REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

W drodze do dojrzałości projektowej

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Monika Dawid-Sawicka

REKLAMA

Rozmowa z Martą Westrych-Andrzejczyk, dyrektorem personalnym w firmie DPD Polska, na temat wdrażanego programu szkoleniowo-rozwojowego Droga Projektowej Dojrzałości

Rynek pracy w mojej ocenie

Polski rynek pracy, jak go Pani ocenia?

Rynek pracy w Polsce stopniowo stabilizuje się po kryzysie, choć najnowsze doniesienia z rynków finansowych sprawiają, że pracodawcy ostrożnie podchodzą do planów zatrudnienia. Mocno rozwija się sektor usług oraz, w związku z przygotowaniami do Euro 2012, sektor budowlany. Rośnie więc zapotrzebowanie na inżynierów i pracowników fizycznych. Do kraju wróciła duża liczba nisko wykwalifikowanych emigrantów głównie z Wielkiej Brytanii i Irlandii, nie ma więc problemu z podażą pracowników na podstawowe stanowiska. Wciąż trudna jest rekrutacja dobrych handlowców i specjalistów, zwłaszcza z branży IT. Wzrasta i w najbliższych latach będzie rosnąć zapotrzebowanie na programistów, architektów systemów, analityków biznesowych. Studenci kierunków IT nie będą mieć problemów ze znalezieniem pracy zarówno w Polsce, jak i za granicą, dlatego też przewiduję, że ich oczekiwania płacowe będą rosły. Będzie to niewątpliwie dużym wyzwaniem dla działów personalnych w obszarze zachowania płynnej polityki płacowej, tak by nie tworzyły się kominy płacowe wewnątrz organizacji.

A skoro mowa o wyzwaniach, to z czym muszą się mierzyć obecnie działy personalne?

Podstawowym wyzwaniem jest zapewnienie stałego zaangażowania i motywacji pracowników, które spadły podczas kryzysu. Jest to ważne ze względu na podniesienie efektywności pracowników, jak również zatrzymanie w firmie kluczowych talentów. Wyzwaniem będzie więc tworzenie odpowiednich możliwości rozwoju i programów motywacyjnych, tak by pracownicy chcieli rozwijać się w organizacji i dla niej. Ważnym aspektem jest rozróżnienie potrzeb motywacyjnych pracowników z różnych pokoleń. Działy personalne powinny umieć konstruować systemy HRM odpowiadające zarówno potrzebom pokolenia baby boomers, X, jak i Y.

Jaki system HRM, Pani zdaniem, dobrze rozróżnia potrzeby przedstawicieli poszczególnych pokoleń?

Systemy compensation & benefits są jednym z systemów HRM, które można różnicować, by odpowiadać na różne potrzeby pokolenia X czy Y. Bardzo dobrym rozwiązaniem jest system kafeteryjny, gdzie nie oferujemy jednego rodzaju benefitów wszystkim, ale dajemy możliwość wyboru.

Porównując rynek pracy teraz i ten sprzed rozpoczęcia kryzysu w 2008 roku – co się Pani zdaniem zmieniło?

Rynek pracy sprzed kryzysu z lat 2006-2008 był typowym rynkiem pracownika. Obserwowaliśmy prawie 10-proc. dynamikę wzrostu płac rok do roku, rosnące oczekiwania płacowe pracowników i trudności rekrutacyjne w niemal wszystkich zawodach. Dziś rynek wygląda inaczej. Dynamika wzrostu płac jest znacznie mniejsza, podwyżki konsumowane są przez wzrastającą inflację. W związku z redukcją zatrudnienia spowodowaną kryzysem oraz powrotami Polaków z zagranicy rynek pracownika zmienił się w rynek pracodawcy, szczególnie w przypadku zawodów podstawowych. Nadal jednak nie zmieniły się wyzwania związane z rekrutacją dobrych specjalistów i menedżerów. Obserwujemy lekkie ożywienie i większe chęci zmiany pracodawcy niż podczas kryzysu, ale nie jest to otwartość z roku 2008, kiedy wielu menedżerów chętnie zmieniało miejsca pracy. Ma to swoje dobre i złe strony – z jednej strony łatwiej zatrzymać dobrych ludzi wewnątrz organizacji, z drugiej zaś trudniej przyciągnąć najlepszych.


