Dobrostan zaczyna się w pracy. Znaczenie integracji życia zawodowego i osobistego dla kondycji psychicznej pracowników

• WORK-LIFE BALANCE CZY WORK-LIFE BLEND
• DOBROSTAN ZAWODOWY
• WYZWANIE DLA PRACODAWCÓW
• DOBROSTAN A ZAUFANIE
• DOBROSTAN A RENTOWNOŚĆ FIRMY

W rozmowach z pracownikami mogliśmy usłyszeć, że stawiają oni często pracę i dobre samopoczucie (wellbeing) na przeciwległych krańcach skali. „Praca” to cała harówka, przez którą przechodzimy, aby mieć w życiu rzeczy, które nas uszczęśliwiają, takie jak spędzanie czasu z rodziną i przyjaciółmi, podróże czy piękne miejsce do mieszkania. W rozmowach mogliśmy też usłyszeć: „Gdybyśmy tylko nie mieli tyle pracy do wykonania, moglibyśmy zająć się rzeczami, które naprawdę mają znaczenie”.

W ostatnich latach wielu z nas przewartościowało swoje życie. Szukamy sposobów na równowagę życia zawodowego z życiem osobistym. Poszukujemy zajęć, które dają nam satysfakcję. Coraz większa grupa pracowników decyduje się na przerwę w pracy w swojej karierze zawodowej, przeznaczając czas na podróże lub rozwój kompetencji, o których marzyli, a których nie mogli w pełni rozwijać, będąc zaangażowanym w pracę zawodową. Zakładamy firmy i start-upy. Coraz śmielej realizujemy swoje pomysły. Błąd czy porażka nie jest już dla wielu z nas trudnym wyzwaniem, ale jest to doświadczenie wpisane w naszą ścieżkę zawodową i osobistą.

Pracodawcy, starając się inspirować, angażować i zatrzymywać w swoich firmach talenty, budują kultury organizacyjne, w których praca jest czymś więcej niż „tylko pracą”. Praca, której efekty mają znaczenie i która ma sens, w której mamy poczucie celu, jest Graalem, którego wszyscy szukamy – my, jako zespoły HR, my, jako pracownicy firmy oraz my, jako liderzy organizacji. Jak więc zwinnie łączyć wellbeing z pracą?

WORK-LIFE BALANCE CZY WORK-LIFE BLEND

Integracja życia zawodowego z prywatnym (work-life blend) oraz równowaga między życiem zawodowym i prywatnym (work-life balance) to dwa różne sposoby myślenia o granicach (lub ich braku) między życiem osobistym i zawodowym. Podczas gdy równowaga między życiem zawodowym i prywatnym kładzie nacisk na utrzymanie zdrowego podziału między tymi dwoma obszarami, integracja między życiem zawodowym a prywatnym opiera się na znalezieniu harmonii w tych obszarach i ich współistnieniu. Zgodnie z przepisami prawa pracy organizacje skupiają się na budowaniu kultury wspierającej dobrostan pracowników, umacniając ich dążenie do równowagi praca-życie. Pracownicy szukają coraz częściej rozwiązań pozwalających im na zwinne przenikanie się pracy zawodowej z życiem osobistym, które pozwala im realizować w pełni role zawodowe i rodzinne. Koncepcja integracji życia zawodowego i prywatnego zyskuje na popularności w związku z możliwością zatrudniania pracowników na podstawie innych form niż tylko umowa o pracę oraz hybrydowymi modelami pracy. Praca zdalna, elastyczne godziny pracy, postęp technologiczny miesiąc po miesiącu zacierają granice między życiem osobistym i zawodowym, sprawiając, że jest nam coraz trudniej utrzymać ścisłe granice. Ten model odpowiada też na potrzeby pracowników mierzących się z wieloma wyzwaniami życia codziennego – rodziców, singli, osób opiekujących się innymi. Wyzwaniem dla zespołów HR jest szukanie rozwiązań, dopuszczonych przepisami, wspierających potrzebę takiej integracji życia zawodowego i osobistego przez pracowników. Uważność w tym obszarze i podążanie za sygnałami zmian wpisują się w budowanie dobrostanu pracowników. Wyzwaniem dla pracodawców i pracowników jest wyznaczanie zdrowych granic dotyczących czasu pracy oraz czasu poza firmą i jasnej komunikacji w tym zakresie na linii pracownik-pracodawca.

