Monika Górska – coach ICF ACC, prowadzi zajęcia na studiach podyplomowych coaching managerski w Akademii Finansów i Biznesu Vistula w Warszawie. Od 20 lat związana jest z biznesem, przez 15 lat pełniła funkcje menedżerskie, w tym na stanowisku dyrektora oddziałów jednego z największych banków w Polsce. Jest członkiem International Coach Federation. Od 2013 r. w Izbie Coachingu pełni funkcję Przewodniczącej Komisji ds. Współpracy z Uczelniami Wyższymi.
Na zestaw kompetencji menedżera-coacha składa się wiele elementów – od wiedzy merytorycznej, umiejętności prowadzenia rozmowy coachingowej i zadawania pytań, po zachowania, czy przekonania.
W niniejszym artykule chcę rzucić światło na rolę menedżera-coacha z perspektywy kilku zachowań i postaw, które mogą wspierać albo utrudniać rozwój kompetencji coachingowych, w skrócie ujmując: czego menedżer powinien robić mniej, a czego więcej, aby móc efektywnie stosować coachingowy styl zarządzania.
Polecany produkt: Personel i Zarządzanie
Czego menedżer-coach powinien robić mniej?
Wchodzić w rolę wszystkowiedzącego – w obecnych czasach prawdziwym wyzwaniem dla lidera jest umiejętność integrowania wiedzy oraz potencjału wszystkich członków zespołu, a nie dysponowanie odpowiednimi zasobami unikalnej wiedzy i gotowych rozwiązań. Rozstanie się z rolą wszystkowiedzącego utrudnia przekonanie, że źródłem autorytetu jest bycie mądrzejszym od innych. Niemniej menedżer-coach bez obciążeń sięga do wiedzy i doświadczeń innych, pamiętając, że do współpracy angażuje głowy pracowników, nie tylko ich ręce.
Mówić – kiedy menedżer mówi, częściej instruuje, nakazuje i wytycza niż porozumiewa się i rozmawia. Im więcej mówi, tym bardziej komunikat jest jednokierunkowy: „od” werbalny, „do” intencjonalny. W skrajnych przypadkach gadający menedżer jedynie sprzedaje tylko to co wie, w zamian karmiąc swoje ego.
Wydawać rozkazy i drobiazgowe instrukcje – całe spektrum zachowań od wykonać, o kłopotach nie meldować do uciążliwego perfekcjonizmu każącego menedżerowi najpierw szczegółowo poinstruować, a potem przebieg zadania drobiazgowo podpunkt po podpunkcie monitorować, odbiera pracownikom inicjatywę i poczucie sprawczości, co skutecznie zabija inicjatywę i kreatywność. Działa tu prosta zależność: zaangażowanie i kreatywność pracowników jest odwrotnie proporcjonalna do ilości rozkazów, szczegółowych instrukcji i wskazówek.
Czego menedżer-coach powinien robić więcej?
Pytać – mądrym, wielkim pytaniom poświęcona została cała książka (Marilee Adams Myślenie pytaniami), która powinna stać się lekturą obowiązkową każdego menedżera-coacha. Pytania, zarówno te zadawane głośno, jak i te zadawane sobie mają potężny wpływ na nasze postawy, zachowania, przekonania. Pytania o możliwości, o rozwiązania, pobudzające ciekawość, dające nowe spojrzenie: co jest możliwe? jakie są fakty? czego mogę się dowiedzieć, nauczyć? co mogę zrobić inaczej? pchają lidera naprzód, dokonując zmian w jego myśleniu i działaniu. Rozmowa z menedżerem, który zamiast koncentrować się na przyczynie problemu poszukuje rozwiązania często bywa tak inspirująca, że zachęca do działania i podejmowania wyzwań.
Coaching a skuteczność biznesowa
Słuchać – prawdziwe słuchanie, jest czymś o wiele więcej niż tylko słyszeniem. Menedżer, który naprawdę słucha stwarza przestrzeń na nowe pomysły, inny punkt widzenia; czasem dowiaduje się czegoś nowego, a czasem uczy. Słucha, pyta bez przerywania, osądzania, komentowania zanim nie pozna całości punktu widzenia. Taka rozmowa może zająć zaledwie 5 -10 minut, a jednak widok menedżera, który odrywa wzrok od komputera, nie odbiera i nie wysyła sms-ów oraz wycisza telefon komórkowy, koncentrując się na uważnym słuchaniu i wnikliwej rozmowie z pracownikiem to nader rzadkie zjawisko.
Doceniać wkład innych – polscy menedżerowie wydają się być bardzo oszczędni w udzielaniu pochwał. Z badań wynika, że więcej niż połowa podwładnych nie otrzymuje uznania od swojego przełożonego. Menedżerowie albo zwlekają z pochwałą, albo robią to tylko wtedy gdy efekt przez nich samych zostanie uznany za doskonały, albo niewłaściwie przypisują zasługi. Pochwała to najprostsza a jednocześnie najpotężniejsza rzecz, jaką może zrobić menedżer. Docenianie jest proste, tanie i bardzo efektywne. Działa tu wdzięczny mechanizm docenienia zaangażowania – im częściej pracownik zostanie przez menedżera „przyłapany” na dobrej pracy, poprawie jakości, dbałości o klienta i za to pochwalony, tym więcej będzie stwarzać ku temu okazji.
Prowadzić rozmowy w stylu coachingowym – świetna, przyjemna pogawędka, która nie przekłada się na większe zaangażowanie pracownika nie jest rozmową w stylu coachingowym. Ostra reprymenda zakończona żądaniem natychmiastowej poprawy wyników tym bardziej nie. Rezultatem dobrej rozmowy coachingowej jest zaangażowanie się pracownika, podjęcie działań i wzięcie za nie odpowiedzialności. Rozmowa, której celem jest budowanie świadomości i odpowiedzialności, wymaga jednak od menedżera przygotowania się i zachowania właściwej struktury. Jest wiele schematów i modeli prowadzenia takiej rozmowy, które można poznać i przećwiczyć na warsztatach, szkoleniach czy w szkołach coachów. Sama wiedza jednak nie przesądza o ich użyteczności. Pośpiech, zmęczenie, przypadkowość wypacza ideę rozmowy coachingowej. Ta bowiem, niezależnie od modelu, powinna koncentrować na celu, który przekłada się na konkretne, mierzalne działania.
Więcej na temat coachingowego stylu zarządzania managerowie dowiedzą się podczas warsztatu Manager coach poszukiwany. Spotkanie odbędzie się 4 lutego 2015 r. od godz. 18.00 w Akademii Finansów i Biznesu Vistula w Warszawie (Ursynów). Wstęp wolny. Rezerwacja miejsc: www.vistula.edu.pl.
Warsztat poprowadzi dr Urszula Sadomska, trener biznesu z najwyższym stopniem w coachingu w Polsce – Master Certified Coach ICF.