Co jest dla mnie najważniejsze w pracy

Mój autorytet zawodowy...

Nie ma jednej osoby. Obserwuję ludzi, ich styl zarządzania, komunikacji i wyciągam wnioski dla siebie. Nawet z pracy z trudnymi ludźmi można się dużo nauczyć, choć z pozoru wydaje się to niemożliwe. Duży wpływ zawodowy miała na mnie moja pierwsza szefowa działu HR, gdy zaraz po studiach zaczęłam pracę w dziale personalnym. Cenię ją za pasję i za umiejętność wzbudzenia zaangażowania, które przekuwała na realizację celów biznesowych. Cenię też ludzi, którzy mają te czasami trudne do dookreślenia umiejętności charyzmatycznego przywódcy, inspirujące innych do działania. Zgodnie z tym, co powiedziała profesor Linda A. Hill, są to ludzie, którzy potrafią stworzyć taki kontekst biznesowy i kulturę organizacyjną, by pracownicy sami chcieli dążyć do wyznaczonych celów i pociągali za sobą innych. Ja nazywam to „zarządzaniem z tylnego fotela”. Miałam i obecnie mam przyjemność pracować z kilkoma tego typu szefami.

Proszę dokończyć zdanie. Jestem dyrektorem personalnym, który...

...zawsze widzi całość organizacji, ale też poszczególnych ludzi. Według mnie rolą dyrektora HR jest takie zarządzanie kapitałem ludzkim, by sprostać potrzebom biznesowym organizacji. Czy udaje mi się to w codziennej pracy? Mam nadzieję, że tak.

Aby skutecznie zarządzać ludźmi, trzeba...

Nieustająco wierzyć w ludzi, słuchać i umieć połączyć ich potrzeby i system wartości z potrzebami biznesu.

Kompetencje, które są dla Pani najważniejsze u pracowników?

Zaangażowanie i uczciwość w relacjach.

Pracuję w dziale HR, ponieważ...

... praca z ludźmi i dla ludzi jest bardzo inspirująca, nieprzewidywalna i daje ogromne możliwości samorozwoju.

Jaką drogę zawodową wybrałaby Pani dla siebie, jeśli nie byłby to HR?

Mój wyuczony pierwszy zawód to tłumacz języka fińskiego. Język, kultura i literatura fińska to moja pasja. Stąd, gdybym nie pracowała w HR, byłabym tłumaczem literatury fińskiej.


Obecnie pracuję nad...

W DPD Polska realizowali Państwo projekty rozwojowe Akademia Wiedzy oraz Kuźnia Umiejętności, teraz projekt Droga Projektowej Dojrzałości. Jak te projekty współgrają ze sobą? Czy jeden projekt miał wpływ na stworzenie kolejnego?

Te projekty stanowią jedną spójną całość i są konsekwencją intensywnego rozwoju firmy. Od 2005 roku w DPD Polska prowadzona jest świadoma polityka szkoleniowa. Zaczęto od dawania kierownikom podstawowego warsztatu – umiejętności oceny pracowników i przekazywania feedbacku. Naturalną konsekwencją tych zmian był dalszy rozwój kompetencji kierowniczych. Powstał projekt Kuźnia Umiejętności. Zaczęliśmy realizować program rozwojowy, który dawał kierownikom bardziej zaawansowane umiejętności zarządzania ludźmi, motywowania, a także wprowadziliśmy model współodpowiedzialności i współdecydowania.

Akademia Wiedzy zrodziła się z potrzeby wewnętrznego spojrzenia na organizację. Był rok 2009, byliśmy już po kilku dużych projektach rozwojowych, kiedy stwierdzono, że mamy wewnątrz organizacji znakomitych ekspertów, którzy chcą się podzielić swoją wiedzą, warto więc rozwinąć ich do roli trenerów wewnętrznych. Stąd postanowiono zbudować system szkoleń wewnętrznych, który krzewiłby kulturę dzielenia się wiedzą.

