Tematy - Przywództwo - INFOR.PL

W każdej firmie są prawdziwi liderzy i toksyczni szefowie. Pierwsi stają się przywódcami prowadzącymi firmę do sukcesu, drudzy mogą doprowadzić do rozpadu zespół, a firmę do bankructwa. Jednak czy można być przywódcą nie używając władzy? Jak dodawać ludziom odwagi i budzić w nich nadzieję w chwilach kryzysu? Które zachowania przełożonych działają destrukcyjnie i odbierają chęć do pracy? Jakimi cechami charakteryzuje się prawdziwy lider, a jakimi toksyczny szef? Jaką rolę odgrywa inteligencja emocjonalna i czy można ją rozwijać w sobie? Na te pytania odpowiada Richard Boyatzis, gość pierwszej Megakonferencji „Get Inspired! 2007” w Warszawie.

PROBLEM Jestem członkiem zarządu szybko rozwijającej się firmy. Do niedawna dominującym stylem zarządzania (forsowanym przez byłego prezesa) było wydawanie poleceń i stała kontrola wykonywanej pracy. Dostrzegaliśmy nieefektywność tego typu działania, nasilającą się wraz z rosnącą liczbą pracowników. Nowy prezes zamówił szkolenie, na którym dowiedzieliśmy się o różnych sposobach motywowania, budowania zespołu. Jak to zastosować w praktyce, jak zabrać się za zmianę codziennych, zakorzenionych sposobów pracy?

Struktura macierzowa jest jednym z typów struktur organizacyjnych, jakie funkcjonują w naszych firmach – obok hierarchicznej opartej na pionowym układzie zależności i procesowej związanej z bieżącą realizacją procesów.

Empowerment – pojęcie tłumaczone jako uprawnianie – polega na wzmacnianiu zaangażowania wszystkich pracowników tak, by czuli się i odpowiedzialni, i uprawnienieni do działań zgodnych z wartościami i strategią firmy. Menedżerowie i właściciele firm realizujących ideę uprawniania niechętnie używają nawet określenia „pracownicy” – wolą mówić „współpracownicy”, by podkreślić wartość współodpowiedzialności w pracy.

Zarządzanie zmianą nie jest łatwe. Odniesienie sukcesu w tym względzie nigdy nie jest zasługą jednej osoby. Tylko firmy, które potrafią zbudować zmotywowane i efektywnie działające grupy wsparcia i zespoły zadaniowe, mają szansę na powodzenie. O ile oczywiście zostały dopełnione wszystkie przygotowania ze strony organizacji. Receptą na sukces okazuje się więc połączenie profesjonalizmu w procesie przygotowania do zmiany i wdrażania jej oraz siła ludzi zatrudnionych w organizacji. O sukcesie zmiany przesądzają często ludzkie emocje.

Według popularnego powiedzenia – jedyną stałą rzeczą na świecie są zmiany. Powszechne przekonanie o konieczności usprawnień organizacyjnych dyktowanych przez zmieniający się rynek, to ważna część strategii działania firmy. Jednak „powszechne” i „konieczne” nie daje żadnej gwarancji, że zmiany są łatwe do przeprowadzenia.

PROBLEM
W mojej firmie ma miejsce proces zmiany. Zostałam oddelegowana jako szef działu trenerów wewnętrznych do poprowadzenia szkoleń merytorycznych dotyczących zmieniających się procedur i rozszerzonego asortymentu produktów. Zmiana ta będzie dotyczyć również składu osobowego zespołu sprzedaży (zatrudnienie nowych osób, zwolnienia i przesunięcia). Szkolenia mają się odbyć na najbliższym spotkaniu cyklicznym działu sprzedaży. Do tego czasu nastąpi oficjalna zapowiedź zbliżających się zmian. Właściwie stanie się to na początku szkolenia. Mam poczucie, że szkolenie może napotkać niewłaściwe reakcje, co utrudni proces uczenia. Jakich argumentów użyć w rozmowie z przełożonym, by przesunąć termin szkolenia?

Przywództwo

Przywództwo optymistyczne

Jak zmienić styl zarządzania na bardziej efektywny

Zarządzanie zasobami ludzkimi w strukturze macierzowej

Współodpowiedzialność nie tylko na czas próby

Delta zmian

Konieczne nie znaczy łatwe

Jak sprawnie przeprowadzić zespół przez czas zmiany