Tematy - Budowanie wizerunku - INFOR.PL

Artykuł 128 Kodeksu pracy definiuje czas pracy jako „czas, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy w zakładzie pracy lub w innym miejscu wyznaczonym do wykonywania pracy”. Obowiązkiem pracodawcy jest ustalać czas pracy pracowników w sposób efektywny i jednocześnie bezwzględnie przestrzegać określonych przepisami norm. W jaki sposób ma to zrobić?

Molestowaniem seksualnym może być zarówno szantaż seksualny, jak i stwarzanie nieprzyjaznych warunków pracy. Rozróżnienie to jest istotne i warto o nim pamiętać. Choć w jednym i w drugim przypadku odpowiedzialność ponosi pracodawca, to jednak formy i zasady tej odpowiedzialności różnią się zasadniczo.

W każdej firmie są prawdziwi liderzy i toksyczni szefowie. Pierwsi stają się przywódcami prowadzącymi firmę do sukcesu, drudzy mogą doprowadzić do rozpadu zespół, a firmę do bankructwa. Jednak czy można być przywódcą nie używając władzy? Jak dodawać ludziom odwagi i budzić w nich nadzieję w chwilach kryzysu? Które zachowania przełożonych działają destrukcyjnie i odbierają chęć do pracy? Jakimi cechami charakteryzuje się prawdziwy lider, a jakimi toksyczny szef? Jaką rolę odgrywa inteligencja emocjonalna i czy można ją rozwijać w sobie? Na te pytania odpowiada Richard Boyatzis, gość pierwszej Megakonferencji „Get Inspired! 2007” w Warszawie.

PROBLEMWygląda na to, że zapanowała nowa moda. Przełożony mówi mi, że za mało słucham. Na szkoleniu uczą mnie technik aktywnego słuchania. W książkach czytam, że dobry menedżer potrafi wsłuchać się w potrzeby swoich pracowników. Nie przeczę, że słuchanie jest częścią normalnej dyskusji, uzgadniania, zwykłej rozmowy. Jednak może warto się więcej uczyć precyzyjnego mówienia, przekazywania swoich myśli. Przecież moi podwładni oczekują ode mnie instrukcji, wytyczania celów, czasem porady. Jak będę ich tak w kółko słuchał, to zagubią się i nie będą wiedzieli, co robić.

Mówić każdy może, ale… Rozmowa to podstawowy sposób podtrzymywania więzi między ludźmi, to akt dzielenia się swoimi myślami i uczuciami. W porozumiewaniu się ważną rolę odgrywa nie tylko treść wypowiedzi – równie istotne jest – JAK mówimy.

Z wieloletnich obserwacji prowadzonych przez Janis Forman, amerykańską specjalistkę w zakresie komunikacji korporacyjnej, wynika, że wśród przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej panuje przekonanie o konieczności stałego komunikowania się z podwładnymi. Jednak niezbyt dużo jest przykładów konkretnych działań potwierdzających tezę, że komunikacja w firmie nie polega tylko na przekazywaniu informacji z góry na dół, ale przede wszystkim oznacza słuchanie tego, co mają do powiedzenia pracownicy.

PROBLEM Jestem menedżerem z dość dużym doświadczeniem, nabytym w różnych firmach. Zetknąłem się ze specyficznie pojmowaną kulturą organizacyjną związaną z udzielaniem pracownikom głównie krytycznych informacji zwrotnych, bądź też nieprzekazywaniem ich wcale. Jaka jest zależność między skutecznością zadań wykonywanych przez podwładnych a informacją zwrotną ze strony menedżera? Zastanawiam się też nad tym, jaka jest wartość takiego przekazu, jeśli brakuje w nim pozytywnej oceny działań pracownika.

Jeżeli osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną w firmie chcą mieć swój wkład w budowanie organizacji osiągającej ponadprzeciętne wyniki, ich misją powinno stać się budowanie zaangażowania pracowników. W jaki sposób zaangażowanie przekłada się na wyniki firmy i jaką rolę ma tu do odegrania komunikacja?

