Proces doboru i oceny pracowników

• Atrakcyjny pracodawca
• Wdrożenie programu
• Przygotowanie kadry menedżerskiej
• Wybór metody
• Efektywność oceny 360 stopni

Talentem określa się pracownika, który wyróżnia się wyższym niż przeciętny w organizacji potencjałem do dalszego rozwoju, oraz w znaczący sposób wpływa na poziom realizacji celów firmy i wzrost jej wartości. Definicja ta odnosi się zarówno do obecnych wyników, jak i potencjału osoby. Jednocześnie jest na tyle uniwersalna, że możemy nią objąć pracowników na każdym szczeblu organizacji.

Zarządzanie talentami jest obecnie istotnym aspektem i w perspektywie kilku lat jeszcze bardziej zyska na znaczeniu. Obserwując rynek, można jednoznacznie stwierdzić, że w wielu obszarach wojna o talenty rozpoczęła się kilka lat temu. Grupą pracowników, którą bardzo trudno pozyskać, jak również utrzymać, są nie tylko menedżerowie, lecz przede wszystkim bardzo wysoko wykwalifikowani specjaliści. Główną rolę w skutecznym przyciąganiu pracowników odgrywają możliwości rozwoju i szkoleń, nowych wyzwań i ciekawych zadań oraz dobra atmosfera pracy i kultura organizacji.

W czasie kryzysu, którego efektem mogą być restrukturyzacje i zwolnienia, łatwiej będzie utrzymać utalentowane osoby na kluczowych stanowiskach w firmie. Chociaż pewne grupy pracowników nawet w trudnych czasach znacznego spowolnienia gospodarczego nie mają większych problemów ze znalezieniem atrakcyjnego miejsca pracy. Z pewnością obecna sytuacja zrównoważy oczekiwania pracowników i pracodawców i da szansę tym, którzy nie tylko posiadają potencjał, ale również skutecznie go rozwijają.

Atrakcyjny pracodawca

Menedżerowie kreujący strategię w obszarze zasobów ludzkich zdają sobie sprawę, że zarządzanie talentami to obecnie już nie tylko modne hasło, ale realna potrzeba. Dlatego też planują i wdrażają strategie budowania wizerunku pracodawcy atrakcyjnego dla utalentowanych osób. Podkreślają również, że w perspektywie kilku bądź kilkunastu lat programy dla talentów staną się tak powszechne, jak obecnie modele kompetencyjne. Owe modele stanowią podstawę wielu procesów w firmach, nie tylko w zakresie HRM, lecz także biznesowych. Jednocześnie haerowcy wskazują, że programy zarządzania talentami to element kompleksowych działań employer branding.

Wdrożenie programu

Obecnie wiele firm podejmuje pewne działania mające na celu identyfikację mocnych stron oraz potencjału pracowników, a także ich obszarów do rozwoju w celu stworzenia indywidualnych planów rozwoju. Jednakże działania te nakierowane są na wybrane grupy pracowników, np. średni i najwyższy szczebel menedżerski w organizacji, lub pracowników sprzedaży, niezmiernie rzadko dotyczą wszystkich pracowników firmy.

Głównymi powodami, dla których menedżerowie HR i zarządy decydują się na wdrożenie programów zarządzania talentami, są:

• chęć przyciągania najlepszych kandydatów do firmy,
• możliwości wczesnej identyfikacji pracowników o wysokim potencjale,
• koncentracja działań szkoleniowych i rozwojowych na najlepszych,
• przyśpieszenie i trafność ukierunkowania planów rozwoju, a tym samym ścieżki kariery właściwym pracownikom z korzyścią dla firmy,
• umożliwienie obsadzenia kluczowych stanowisk w firmie pracownikami z wewnątrz organizacji,
• wsparcie w zakresie utrzymania kluczowych pracowników w organizacji,
• możliwości zwiększenia lojalności wobec firmy i pomoc w budowie zaangażowania pracowników.

---

Przygotowanie kadry menedżerskiej

Wdrożeniu programów zarządzania talentami towarzyszy wiele obaw, które odsuwają w czasie decyzję o wdrożeniu pełnego procesu. Dotyczą one reakcji pracowników na jego efekty oraz jawność i podanie do ogólnej wiadomości nazwisk osób objętych programem. Obawy są również związane z demotywacją tych pracowników, którzy nie zostali zakwalifikowani, i potencjalnymi odejściami wartościowych pracowników.

Na etapie wdrażania programu podstawą sukcesu jest jasna i otwarta komunikacja oparta na jednoznacznych kryteriach wyboru talentów. Jednocześnie zbyt mocno rozbudowany PR podczas pierwszej edycji może w znaczny sposób rozbudzić oczekiwania pracowników, które nie będą możliwe do spełnienia.