DOBROSTAN ZAWODOWY

Jako fundament dobrostanu Gallup wskazuje dobrostan zawodowy (career wellbeing), podkreślając w swoich opracowaniach, że jakość pracy ma większe znaczenie dla nas niż ilość pracy. Chcemy pracować i zadowolenie z pracy jest ważnym aspektem satysfakcjonującego życia. Kiedy Gallup pyta w ankietach ludzi na całym świecie, czego pragną najbardziej, najczęstszą odpowiedzią jest dobra praca. Czym więc jest dobra praca i jak organizacje mogą wspierać firmy w budowaniu kultury pracy, która będzie opisywana przez pracowników jako dobra praca?

Gallup definiuje dobrostan zawodowy jako lubienie tego, co się robi każdego dnia. Kiedy lubimy to, co robimy, motywacja do działania przychodzi z łatwością, a praca staje się lżejsza. Badania Gallupa wykazały, że wysoce zaangażowani pracownicy zazwyczaj pracują więcej godzin, prawdopodobnie dlatego, że naturalnie uważają swoją pracę za interesującą i inspirującą. Nie oznacza to, że praca, którą wykonujemy, nie jest ciężka, ale oznacza, że jest tego warta. Kiedyś spotkałam się ze stwierdzeniem, że gdy lubisz swoją pracę i jesteś mocno w nią zaangażowany, to płacisz swoisty podatek od „satysfakcjonującej pracy”, który wynika z dodatkowo przepracowanych godzin, bo sprawia ci to przyjemność.

Skoro dobrostan zawodowy jest jednym z filarów naszego dobrostanu, to czy jesteśmy gotowi na świat bez pracy? Być może widzieliście film „Świat po pracy” (After work) – jeżeli nie, to moim zdaniem warto poświęcić 81 minut – w którym mistrz kina dokumentalnego Erik Gandini z poczuciem humoru wziął na warsztat przewidywania naukowców, że za kilka dekad większość zadań wykonywanych do tej pory przez ludzi przejmą maszyny, a praca w obecnej formie będzie swego rodzaju przywilejem dostępnym dla nielicznych. Jedną z inspiracji dla reżysera filmu były publikacje szwedzkiego socjologa Rolanda Paulsena na temat ideologii pracy, która jest zakorzeniona w pojęciu etyki pracy opracowanej około 350 lat temu. Na początku rewolucji przemysłowej wszyscy musieli pracować, a praca stała się wyznacznikiem statusu i dobrostanu. Wracając do dyskusji o przeplataniu się życia zawodowego z osobistym, wdrażaniem czterodniowego tygodnia pracy, pracy zdalnej i hybrydowej oraz coraz częstszego poszukiwania przez ludzi alternatywnych modeli pracy i życia wydaje mi się, że taki model przestaje być zgodny z teraźniejszością, a na pewno nie będzie zgodny z przyszłością. Dlatego też analizując sygnały zmian w obszarze dobrostanu pracowników, integracja życia zawodowego i osobistego będzie moim zdaniem zyskiwała na znaczeniu, a zespoły HR i liderzy rozumiejący ten model i wdrażający polityki go wspierające mogą osiągnąć sukces w utrzymaniu i pozyskaniu kluczowych talentów.

WYZWANIE DLA PRACODAWCÓW

Jak więc połączyć pracę z dobrostanem i dobrostan z pracą, wiedząc, że chociaż nieustannie staramy się oddzielać życie zawodowe od życia osobistego, oba te aspekty wpływają na nas? Czy nam się to podoba, czy nie łączenie tych obszarów jest ciągłym wyzwaniem dla pracodawców, liderów i pracowników. Jesteśmy świadomi tego, że dobrostan nie jest dodatkiem, a wymogiem środowiska pracy wspierającego osiąganie celów biznesowych, ale jakie działania możemy wdrażać, aby wspierać nas samych i nasze zespoły? W książce Jima Cliftona i Jima Hartera Wellbing at Work możemy znaleźć następujące rady, które się nie starzeją:

• buduj strategię wellbeing, opierając się na mocnych stronach – upewnij się, że każdy zna swoje mocne strony i potrafi je wykorzystać w rozwoju zawodowym;
• zwalniaj nadużywających swojej pozycji menedżerów – nie toleruj takich, którzy niszczą życie innych pracowników, niewłaściwi menedżerowie to największe ryzyko dla sukcesu biznesowego;
• buduj kompetencje liderskie – od menedżera do mentora i coacha wspierającego kulturę feedbacku;
• wpisz dobrostan do rozmów na temat rozwoju zawodowego.

