Nie ma skutecznej komunikacji bez zarządu, który jest świadomy jej znaczenia i bierze w niej czynny udział, m.in. określając cele. Zarząd niezaangażowany w komunikację staje się obcym bytem, któremu trudniej o zaufanie, zrozumienie i lojalność pracowników. Nie bez znaczenia jest tu rola samych menedżerów różnego szczebla – bezpośrednich przełożonych, którzy chcą i potrafią się komunikować z pracownikami.
W bardzo wielu firmach to właśnie oni są decydentami w obszarze indywidualnych decyzji dotyczących wynagradzania i najbardziej pożądanym źródłem informacji. Ich wiarygodność i autorytet zależą w dużej mierze od kompetencji komunikacyjnych, jakie posiadają. Oczywiście warto wesprzeć się osobą (działem), który stanowić ma wsparcie dla menedżerów w obszarze komunikacji, ale nie może ona pełnić funkcji ich zastępcy.
Strategia wynagradzania a cel
Komunikacja wynagrodzeń nie może się ograniczać wyłącznie do poinformowania pracowników o zasadach wynagradzania i wysokości wydatków na ten cel, ale powinna służyć osiągnięciu konkretnego rezultatu. Dlatego zarząd musi w pierwszej kolejności odpowiedzieć na następujące pytania:
- Jakie są oczekiwania firmy dotyczące tego, co pracownik ma zrobić z informacją o wysokości swojego całkowitego wynagrodzenia?
- Jak firma pokaże pracownikom, że całkowite wynagrodzenia wspiera cele firmy?
- Co pracownicy mają wiedzieć o swoim całkowitym wynagrodzeniu?
- Jak będzie mierzony sukces komunikacyjny?
Redakcja poleca: Personel i Zarządzanie
Takie podejście umożliwi rozwiązanie problemów organizacji, a nie będzie jedynie pustym sloganem wywołującym niesmak i cynizm pracowników.
Firmy, formułując cel komunikacji systemu wynagradzania, najczęściej wiążą je ze: wzrostem docenienia przez pracowników wynagrodzenia, zapewnieniem sprawiedliwości wynagradzania, czy poprawą opinii pracowników na temat systemu wynagrodzeń (np. ocena konkurencyjności programu, postrzeganie jego wartości, poziomu zrozumienia systemu etc.).
Co dokładnie komunikować?
Należy ujawniać maksymalnie dużo, jak to możliwe. Komunikacja wynagrodzeń może potencjalnie obejmować:
- filozofię i strategię wynagradzania oraz jej powiązanie ze strategią firmy, w tym informacje dotyczące:
– tego, za co wynagradzamy, np. wyniki, kompetencje, staż etc.,
– pozycji konkurencyjnej płacy względem rynku,
– elementów pakietu wynagradzania pracowników; poza płacą także różnego typu świadczenia i korzyści z pracy, np. elastyczny czas pracy.
- wysokość poszczególnych składników całkowitego wynagrodzenia pracownika i ich wartość, dotyczy to szczególnie świadczeń. W ich przypadku należy także precyzyjnie wyjaśnić, co pracownik dokładnie otrzyma w związku z danym świadczeniem, np. zamiast „ubezpieczenie NW, które kosztuje firmę rocznie 1000 zł”, podać „pracownik posiada ubezpieczenie NW na kwotę 30 tys. zł”,
- zasady zarządzania poszczególnymi składnikami i narzędzia wykorzystywane w tym celu. I tak np. w kontekście wynagradzania zasadniczego będą to kryteria podwyższania wynagrodzenia, kwestie związane z administracją, wynagrodzeniami (poziomy, kategorie, widełki itp.). Z kolei w przypadku składników zmiennych, informacje o terminie i sposobie przyznania oraz wypłaty, kryteriów, np. celów i ich powiązania ze strategią firmy, postęp w spełnianiu kryteriów, szczegóły planu własnego,
- inne kwestie wymagane prawem, np. potrącenia z tytułu alimentów, podatku,
- uzasadnienie decyzji dotyczących wynagrodzenia każdego pracownika,
- zmiany w systemie wynagradzania.
Kto odbiorcą?
Komunikacja powinna różnić się w zależności od grupy osób, do której jest skierowana. Umożliwi to uniknięcie błędów, takich jak:
- używanie terminów, tj. kompetencje, struktura wynagrodzeń, które mówią wszystko HR-owcom, ale nic pracownikom,
- opowiadanie pracownikom całej historii opracowywania nowego programu, zamiast skoncentrowania się na tym, co się zmieniło i co pracownicy muszą z tym zrobić,
- niepodanie powiązań i kontekstu, np. niepokazanie pracownikom różnych składników, które składają się na ich całkowite wynagrodzenie.
