menedżerem projektu. Osoba wybrana do szkoleń dla menedżera projektu zapraszana była na intensywny cykl 6-miesięcznych szkoleń ze szczegółowej metodyki zarządzania projektami. Kończymy ostatnie cykle szkoleń. Łącznie przeszkolimy 56 menedżerów projektu, z czego aż 11 z nich uzyskało już międzynarodową certyfikację IPMA.

Realizowaliśmy też szkolenia miękkie. Zależało nam, aby objąć nimi jak najwięcej pracowników. Szkolenia dotyczyły zarządzania w projektach, komunikacji, budowania odpowiedzialności i podejmowania odpowiedzialności w zespołach projektowych. Aspekt odpowiedzialności jest dla nas nieodłącznie związany z zarządzaniem projektami, z decentralizacją władzy, przekazaniem pałeczki menedżerom projektu i wzięciem odpowiedzialności za własne decyzje. Wplecenie aspektu współodpowiedzialności, współdecydowania jest również konsekwencją poprzednich programów rozwojowych.

Jaki był najtrudniejszy element projektu Droga Projektowej Dojrzałości?

Najtrudniejsza w tym projekcie jest zmiana postaw. Możemy dać pracownikom umiejętności, możemy ich przeszkolić, natomiast zmiana postaw to coś najmniej namacalnego. Musi być ona kaskadowana w dół, poczynając od top managementu. Zmianę postaw trzeba wspierać codzienną pracą. To jest management by walking around, czyli własnym przykładem podkreślanie jej wagi. Nie zawsze udaje się od razu przeskoczyć mentalność ludzi, więc wiem, że musimy dużo nad tym pracować.

Jakich efektów spodziewają się Państwo po zakończeniu projektu w przyszłym roku?

Formalnym wyznacznikiem sukcesu będzie dla nas czwarty poziom w Modelu Dojrzałości Organizacyjnej CMM (Capability Maturity Model), który określa ścieżkę rozwoju organizacji w zarządzaniu projektami. Audyt w 2009 roku potwierdził, że znajdowaliśmy się na drugim poziomie dojrzałości organizacyjnej. Po zakończeniu projektu w grudniu tego roku poziom dojrzałości organizacyjnej zostanie ponownie zmierzony oraz oceniony przez zewnętrznego audytora, tzw. sędziego kompetentnego. Wierzymy, że będziemy na poziomie czwartym.

Mamy też wymierne namacalne efekty, które już są i zostaną w organizacji. To jest wypracowanie naszego modelu zarządzania projektami, zmiana struktury organizacyjnej, wdrożenie konkretnych narzędzi wspierających zarządzanie projektami, model kompetencyjny w zarządzaniu projektami. Przy każdym projekcie określamy czynniki sukcesu danego projektu, jego zakres, harmonogram i budżet. Więc jeśli projekty będą realizowane zgodnie z tymi trzema czynnikami, będzie to właśnie sukces całego programu rozwojowego. Wymiernym efektem jest także zmiana postaw, zmiana kultury organizacyjnej z hierarchicznej na macierzową i płynna praca w zespołach projektowych.

Rok 2012 będzie bardzo ważnym sprawdzianem naszych umiejętności zarządzania projektami, gdyż wtedy otworzy się nowa centralna sortownia, na którą składa się wiele strategicznych projektów. W obszarze HR rozpoczniemy natomiast kolejny kilkuletni program rozwojowo-szkoleniowy wypracowania wartości firmowych, zmodyfikowania naszego modelu kompetencji oraz systemu ocen. Chcemy rozwijać firmę, jednocząc ludzi wokół wspólnych wartości.

Dziękuję za rozmowę.

@RY1@i13/2011/010/i13.2011.010.000.0020.201.jpeg@RY2@

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Uprawnienia rodzicielskie
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
    nie ma takiej możliwości
    3
    6
    9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Badania profilaktyczne pracowników. Przeciwwskazania lekarskie do wykonywania pracy uzasadniają wypowiedzenie umowy o pracę

    Pracodawca nie może dopuścić do pracy pracownika bez aktualnego orzeczenia lekarskiego stwierdzającego brak przeciwwskazań do pracy na określonym stanowisku. Jeżeli w wyniku badań profilaktycznych lekarz medycyny pracy nie dopuścił pracownika do pracy ze względu na stan zdrowia, wówczas pracodawca może zmienić pracownikowi warunki pracy lub wypowiedzieć mu umowę o pracę.