Program Droga Projektowej Dojrzałości był konsekwencją poprzednich działań. Pojawiało się więcej wspólnych projektów, które wymagały coraz szerszego współdziałania pomiędzy poszczególnymi pionami i działami firmy. Rozwój firmy zakładał realizację kilku strategicznych projektów nie tylko na skalę DPD Polska, ale na skalę całej naszej grupy GeoPost, np. projekt budowy najnowocześniejszej w Europie centralnej sortowni. Wiedzieliśmy, że potrzeba nam, z jednej strony, metodyki zarządzania projektami, a z drugiej, takiej kultury organizacyjnej, która pozwoli na decentralizację władzy i pracę w strukturach macierzowych, a nie hierarchicznych. Stąd zrodził się właśnie program Droga Projektowej Dojrzałości.

Kto był zaangażowany w powstawanie projektu i kto był jego inicjatorem?

Decydentem był zarząd, głównym inicjatorem dyrektor personalny. Zarząd bardzo mocno zdawał sobie sprawę z tego, że jeśli chcemy rozwijać organizację, to potrzebne są nam konkretne narzędzia wsparcia zarządzania projektami. Narzędzia nie tylko w sensie metodyki zarządzania projektami, lecz także narzędzia typu system premiowy, model kompetencyjny, struktura organizacyjna. Na tym etapie został powołany nowy pion jakości, bezpieczeństwa i zarządzania projektami strategicznymi. W ramach tego pionu jest PMO, czyli Project Management Office. Były to więc świadome strategiczne decyzje.

Ten projekt niesie ze sobą przemodelowanie kultury organizacyjnej firmy i zmianę podejścia organizacji do współdecydowania i współodpowiedzialności. Jak Państwo się do tego przygotowali, jak komunikowali zmianę?

Kultura organizacyjna DPD była mocną kulturą hierarchiczną i było to świadome działanie, ponieważ chcieliśmy, żeby pracownik czuł oparcie w swoim przełożonym. Jednym z celów projektu jest zmiana kultury hierarchicznej na kulturę macierzową. Wewnątrz firmy nazywamy to zamianą czapek. Chodzi nam o to, by pracownik, który dzisiaj jest pracownikiem, za chwilę będzie potrafił funkcjonować jako członek zespołu projektowego oraz jako menedżer projektu.

Do jakich grup pracowników skierowany jest program?

Droga Projektowej Dojrzałości jest złożonym programem skierowanym do wszystkich Pracowników DPD Polska. W dwuletnim cyklu szkoleniowym przeszkolimy 1304 uczestników. Zrealizowanych będzie 88 szkoleń i 177 dni szkoleniowych.

Dla najwyższej kadry zarządzającej realizowane były szkolenia koncentrujące się na roli sponsora i komitetu sterującego. Dla kierowników projektów odbywają się szkolenia koncentrujące się na kluczowej roli menedżera projektu w efektywnym zarządzaniu zespołem. Dla członków grup projektowych realizowane są szkolenia z metodyki i komunikacji w projekcie oraz budowania i podejmowania odpowiedzialności w zespołach projektowych i codziennej pracy.


Co trzeba było zrobić, żeby wziąć udział w szkoleniu? W jakich szkoleniach można było uczestniczyć?

Szkoleniami jest objęte 600 osób, czyli ponad 30 proc. pracowników etatowych. Decydując się na wdrożenie kultury projektowej, wiedzieliśmy, że musimy również przeszkolić decydentów w organizacji. Dlatego część szkoleń była przeznaczona dla kierowników najwyższego szczebla i były to szkolenia obowiązkowe. Kolejne szkolenia dedykowane były już szerszej rzeszy pracowników. Przyglądaliśmy się temu, jakie są możliwości pracy dla danej osoby w ramach zespołów projektowych, jakie są jej kompetencje, aby być menedżerem projektu. Osoba wybrana do szkoleń dla menedżera projektu zapraszana była na intensywny cykl 6-miesięcznych szkoleń ze szczegółowej metodyki zarządzania projektami. Kończymy ostatnie cykle szkoleń. Łącznie przeszkolimy 56 menedżerów projektu, z czego aż 11 z nich uzyskało już międzynarodową certyfikację IPMA.