Aby tego uniknąć, należy wziąć pod uwagę informacje demograficzne, tj. wiek, płeć, lokalizację, staż pracy w firmie, zaszeregowanie – informacje dadzą przede wszystkim odpowiedź na pytanie dotyczące tego, co komunikować komu, jakie argumenty przekonają odbiorców, jaki kanał komunikacji wybrać, kiedy i gdzie komunikować. Warto podjąć próbę oceny, co pracownicy rozumieją/wiedzą, a czego nie mogą pojąć, oraz zbudować komunikację wokół preferencji pracowników. A następnie ładnie to zapakować, tak jakby się sprzedawało klientowi produkt.
Jaki język?
Komunikacja wynagrodzeń musi być krótka, skupiona na tym, co najważniejsze, i osadzona w kontekście organizacji. Należy unikać segregatorów pełnych zasad i reguł polityki wynagradzania, umieszczonych w miejscu dostępnym dla wszystkich pracowników, którzy je de facto ignorują. Znacznie lepsze efekty można osiągnąć, skupiając się na kilku kluczowych informacjach, które ludzie zrozumieją, niż na powszechnym komunikowaniu wszystkiego. W tym celu należy wybrać trzy, cztery główne informacje z zakresu polityki wynagrodzeń, które pracownicy powinni znać i rozumieć. Nie należy zalewać ich szczegółami, ale trzeba udostępnić je zainteresowanym. Brak spisanej polityki utrudnia jej komunikację. Ale to nie oznacza, że jej spisanie oznacza zrozumienie.
Kanały komunikacji
Można wykorzystać całe spektrum dostępnych kanałów, zarówno tych bezpośrednich, jak i pisemnych. Bardzo popularnym narzędziem w USA jest tzw. compensation and benefit statement. Jest to zindywidualizowany dokument ilustrujący, co organizacja zainwestowała w konkretnego pracownika. Zawiera on wszystko, co ma wartość pieniężną, nawet otrzymane przez pracownika szkolenia. Oczywiście polecane są tu także wszelkiego rodzaju nowoczesne technologie, tj. intranet, programy do wyboru świadczeń. Wybierając odpowiednie dla odbiorcy kanały, warto pamiętać, by:
- dawały one możliwość interakcji w czasie rzeczywistym /informacja zwrotna,
- stosowne były werbalne i niewerbalne jednocześnie,
- pochodziły z zaufanego źródła,
- pozwalały każdemu zapoznać się z przekazywaną treścią w dogodnym dla niego czasie i tempie,
- były ze sobą spójne.
Wynagrodzenia kadry kierowniczej - teoria i praktyka
Kiedy komunikować wynagrodzenia?
Komunikacja wynagrodzeń powinna się odbywać bez przerwy. Pracownikom należy się stały strumień informacji, począwszy od procesu rekrutacji kandydata poprzez wdrożenie pracownika, przy okazji awansu i przeszeregowania czy przy znaczących zmianach w życiu prywatnym pracownika, np. małżeństwo, macierzyństwo/ojcostwo, czy przekroczenie określonego wieku. Na przykład osoby około 30. roku życia zakładają rodzinę i mogą nie być świadomi możliwości skorzystania ze świadczeń rodzinnych. Nie należy zapominać także o:
- pracownikach zatrudnionych od dłuższego czasu na tym samym stanowisku; mogą nie rozumieć, dlaczego ich wynagrodzenie nie może być na tym stanowisku wyższe niż maksimum określone dla widełek),
- obecnych pracownikach, którzy zastanawiają się, dlaczego nowi pracownicy mogą zarabiać więcej,
- nowych pracownikach, którzy zastanawiają się, dlaczego ich wynagrodzenie nie zgadza się ze średnim wynagrodzeniem dla stanowiska, jakie wskazuje internet,
- menedżerach, którzy chcą wynagradzać pracowników poza wyznaczonymi granicami w ramach struktury wynagrodzeń.
Mierzenie sukcesu
Pracownicy żyją w obliczu nadmiaru informacji. Wiadomości, jakie dostają, wymagają stałego ich wzmacniania przez różne kanały. Organizacje muszą sprawdzić, czy pracownicy rozumieją i uznają daną wiadomość, aby upewnić się, że ona do nich dotarła i została właściwie zinterpretowana. Należy pamiętać o postawionych celach komunikacji wynagrodzeń i mierzyć stopień ich realizacji, wykorzystując narzędzia, takie jak: grupy fokusowe, wywiady indywidualne, badania i wskaźniki komunikacyjne.