Jak wskazują badania, ta ostatnia wskazówka może być kluczowa. Czy samopoczucie pracownika jest ważne? Okazuje się, że aż 43 proc. pracowników nigdy nie było zapytanych przez przełożonego o samopoczucie. Regularnie takie pytanie słyszy zaledwie 24 proc. Być może przez brak inicjatywy ze strony liderów aż 41 proc. pracowników boi się powiedzieć otwarcie o pogorszeniu swojej kondycji psychicznej, choć jednocześnie 39 proc. uważa, że w ich miejscu pracy bez obaw mogą powiedzieć o gorszym samopoczuciu i problemach natury emocjonalnej1 . Widać zatem, jak wiele osób, nawet w środowisku, w którym istnieje przyzwolenie na mówienie o kondycji psychicznej, boi się o tym otwarcie mówić. To obszar, który wymaga dużej pracy, aby ludzie w środowisku zwodowym potrafili i chcieli podjąć komunikację na temat zdrowia psychicznego.

DOBROSTAN A ZAUFANIE

Pracownicy wskazują, że jednymi z kluczowych kompetencji dobrego lidera jest umiejętność słuchania pracowników i otwartość na rozmowy. Priorytetowe stają się działania wspierające budowanie zaufania w organizacjach. Złoty trójkąt – zaufanie, szacunek i otwartość – coraz częściej jest wskazywany jako kluczowy dla wzrostu dobrostanu pracowników, przekładającego się na wyniki biznesowe organizacji. Czym więc jest budowanie zaufania? Jedna z definicji opisuje go jako proces, w którym poprzez wiarygodne działania, szczerą komunikację i konsekwencję w długim okresie ludzie budują pewność i wiarę w siebie nawzajem. Trzema podstawowymi filarami zaufania są – wiarygodność, niezawodność i poczucie bezpieczeństwa. Budowanie zaufania to proces, który wymaga cierpliwości, wysiłku i konsekwencji i obejmuje dwa równoległe aspekty – zaufanie do siebie i zaufanie do innych. Tworząc kulturę zaufania, ważnym wyzwaniem dla zespołów HR jest wspieranie kompetencji liderów budujących ich zaufanie do swoich decyzji.

Czym jest zatem kultura zaufania?

• Zaufanie na poziomie artefaktu – spójne symbole i praktyki, które wspierają otwartą komunikację i wzajemny szacunek: polityka otwartych drzwi, spotkania integracyjne, dostępne kanały komunikacji.
• Zaufanie na poziomie głoszonych wartości – deklaracje wartości, kodeksy etyczne podkreślające znaczenie rzetelności i etycznego zachowania.
• Zaufanie na poziomie fundamentalnych zasad – budowanie kultury organizacyjnej zgodnie z przekonaniem, że ludzie są na ogół godni zaufania, liderzy są etyczni, a współpracownicy mogą na sobie polegać.

Jakie inicjatywy firmy mogą wdrażać, wspierając kulturę zaufania?

• Strategie komunikacji – regularne spotkania liderów z pracownikami, w których oprócz informacji biznesowych omawiane są inicjatywy związane z dobrostanem pracowników. Spotkania takie pokazują, że liderzy taką samą wagę przykładają do sukcesu biznesowego firmy, jak i do dbałości o kondycję zdrowotną pracowników (w KIR spotkania #CzasdlaNas).
• Etyczne wzorce ról – liderzy aktywnie uczestniczący w programach wellbeing wraz z pracownikami budują zaufanie poprzez wspólne doświadczenia (w KIR akcje „Biegamy – Pomagamy”, „Niebiesko Nam”, „Akademia Wiedz i Zjedz”).
• Konsekwentne wdrożenia – zapewnienie pracownikom możliwości zadbania o swoje zdrowie i dobrostan (w KIR akcje „Różowe delegacje” i „Niebieskie delegacje”).
• Bezpieczeństwo – jedna z podstawowych wartości KIR wpisana w DNA organizacji rozumiana jako bezpieczeństwo pracowników, organizacji, systemów i bezpieczeństwo dla klientów i interesariuszy. Wierzymy, że pracownik, który czuje się bezpiecznie w miejscu pracy (we wszystkich aspektach bezpieczeństwa – psychicznego, zdrowotnego, finansowego, emocjonalnego, zawodowego) będzie naturalnie dążył do zapewnienia bezpieczeństwa we wszystkich kluczowych aspektach swojej pracy.