Realizowaliśmy też szkolenia miękkie. Zależało nam, aby objąć nimi jak najwięcej pracowników. Szkolenia dotyczyły zarządzania w projektach, komunikacji, budowania odpowiedzialności i podejmowania odpowiedzialności w zespołach projektowych. Aspekt odpowiedzialności jest dla nas nieodłącznie związany z zarządzaniem projektami, z decentralizacją władzy, przekazaniem pałeczki menedżerom projektu i wzięciem odpowiedzialności za własne decyzje. Wplecenie aspektu współodpowiedzialności, współdecydowania jest również konsekwencją poprzednich programów rozwojowych.

Jaki był najtrudniejszy element projektu Droga Projektowej Dojrzałości?

Najtrudniejsza w tym projekcie jest zmiana postaw. Możemy dać pracownikom umiejętności, możemy ich przeszkolić, natomiast zmiana postaw to coś najmniej namacalnego. Musi być ona kaskadowana w dół, poczynając od top managementu. Zmianę postaw trzeba wspierać codzienną pracą. To jest management by walking around, czyli własnym przykładem podkreślanie jej wagi. Nie zawsze udaje się od razu przeskoczyć mentalność ludzi, więc wiem, że musimy dużo nad tym pracować.

Jakich efektów spodziewają się Państwo po zakończeniu projektu w przyszłym roku?

Formalnym wyznacznikiem sukcesu będzie dla nas czwarty poziom w Modelu Dojrzałości Organizacyjnej CMM (Capability Maturity Model), który określa ścieżkę rozwoju organizacji w zarządzaniu projektami. Audyt w 2009 roku potwierdził, że znajdowaliśmy się na drugim poziomie dojrzałości organizacyjnej. Po zakończeniu projektu w grudniu tego roku poziom dojrzałości organizacyjnej zostanie ponownie zmierzony oraz oceniony przez zewnętrznego audytora, tzw. sędziego kompetentnego. Wierzymy, że będziemy na poziomie czwartym.

Mamy też wymierne namacalne efekty, które już są i zostaną w organizacji. To jest wypracowanie naszego modelu zarządzania projektami, zmiana struktury organizacyjnej, wdrożenie konkretnych narzędzi wspierających zarządzanie projektami, model kompetencyjny w zarządzaniu projektami. Przy każdym projekcie określamy czynniki sukcesu danego projektu, jego zakres, harmonogram i budżet. Więc jeśli projekty będą realizowane zgodnie z tymi trzema czynnikami, będzie to właśnie sukces całego programu rozwojowego. Wymiernym efektem jest także zmiana postaw, zmiana kultury organizacyjnej z hierarchicznej na macierzową i płynna praca w zespołach projektowych.

Rok 2012 będzie bardzo ważnym sprawdzianem naszych umiejętności zarządzania projektami, gdyż wtedy otworzy się nowa centralna sortownia, na którą składa się wiele strategicznych projektów. W obszarze HR rozpoczniemy natomiast kolejny kilkuletni program rozwojowo-szkoleniowy wypracowania wartości firmowych, zmodyfikowania naszego modelu kompetencji oraz systemu ocen. Chcemy rozwijać firmę, jednocząc ludzi wokół wspólnych wartości.

Dziękuję za rozmowę.

@RY1@i13/2011/010/i13.2011.010.000.0020.201.jpeg@RY2@

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Najbardziej szanowane zawody 2025. B2B, outsourcing i praca tymczasowa wypierają umowę o pracę

Jakie zawody są obecnie najbardziej szanowane przez społeczeństwo? Na końcu listy znajdują się posłowie, europosłowie, samorządowcy, influencerzy i youtuberzy. Zmienia się idealna wizja pracy - B2B, outsourcing i praca tymczasowa wypierają umowę o pracę.