    Nieobecność w pracy. Wezwanie urzędu, sądu, policji – jak się usprawiedliwić

    Nieobecność w pracy będąca skutkiem wezwania pracownika przez organ publiczny można usprawiedliwić. Przepisy prawa pracy określają sposób usprawiedliwiania tego rodzaju nieobecności. Jak można usprawiedliwić nieobecność na wezwanie organu publicznego? Wyjaśniamy.

    Praca zdalna w ciąży – wniosek [WZÓR]

    Wniosek o pracę zdalną w ciąży składa się na podstawie art. 6719 § 6 KP. Czy pracodawca może odmówić pracy zdalnej kobiecie w ciąży? Przedstawiamy wzór wniosku o pracę zdalną dla pracownicy w ciąży składany w trybie uprzywilejowanym. 

    Dni wolne od pracy w święta religijne. Czy pracownik nie będący katolikiem ma prawo do zwolnienia od pracy?

    W święta Bożego Narodzenia pracownikom przysługują dni ustawowo wolne od pracy. Osoby wyznające inną religię także mają prawo do obchodzenia swoich świąt i z tego tytułu przysługują im dni wolne. Muszą jednak złożyć pracodawcy wniosek o ich udzielenie.

    REKLAMA

    Webinarium: „20 problemów kadrowca na przełomie roku + WZORY”

    Początek roku zawsze oznacza w działach kadr i płac nowe obowiązki. Dla ułatwienia zebraliśmy je w jednym miejscu. Skorzystaj z praktycznych warsztatów pt. „20 problemów kadrowca na przełomie roku + WZORY”, które odbędą się już 15 grudnia 2023 r.

    Ponad 477 tys. niepełnosprawnych pracuje w Polsce. To 3,2 proc. ogółu pracujących. GUS podał dane za czerwiec 2023 r.

    Na koniec czerwca 2023 r. było 477,4 tys. niepełnosprawnych pracujących w gospodarce narodowej. Wśród niepełnosprawnych pracujących 51,5% stanowiły kobiety. Udział niepełnosprawnych pracujących w liczbie pracujących ogółem w czerwcu 2023 r. wyniósł 3,2%.

    Młodzieżowe Słowo Roku 2023. Jest zwycięzca i Nagroda Jury! Czy rozumiesz wszystkie słowa z finałowej dwudziestki?

    Zakończono już głosowanie na 20 finałowych słów w plebiscycie PWN – Młodzieżowe Słowo Roku 2023. Wyniki zostały ogłoszone 7 grudnia 2023 r. Znamy słowo nr 1 nr 2 i nr 3, przyznano także Nagrodę Jury. Czy wiesz co oznaczają wszystkie te słowa?

    Okulary lub szkła kontaktowe dla pracownika. Jak często pracownik może otrzymać dofinansowanie od pracodawcy?

    Pracodawca zobowiązany jest do zapewnienia okularów lub szkieł kontaktowych korygujących wzrok pracownikom zatrudnionym przy obsłudze monitora ekranowego. Dofinansowanie do okularów lub soczewek kontaktowych przysługuje, jeżeli wyniki badań okulistycznych przeprowadzonych w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej wykażą potrzebę ich stosowania.

    REKLAMA

    Jaka jest dopuszczalna minimalna temperatura w pomieszczeniach pracy? Z powodu chłodu pracownik może odmówić wykonywania pracy!

    Zimą pracodawcy powinni zapewnić odpowiednie temperatury w pomieszczeniach pracy. Z powodu zimna pracownik może odmówić wykonywania pracy. Natomiast pracodawca może ponieść karę, jeśli nie utrzyma prawidłowej temperatury w pomieszczeniach pracy.

    Sztuczna Inteligencja w analizie wynagrodzeń: Nowe wyzwania i możliwości dla specjalistów HR

    W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym, specjaliści ds. zasobów ludzkich stają w obliczu rosnącej roli sztucznej inteligencji (SI) w analizie wynagrodzeń. Postęp technologiczny otwiera nowe horyzonty, umożliwiając bardziej precyzyjną analizę danych dotyczących wynagrodzeń, identyfikację trendów rynkowych oraz dostosowywanie strategii wynagrodzeń do zmieniających się warunków. 

    REKLAMA