Najtrudniejszy w procesie zarządzania talentami jest moment następujący po wyselekcjonowaniu pracowników o wysokim potencjale oraz ich przejście pod opiekę przydzielonych im opiekunów. Jednak okazuje się, że menedżerowie nadal nie są przygotowani do roli mentora czy coacha oraz opieki nad pracownikiem.

Etap ten w wielu firmach jest swoistą próbą wdrożenia i efektywności programów zarządzania talentami. Większość firm, nie chcąc ryzykować powodzenia projektu, zaczyna od przygotowania kadry menedżerskiej do tej roli. Dopiero kolejnym etapem jest wpisanie całego programu w przyjętą i realizowaną strategię firmy.

Wybór metody

Do identyfikacji grupy talentów można stosować wiele metod, a liczba i złożoność narzędzi zapewnia zwiększenie obiektywności wyborów. Jedną z bardziej skutecznych metod, choć stosowanych bardzo rzadko, jest ocena 360 stopni. Należy pamiętać natomiast o tym, że narzędzie to bezpośrednio wskazuje na cechy i umiejętności pracowników niezbędne dla firmy w konkretnym momencie rozwoju.

W systemie oceny 360 stopni uczestnik otrzymuje informacje zwrotne od różnych grup pracowników organizacji (zobacz schemat). Są to współpracownicy realizujący zadania na tym samym szczeblu, podwładni bezpośrednio raportujący do uczestnika procesu. Oceniany ma również okazję porównać postrzeganie innych z oceną swojego przełożonego oraz z samooceną. System przewiduje również dokonanie oceny przez klientów czy dostawców.

Na powodzenie oceny 360 stopni mają wpływ następujące czynniki:

• gwarancja pełnej anonimowości dla uczestników,
• precyzyjne zaplanowanie przebiegu projektu oraz wstępne spotkania czy warsztaty ze wszystkimi uczestnikami procesu oceny,
• czytelne raporty,
• wykorzystanie wyników w celu doskonalenia kompetencji uczestników i wdrożenie konkretnych działań rozwojowych po zastosowaniu oceny.

---

Efektywność oceny 360 stopni

Skuteczność procesu zależy od przeprowadzenia następujących działań:

1. Szczegółowe zaplanowanie procesu oceny 360 stopni: przyjęcie kryteriów oceny, przyporządkowanie osób oceniających w ramach wszystkich grup oceniających (współpracownicy, podwładni), przyjęcie harmonogramu kolejnych etapów.

2. Komunikacja poprzedzająca proces oceny traktująca bardzo szeroko cel projektu oraz wszystkie jego etapy wraz z terminami realizacji. Na tym etapie warto rozpocząć też budowę kultury wsparcia uczestników oceny w ich dalszym rozwoju przez ich przełożonych.

3. Spotkanie z ocenianymi mające na celu przedstawienie metodologii oceny 360 stopni, korzyści z niej wynikających oraz wykorzystanie indywidualnych wyników w kontekście celów rozwojowych.

4. Krótki warsztat dla oceniających w zakresie celów oceny i spodziewanych działań, metodologii, rozumienia kompetencji, a także zasad obiektywnej oceny, błędów podczas dokonywania oceny oraz metod ich unikania. Również pokazanie celu i korzyści oceny dla wszystkich stron (ocenianego oraz współpracowników i podwładnych) w kontekście budowania klimatu sprzyjającego dalszemu rozwojowi.

5. Przygotowanie i przeprowadzenie oceny metodą 360 stopni z zastosowaniem systemu informatycznego.

6. Krótki warsztat dla ocenianych w zakresie konstruktywnego przyjmowania informacji zwrotnych, a w szczególności radzenia sobie z negatywnymi ocenami, rozumienia kompetencji w kontekście strategii i celów firmy, wzbudzenie motywacji do dalszego rozwoju zawodowego (z podziałem na grupę młodych menedżerów oraz menedżerów z negatywnymi doświadczeniami w tym obszarze).

7. Przeprowadzenie indywidualnych spotkań ze wszystkimi ocenianymi w celu przekazania feedbacku rozwojowego. Przekazanie wskazówek w zakresie odczytywania, analizy i rozumienia raportu po ocenie. Wstępne zaplanowanie działań, które uczestnik może podejmować samodzielnie w dalszym doskonaleniu.

8. Zaplanowanie indywidualnych ścieżek rozwoju na spotkaniu trójstronnym (uczestnik, przełożony oraz konsultant zewnętrzny udzielający informacji zwrotnych) oraz spisanie ustaleń (obszar do doskonalenia, metody działania, wskaźniki do mierzenia efektów oraz termin osiągnięcia założonego poziomu kompetencji).

