Kim jest HR biznes partner?

Agnieszka Syguła, Starszy konsultant w Zespole Doradztwa HRM partners SA, agnieszka.sygula@hrmpartners.pl

Pierwsze badanie roli HR biznes partnerów w polskich firmach przeprowadzone przez HRM partners pozwala przyjrzeć się bliżej codziennej pracy oraz najbardziej typowym obowiązkom HR biznes partnerów, a także sformułować przewidywania na temat rozwoju tej funkcji w kolejnych latach.

Dave Ulrich, twórca koncepcji HR biznes partneringu, zdefiniował w latach 90. rolę HR biznes partnera (HRBP). Jest to osoba, która współpracując z menedżerami poszczególnych jednostek biznesowych, projektuje i wdraża procesy oraz rozwiązania dotyczące zarządzania ludźmi w taki sposób, aby wspomagały one realizację strategicznych celów organizacji. Jest zatem jednocześnie strategiem, mentorem pracowników, administratorem i „strażakiem” – osobą potrafiącą zareagować szybko na nieprzewidziane sytuacje. W zależności od kultury organizacyjnej oraz dojrzałości rozwiązań HRM w firmie łączy te funkcje w różnym stopniu. Tyle jeśli chodzi o teorię. A jak wygląda praktyka?

• W 75 proc. przypadków to przedstawiciele struktur HR – zarówno wewnętrzni specjaliści z organizacji, jak i zewnętrzni konsultanci ds. HR.
• Zaledwie 20 proc. wywodzi się z obszarów biznesowych.
• Wdrożenie do pracy HRBP przebiega w większości bez konkretnego programu, spontanicznie (56 proc. badanych). Osoby te są rzucane na głęboką wodę i poprzez praktykę uczą się odpowiadać na potrzeby swoich klientów wewnętrznych.
• 28 proc. organizacji biorących udział w badaniu oferuje osobom obejmującym funkcje partnerów wewnętrzne programy wdrożeniowe w tym zakresie.
• 4 proc. badanych posiłkowało się dodatkowym kursem zewnętrznym – szkoleniem lub studiami.

Zobacz również: Zarządzanie Talentami

Kluczowe kompetencje HRBP…

Znane powiedzenie głosi, że kluczem do osiągnięcia sukcesu nie zawsze jest wiedza, lecz przede wszystkim „chęć szczera”. W przypadku HR biznes partnerów sprawdza się to szczególnie dobitnie. Badania think tanku Corporate Executive Board © 2008 dowodzą, że wiedza teoretyczna wyniesiona z uczelni może być co najwyżej pomocna w pełnieniu roli partnera biznesowego, ale nie wystarczająca – ma ona 5 proc. wpływu na efektywność HRBP. Kluczowe są specyficzne kompetencje z pogranicza biznesu, HR i kontrolingu (66 proc.) oraz pewne doświadczenie (24 proc.). Pozostałe 5 proc. to właśnie motywacja.

Według wyników badania HRM partners, zarówno z punktu widzenia samych HR biznes partnerów, jak i przedstawicieli działów HR, najważniejszą kompetencją jest orientacja biznesowa. Taki wynik to dobra wiadomość dla wyższej kadry zarządzającej – wszyscy zaangażowani wiedzą, że kluczową rolą HRBP jest takie zarządzanie funkcjami HR, aby wspierały one realizację celów strategicznych. Na drugim miejscu znalazły się umiejętności interpersonalne, na trzecim rozwiązywanie problemów. W dalszej kolejności jako kluczowe wskazane zostały umiejętności komunikacyjne i odporność na stres (zobacz wykres 1).

Wykres 1. Najważniejsze kompetencje w pracy HR biznes partnera

Zapisz się na nasz newsletter

… i obowiązki

Klientami wewnętrznymi HR biznes partnerów są:

• zazwyczaj osoby z konkretnego obszaru merytorycznego – 44 proc. wskazań. 32 proc. badanych zajmuje się pracownikami zarówno z różnych obszarów geograficznych, jak i merytorycznych; pozostałe 24% odpowiada za pracowników konkretnego obszaru geograficznego.
• liczne grupy – 36 proc. badanych deklaruje, że pod ich opieką znajduje się więcej niż 500 pracowników. W pojedynczych przypadkach jest to nawet kilka tysięcy. 48 proc. wspiera na co dzień od 100 do 500 pracowników. 16 proc. odpowiada za mniej niż 100 osób.
• specjaliści i kierownicy liniowi – odpowiednio 52 proc. i 56 proc. badanych wskazuje, że te dwie grupy to co najmniej połowa ich klientów wewnętrznych, natomiast dla 20 proc. i 28 proc. HRBP ta proporcja stanowi aż 3/4. W mniejszym stopniu z usług HRBP korzysta najwyższa kadra zarządzająca – w 52 proc. przypadków to mniej niż 10 proc. klientów wewnętrznych. Najmniej liczna grupa obsługiwanych to pracownicy wykonawczy.