Pracodawca powinien redukować przebodźcowanie pracowników [SPOSOBY]

Współcześnie pracujemy za dużo, za głośno i za szybko. Wpływa to na przebodźcowanie, co z kolei powoduje niezdolność do koncentracji, złe samopoczucie, a nawet problemy psychiczne. Raport Pracuj.pl “Neurokomfort w pracy i rekrutacji, czyli przed jakimi wyzwaniami stajemy jako neuroróżnorodni w świecie pełnym bodźców” przedstawia problem i podaje pracodawcom sposoby na redukowanie przebodźcowania pracowników.

Uwaga! Komunikat ZUS: Od 1 lipca 2025 nowy kod ubezpieczenia dla osób niepełnosprawnych na stażu. Sprawdź, jak rozliczać 09 21 i 09 20

ZUS przypomina: od 1 lipca 2025 r. obowiązuje nowy kod tytułu ubezpieczenia dla osób niepełnosprawnych pobierających stypendium z urzędu pracy. Zmiana wynika z nowelizacji rozporządzenia Ministra Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej.

MRPiPS: W cztery miesiące 2025 r. ponad 103 tys. zezwoleń na pracę dla cudzoziemców. Najczęściej dla obywateli Kolumbii, Filipin, Indii i Nepalu

Wstępne dane Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej za pierwsze 4 miesiące 2025 r. pokazują, że w tym okresie wydano w Polsce 103,2 tys. zezwoleń na pracę cudzoziemców. Najwięcej otrzymali Kolumbijczycy. Na kolejnych miejscach w zestawieniu znaleźli się obywatele Filipin, Indii, Nepalu oraz Uzbekistanu. Jednocześnie zaledwie 1,2 tys. zezwoleń wydano dla pracowników z Ukrainy.

REKLAMA

Czy zmiana formy prawnej pracodawcy wpływa na PPK? [PRZYKŁADY]

Przepisy ustawy o PPK nie wyłączają ani nie modyfikują zasad kontynuacji bądź sukcesji wynikających np. z przepisów kodeksu spółek handlowych. Jeżeli po przekształceniu danemu podmiotowi przysługują nadal prawa i obowiązki, jakie miał przed przekształceniem, dotyczy to także praw i obowiązków wynikających z umowy o zarządzanie PPK.

Nieodpłatne kursy językowe dla pracowników. Aspekty prawne i podatkowe

Na co może liczyć pracownik chcący podnieść swoje kwalifikacje zawodowe? Czy pracodawca może finansować pracownikom kursy językowe ze środków ZFŚS? Kiedy sfinansowanie szkoleń językowych pracownikom jest dla nich przychodem? W artykule odpowiadamy na najważniejsze pytania!

6 najważniejszych zmian w zatrudnianiu cudzoziemców od czerwca 2025 r.

Dnia 1 czerwca weszły w życie ważne przepisy zmieniające zasady legalnego zatrudniania cudzoziemców w Polsce. Zmiany można przedstawić w 6 głównych punktach. Oto najważniejsze przepisy prawne.

MRPiPS: Pilotaż skróconego czasu pracy 2025 – nabór wniosków od 14 sierpnia 2025, do 1 mln zł dofinansowania [SZCZEGÓŁY, WAŻNE TERMINY]

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej ogłosiło szczegóły długo wyczekiwanego pilotażu skróconego czasu pracy. Program, pierwszy tego typu w Polsce i tej części Europy, zakłada praktyczne testowanie różnych modeli organizacji pracy przy wsparciu finansowym państwa. Wnioski o udział w pilotażu będzie można składać od 14 sierpnia do 15 września 2025 roku.

REKLAMA

Nowoczesne BHP czyli jak zmiany klimatu wpływają na bezpieczeństwo pracy

Jakich działań ze strony pracodawcy wymaga nowoczesne podejście do BHP? Czym jest dziś bezpieczeństwo pracy? Jak zmiany klimatu wpływają na zarządzanie bezpieczeństwem w firmie?

Od 2026 r. pracodawcy będą mieli dodatkowe obowiązki. Zmiany Kodeksu pracy wchodzą w życie

Kodeks pracy się zmienia. Nowe przepisy wejdą w życie na początku 2026 roku. Oznacza to dodatkowe obowiązki dla pracodawców. Co zmienia się w Kodeksie pracy? O czym muszą wiedzieć pracownicy?

REKLAMA