W efekcie tych działań, uczestnicy oceny początkowo nastawieni bardzo sceptycznie, po zamknięciu oceny i ustaleniu dalszych działań rozwojowych zazwyczaj zwiększają swój poziom motywacji i z zaangażowaniem podejmują się realizacji swoich zadań. Zakończenie procesu z poczuciem, że firma potraktowała ich poważanie i z dużą dbałością o dalsze wspólne efekty współpracy i efektywności na stanowisku, daje gwarancję dążenia do dalszego samodoskonalenia. W takiej sytuacji należy nadal stwarzać możliwości rozwoju oraz stawiać kolejne wyzwania w postaci trudniejszych zadań i nowych projektów. Ciągłe podsycanie motywacji i przyzwolenie przełożonych na popełnianie błędów w celu dalszego doskonalenia zgodnie z maksymą: „Tylko ten nie popełnia błędów, kto nie robi nic” pozwoli na osiągnięcie zarówno celów organizacji, jak i indywidualnych, a tym samym sprawną realizację strategii firmy.

---

Zarządzanie talentami w pigułce

Etap I: Identyfikacja talentów

Podejmowane działania mają na celu wyłonienie pracowników o wysokim potencjale, ostatecznie kwalifikowanych do puli talentów. Podstawą działań jest określenie jasnych i obiektywnych kryteriów selekcji. W celu zweryfikowania tych wymagań powinny być stosowane metody pozwalające na wysoką trafność i zobiektywizowanie wyborów. Należą do nich m.in.:

● specjalnie przygotowane kwestionariusze (typowanie przez menedżerów lub samo zgłoszenie),

● wywiady,

● system ocen,

● ocena 360 stopni,

● testy psychometryczne,

● Development Centre.

Etap II: Rozwój talentów

Działania odnoszą się do przygotowania indywidualnych planów rozwoju zgodnie ze strategią firmy oraz wybór mentora i metod realizacji tychże planów. W ramach narzędzi rozwojowych mogą znaleźć się m.in.:

● szkolenia lub warsztaty,

● studia podyplomowe, MBA,

● coaching,

● mentoring,

● udział w projektach,

● on the job training,

● zaproszenia na spotkania w roli eksperta,

● spotkania z autorytetami oraz

● międzynarodowa wymiana kadr.

Planując rozwój, osoby przygotowujące plany rozwojowe powinny uwzględniać:

● zgodność celów rozwojowych ze strategią firmy,

● dopasowanie do modelu kompetencyjnego oraz

● indywidualizację rozwoju w zakresie potrzeb pracowników i stosowanych metod.

---

Etap III: Utrzymanie talentów

Organizacje powinny dbać nie tylko o identyfikację i rozwój talentów, ale przede wszystkim o ich utrzymanie, ponieważ z firmy odchodzą najczęściej najlepsi i znajdują zatrudnienie z reguły u konkurencji. Metody zatrzymywania talentów w organizacji są różnorodne. Można do nich zaliczyć:

● stwarzanie możliwości rozwoju,

● konkurencyjne wynagrodzenie i benefity,

● atmosfera pracy i tworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej,

● zachowanie balansu pomiędzy życiem zawodowym i rodzinnym oraz

● elastyczne formy zatrudnienia i godziny pracy.

@RY1@i13/2009/004/i13.2009.004.000.0052.001.jpg@RY2@

Korzyści i ograniczenia oceny 360 stopni

Podstawowe korzyści:

● Otrzymanie pełnej informacji zwrotnej na temat funkcjonowania w środowisku pracy z wielu źródeł jednocześnie.

● Zwiększenie obiektywizacji oraz rzetelności oceny oraz wyeliminowanie możliwości podważenia wyników procesu.

● Zwiększenie motywacji pracowników do dalszego samodoskonalenia.

● Przyjęcie priorytetów rozwojowych w kontekście celów firmy i indywidualnych potrzeb jednostek oraz przyspieszenie procesu samodoskonalenia.

● Pełna informacji o mocnych stronach badanej grupy oraz potrzebach rozwojowych, zwiększenie efektywności przygotowywanych w firmach planów rozwojowych.

● Zwiększenie możliwości monitorowania tempa i kierunku rozwoju w kontekście strategii i celów organizacji.

● Uzyskanie pełnych informacji o kulturze organizacji oraz preferowanym stylu zarządzania i współpracy.

Podstawowe wady:

● Czasochłonność.

● Potrzeba zaangażowania wielu osób.

● Ryzyko braku konstruktywnego przyjęcia informacji zwrotnych i wyciągnięcia adekwatnych wniosków.

● Kosztowność metody.

BIBLIOGRAFIA

R. Lepsinger, A.D. Lucia, „360 stopni. System ocen pracowniczych”, Wydawnictwo ONE Press, Gliwice 2007.

M.R. Edwards and A.J. Ewen, „360° feedback. The Powerful New Model for Employee Assessment & Performance Improvement”, Amacom, New York 1996.

„Zarządzanie talentami”, S. Borkowska (red.) i inni, IPiSS, Warszawa 2005.