HR biznes partner ma zatem niejednokrotnie do czynienia z bardzo dużą liczbą osób pochodzących z różnych szczebli zarządzania. Jest niczym człowiek-orkiestra, który na wszystkim musi się znać i z każdym musi umieć rozmawiać. Okazuje się jednak, że niezależnie od organizacji, z której pochodzi i liczby podopiecznych, wsparcie dotyczy w większości podobnych obszarów.

Polecamy także: Jak wydawać pracownikom polecenia służbowe?

Strategiczne wsparcie

HR biznes partnerzy najczęściej wspierają realizację celów strategicznych firmy poprzez tzw. miękkie zarządzanie. Biorący udział w badaniu HRBP wskazali, że rozwój pracowników jest najczęstszym obszarem współpracy (w sumie 88 proc. wskazań dla odpowiedzi „bardzo często” i „dość często”). Na drugim miejscu znalazły się kwestie strategiczne i kultura organizacyjna (po 67 proc.), zaś na trzecim komunikacja wewnętrzna (61 proc.). Niezbyt często, ale regularnie udzielają wsparcia w procesie zarządzania talentami (33 proc.) oraz motywowania finansowego i pozafinansowego pracowników (po 28 proc.). Działania ad hoc dotyczą przede wszystkim rekrutacji i selekcji (39 proc. wskazań dla oszacowania „czasami, nieregularnie”) oraz zarządzania konfliktem (28 proc.). Najrzadziej ze wsparcia HRBP klienci wewnętrzni korzystają w kwestiach związanych z negocjacjami ze związkami zawodowymi i administracją kadrową.

Wyniki te wiążą się z kompetencjami zidentyfikowanymi jako kluczowe – umiejętnościami interpersonalnymi, rozwiązywaniem problemów, umiejętnościami komunikacyjnymi. I nie zaskakują. Identyfikacja i rozwój potencjału obecnego w organizacji, utrzymanie go w firmie za pomocą motywacji finansowej i pozafinansowej czy zarządzanie kulturą organizacyjną to obszary często specyficzne wręcz dla danej jednostki organizacyjnej. Aby nimi zarządzać trzeba z jednej strony umieć zidentyfikować możliwości i oczekiwania pracowników, z drugiej - mieć świadomość wymagań i specyfiki obszaru biznesowego, z trzeciej wreszcie - znać wiele narzędzi do zarządzania ludźmi. Sprawne połączenie tych trzech wymiarów w taki sposób, aby realizowane były cele strategiczne oraz utrzymywane zaangażowanie pracowników stanowi o sukcesie HR biznes partnera. O tym, jak złożone i często niełatwe jest to zadanie, warto mówić głośno w organizacji . Dzięki temu pracownicy będą świadomi, jakiego wsparcia mogą oczekiwać od HRBP, a także wzrośnie prestiż samej funkcji. Uczestnicy badania wskazywali konieczność budowania tej świadomości, bo zdarza się, że HR biznes partnerzy traktowani są jako asystenci ds. HR.

Zobacz serwis: Zarządzanie

HRBP jako mediator i opiekun

Wyniki badania wskazują, że menedżerowie najczęściej oczekują wsparcia przy rozwiązywaniu konfliktów, mediacji i zwalnianiu (zobacz wykres 2). Nie powinno to zaskakiwać w kontekście opisywanych wcześniej kompetencji kluczowych na stanowisku HRBP, specyficznych dla funkcji mediatora. Mimo że z założenia funkcja HR biznes partnera jest strategiczna, to w praktyce ma charakter mentora i mediatora.