DOBROSTAN A RENTOWNOŚĆ FIRMY

Badania przeprowadzone na Uniwersytecie w Oxfordzie2 wykazują istnienie silnego związku między dobrostanem pracowników a rentownością firmy i mają kluczowe znaczenie dla zrównoważonego wzrostu. Badanie wykazało, że:

• Istnieje silna korelacja między średnim poziomem poczucia szczęścia (dobrostanu) w firmie a kluczowymi wskaźnikami wydajności firmy. Na przykład jednopunktowy wzrost średniego poziomu szczęścia pracowników (w skali odpowiedzi od 1 do 5) wiąże się ze wzrostem o 1 do 1,2 pkt proc. zwrotu z aktywów (ROA), co wskazuje na wyższą rentowność; oraz wzrostem o 0,30 do 0,34 wskaźnika Q Tobina, który jest miarą wartości firmy i podkreśla związek między wyceną rynkową a jej rzeczywistą wartością.
• Symulacje wyników giełdowych przeprowadzone podczas badania również wskazują na ten sam wniosek. W badaniu przeprowadzono symulację strategii inwestycyjnej opartej na 100 spółkach o najwyższych wynikach w zakresie dobrostanu w miejscu pracy. Portfel ten osiągnął lepsze wyniki niż standardowe benchmarki giełdowe, takie jak S&P 500, Nasdaq Composite i Russell 3000. W badanym okresie (3,5 roku) roczna stopa zwrotu dla portfela wellbeing wyniosła 14,84 proc. w porównaniu z 13 proc. dla S&P 500.

Dowody są jasne: solidna kultura dobrostanu pracowników zbudowana na zaufaniu jest imperatywem biznesowym. Nadając taki sam priorytet w naszych działaniach wellbeingowi pracowników, jak i celom biznesowym zwiększamy zaangażowanie i wydajność operacyjną.

Jednak dane podawane przez ZUS nie są optymistyczne:

• W 2022 r. odnotowano w rejestrze zaświadczeń lekarskich 21,8 mln e-ZLA na łączną liczbę 239 mln dni absencji z tytułu choroby własnej, wystawionych dla 7,1 mln osób ubezpieczonych w ZUS. Równo co dziesiąty dzień absencji dotyczył zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania (1,3 mln e-ZLA oraz 23,8 mln dni)3 .
• W Polsce w 2023 r. zwolnienia z powodu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania stanowiły 6,4 proc. wszystkich eZLA – te zwolnienia są dłuższe, bo trwały średnio 20 dni⁴.
• Zaświadczenia lekarskie z tytułu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania najczęściej wystawiane są osobom w wieku 30–49 lat (zarówno kobietom, jak i mężczyznom). Osobom w tym wieku w 2023 r. wystawiono zaświadczenia lekarskie na 15,5 mln dni, co stanowi 60 proc. łącznej absencji chorobowej we wszystkich grupach wiekowych5.

Organizacje mają zatem nad czym myśleć. Wybór jednak jest prosty: nadaj priorytet dobrostanowi, buduj zaufanie i uwolnij prawdziwy potencjał swojego największego zasobu – własnych pracowników.

Przypisy:

1 https://blizejsiebie.info/raport/, dostęp 11.03.2025.

2 Workplace wellbeing and firm performance, https://ora.ox.ac. uk/objects/uuid:8652ce7e-7bde-449f-a5e7-6b0d0bcc3605, dostęp 11.03.2025.

3 https://www.zus.pl/-/coraz-wi%C4%99cej-zwolnie%C5%84- lekarskich-z-powodu-zaburze%C5%84-psychicznych-izaburze%C5%84-zachowania, dostęp 11.03.2025.

4 https://www.termedia.pl/mz/Coraz-dluzsze-zwolnienia-zpowodu-zaburzen-psychicznych,56426.html, dostęp 11.03.2025. 5 https://www.pit.pl/aktualnosci/zus-o-zwolnieniach-lekarskichz-powodu-zaburzen-psychicznych-1009795, 11.03.2025

Dorota Dublanka Dyrektorka zarządzająca i dyrektorka Departamentu Zasobów Ludzkich i Organizacji w KIR.