Każda fuzja wywołuje konflikty personalne. Jak pokazują liczne przykłady, gra interesów będąca stałym elementem łączenia organizacji, zawsze powoduje rezygnację z pracy części personelu niezadowolonego z przebiegu fuzji, a przede wszystkim z roli, jaką ma pełnić w nowej firmie. W artykule przedstawiamy jedną z najbardziej interesujących fuzji na rynku ubezpieczeniowym i projekt związany z ujednoliceniem procesu komunikacyjnego w połączonych firmach.

PROBLEM Jestem członkiem zarządu szybko rozwijającej się firmy. Do niedawna dominującym stylem zarządzania (forsowanym przez byłego prezesa) było wydawanie poleceń i stała kontrola wykonywanej pracy. Dostrzegaliśmy nieefektywność tego typu działania, nasilającą się wraz z rosnącą liczbą pracowników. Nowy prezes zamówił szkolenie, na którym dowiedzieliśmy się o różnych sposobach motywowania, budowania zespołu. Jak to zastosować w praktyce, jak zabrać się za zmianę codziennych, zakorzenionych sposobów pracy?

Struktura macierzowa jest jednym z typów struktur organizacyjnych, jakie funkcjonują w naszych firmach – obok hierarchicznej opartej na pionowym układzie zależności i procesowej związanej z bieżącą realizacją procesów.

Empowerment – pojęcie tłumaczone jako uprawnianie – polega na wzmacnianiu zaangażowania wszystkich pracowników tak, by czuli się i odpowiedzialni, i uprawnienieni do działań zgodnych z wartościami i strategią firmy. Menedżerowie i właściciele firm realizujących ideę uprawniania niechętnie używają nawet określenia „pracownicy” – wolą mówić „współpracownicy”, by podkreślić wartość współodpowiedzialności w pracy.

Zarządzanie zmianą nie jest łatwe. Odniesienie sukcesu w tym względzie nigdy nie jest zasługą jednej osoby. Tylko firmy, które potrafią zbudować zmotywowane i efektywnie działające grupy wsparcia i zespoły zadaniowe, mają szansę na powodzenie. O ile oczywiście zostały dopełnione wszystkie przygotowania ze strony organizacji. Receptą na sukces okazuje się więc połączenie profesjonalizmu w procesie przygotowania do zmiany i wdrażania jej oraz siła ludzi zatrudnionych w organizacji. O sukcesie zmiany przesądzają często ludzkie emocje.

Według popularnego powiedzenia – jedyną stałą rzeczą na świecie są zmiany. Powszechne przekonanie o konieczności usprawnień organizacyjnych dyktowanych przez zmieniający się rynek, to ważna część strategii działania firmy. Jednak „powszechne” i „konieczne” nie daje żadnej gwarancji, że zmiany są łatwe do przeprowadzenia.

PROBLEM
W mojej firmie ma miejsce proces zmiany. Zostałam oddelegowana jako szef działu trenerów wewnętrznych do poprowadzenia szkoleń merytorycznych dotyczących zmieniających się procedur i rozszerzonego asortymentu produktów. Zmiana ta będzie dotyczyć również składu osobowego zespołu sprzedaży (zatrudnienie nowych osób, zwolnienia i przesunięcia). Szkolenia mają się odbyć na najbliższym spotkaniu cyklicznym działu sprzedaży. Do tego czasu nastąpi oficjalna zapowiedź zbliżających się zmian. Właściwie stanie się to na początku szkolenia. Mam poczucie, że szkolenie może napotkać niewłaściwe reakcje, co utrudni proces uczenia. Jakich argumentów użyć w rozmowie z przełożonym, by przesunąć termin szkolenia?

Budowanie wizerunku

Dostosować czas do własnych potrzeb

Między płcią a godnością

Przywództwo optymistyczne

Jak aktywnie słuchać, by budować właściwe relacje międzyludzkie

Żeby za słowami poszły czyny

Jak być słuchanym

Czy informacja zwrotna wpływa na efektywność pracy podwładnych?

Dobrze poinformowany osiąga dobre wyniki

Sprawna komunikacja daje wyniki

Jak zmienić styl zarządzania na bardziej efektywny

Zarządzanie zasobami ludzkimi w strukturze macierzowej

Współodpowiedzialność nie tylko na czas próby

Delta zmian

Konieczne nie znaczy łatwe

Jak sprawnie przeprowadzić zespół przez czas zmiany