Wykres 2. Problemy, z jakimi najczęściej zgłaszają się menedżerowie

Interesujące jest, że w pytaniu ogólnym o to, jakimi zagadnieniami w pracy HRBP zajmują się na co dzień (w odniesieniu do wszystkich grup klientów wewnętrznych, nie tylko menedżerów), zwalnianie pracowników bardzo często wskazywane było przez respondentów jako ważne zadanie (55 proc. badanych zadeklarowało, że często lub bardzo często jest to ich obowiązek).

Zadaj pytanie: Forum

Co dalej z HR biznes partnerami?

Wszystko wskazuje na to, że rozwój, rozwój i jeszcze raz rozwój. Rozwijać będą się sami HR biznes partnerzy. Merytorycznie, w kierunku doradcy strategicznego, bo – jak pokazują wyniki badania – nie zawsze realizują 100 proc. swojego potencjału w tym obszarze. Oraz pionowo - preferowana ścieżka kariery ze struktur HRBP wiedzie bowiem na fotele dyrektorskie: 75 proc. uczestników badania wskazało funkcję kierowniczą w dziale HR jako przewidywany kolejny krok w karierze. Rozwijać będą się wreszcie same organizacje – wzrośnie liczba mniejszych firm, które sięgną po to rozwiązanie.

Przede wszystkim należy mieć świadomość tego, że HR biznes partnering w Polsce to rozwiązanie stosunkowo młode i stanowi domenę dużych organizacji, w większości z kapitałem zagranicznym. Wszystkie firmy, które wzięły udział w badaniu, wdrożyły to rozwiązanie po 2004 roku. 75 proc. z nich to organizacje międzynarodowe, zatrudniające powyżej 2000 pracowników. Wydaje się, że nie ma tu zaskoczenia – idea struktur HRBP z reguły importowana jest z zagranicznych rynków, na których sprawdziła się i teraz ma funkcjonować w Polsce. Ten trend zapewne utrzyma się i dotyczyć będzie coraz większej liczby firm. Czy oznacza to, że w mniejszych organizacjach nie warto wdrażać tego typu rozwiązań? Zdecydowanie nie. Kierunek rozwoju działów HR w Polsce świadczy o tym, że eksport zadań z obszaru zarządzania personelem do funkcji biznesowych to nie tylko rosnąca tendencja, ale wręcz naturalny krok w ewolucji struktur HR. Mamy zatem ogromne, niezagospodarowane – jak się wydaje – pole do rozwoju.

Ponadto, optymistycznie dla struktur HRBP, rokują też obserwacja rynku na przestrzeni ostatnich 20 lat i prognozy ekspertów na przyszłość. W firmach coraz częściej patrzy się na efektywność poszczególnych jednostek poprzez pryzmat wpływu ich wyników na realizację celów strategicznych. Zwiększać się będzie zatem rola elastycznych, indywidualnych rozwiązań (w opozycji do twardych, uniwersalnych systemów, funkcjonujących w organizacjach sprawnie już od jakiegoś czasu), „szytych na miarę” w zależności od potrzeb konkretnych jednostek. Tutaj kluczowa stanie się rola HR biznes partnera – działającego indywidualnie z zespołami na miejscu, a nie często anonimowej osoby pracującej w centrali, siłą rzeczy z racji liczby wykonywanych obowiązków nie mającej dokładnej znajomości specyfiki biznesowej wspieranych jednostek.

Wykres 3 . Poziomy dojrzałości struktur HR (People Capability Maturity Model® (P.CMM®) v. 2.0 © 2001 by Carnegie Mellon University)

Mitem zaczyna być twierdzenie, że sprawy personalne to zadanie dla działów HR. Według organizacji Corporate Executive Board ich przyszłością będzie odejście od uporządkowanych, centralnie sterowanych procesów na rzecz proaktywnie konstruowanych struktur lokalnych, zorientowanych na potrzeby biznesu („HR Transformation”, 2012). Czy sprawdzi się przewidywanie, że menedżerowie obszarów biznesowych przejmą podstawowe obowiązki związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi a HR biznes partnerzy będą zarządzać talentami i pełnić rolę strategicznych doradców w organizacji? Czas pokaże.

W Pierwszym Badaniu struktur HR Biznes Partner, przeprowadzonego przez firmę HRM partners w grudniu 2013 r., uzyskano dane z 25 organizacji działających w Polsce. Większość uczestników badania to przedstawiciele branż: bankowość i usługi finansowe, telekomunikacja i IT (HighTech) oraz FMCG. Kolejna edycja badania planowana jest na listopad 2014 roku.