Od dobrych kilku lat w procesach rekrutacyjnych do dużych firm można zaobserwować wzrost znaczenia oceny kompetencji miękkich (soft skills). To cechy, których nie nauczymy się na kursach ani studiach. Niektóre z nich udaje się czasem „oszlifować” dzięki doświadczeniu, jednak są one tak naprawdę wyjątkową u każdego z nas mieszanką inteligencji emocjonalnej, cech charakteru, predyspozycji komunikacyjnych, jak również zachowań społecznych. Przykładowymi kompetencjami miękkimi są umiejętność pracy z ludźmi, radzenie sobie ze stresem, kreatywność, styl w zarządzaniu zespołem, delegowanie zadań.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej panel rekrutacyjny, zadając pytania kompetencyjne (behawioralne; z angielskiego competency-based questions lub CBI / CBQ), stara się sprawdzić, czy kandydat pasuje do danego zespołu nie tylko charakterologicznie, ale – co istotniejsze – czy posiadane umiejętności miękkie pozwolą mu jak najlepiej wykonywać powierzone zadania. Na podstawie usłyszanych od kandydata przykładów z przeszłości panel ocenia, jak w podobnej sytuacji w przyszłości dana osoba się zachowa i czy jest to zgodne z filozofią firmy i oczekiwanymi rezultatami.
Polecamy: Personel i Zarządzanie
Zatem gdzie szukać podpowiedzi, jakie „soft skills” są dla naszego przyszłego pracodawcy najistotniejsze? Warto dokładnie się przyjrzeć opisowi stanowiska, na które aplikujemy lub zagaić o to rekrutera podczas wstępnej rozmowy telefonicznej. Jeśli zgłosiliśmy swoją kandydaturę na stanowisko, gdzie wymagana jest komunikatywność, to zapewne zostaniemy zapytani o sytuację, w której poprzez tę umiejętność rozwiązaliśmy czyjś problem bądź dogadaliśmy się w zespole. Jeśli staramy się o stanowisko managerskie, to warto przypomnieć sobie np. problematyczną sytuację z podwładnymi lub nasze sukcesy w delegowaniu zadań.
O ile zespoły rekrutacyjne na dobre przyjęły taktykę zadawania pytań behawioralnych, o tyle (niestety) wielu kandydatów nadal nie zdaje sobie sprawy z ważkości tych zagadnień i nie zwraca na nie uwagi czytając opis stanowiska. Rzadko zdarza się, żeby aplikant tak samo solidnie przygotowywał się do rozmowy kwalifikacyjnej pod kątem prezentacji swoich umiejętności miękkich, co przygotowuje się do pochwalenia się wiedzą techniczną. Często nie wie, jak odpowiadać na pytania kompetencyjne, a co więcej - nie wie, że i kiedy zostały one w ogóle zadane! Zespół rekrutacyjny stara się wpleść tego typu pytania w rozmowę, by nie zaburzać naturalności i swobody dyskusji. Przykładem może być płynne przejście od omawiania doświadczenia kandydata w pracy z międzynarodowym zespołem (ogólnie) do próby uzyskania wglądu w konkretną sytuację, która miała miejsce podczas takowej współpracy - może to być pytanie np. o problem komunikacyjny pomiędzy członkami takiego zespołu.
Zazwyczaj początek pytania behawioralnego zwiastują słowa „Czy miał Pan/Pani taką sytuację, kiedy...?”, „Proszę opowiedzieć o takim czasie, gdy...”, itp. (Często pytania kompetencyjne zadawane są podczas sprawdzania poziomu języka angielskiego, a zatem analogicznie można usłyszeć: „Tell me about a time when...”, „Tell me about a situation...”, etc.). I tu kandydat powinien opowiedzieć autentyczną sytuację z przeszłości, opisać wykonane zadania, swój tok myślenia, jak i uzyskany rezultat / otrzymany feedback. A to, co bardzo często słyszą „interviewerzy” to ogólniki typu: „tak, było dużo takich sytuacji”, „nie, nigdy nie miało nic takiego miejsca”, „robiłem to codziennie”. I czasem mimo prób wyciągania konkretów, gros kandydatów nadal nie jest w stanie dobrze na tego typu pytania odpowiedzieć, widać nieprzygotowanie i brak wcześniejszej refleksji nad przykładami z życia zawodowego.
Przed rozmową kwalifikacyjną należy pochylić się nad przećwiczeniem wykazania umiejętności miękkich w takim samym zakresie jak ćwiczymy opowiadanie o przebiegu naszej kariery. Dla przykładu powiem tylko, że rekrutując dla dużej firmy farmaceutycznej, wielokrotnie zdarzały się procesy rekrutacyjne, gdzie managerowie woleli zatrudnić osobę z lekkimi niedociągnięciami w doświadczeniu, a lepszym wynikiem z pytań kompetencyjnych niż kandydata, który wykazywał świetne umiejętności techniczne, lecz nie potrafił przytoczyć żadnych konkretnych przykładów na poparcie realizacji swoich zadań u poprzednich pracodawców. I zapewne tego typu tendencja w zatrudnianiu będzie miała coraz więcej zwolenników wśród managerów w dużych firmach. W końcu korporacje wolą same przeszkalać nowych pracowników pod swoje procesy, a żeby być w tym efektywne, potrzebują określonego typu osobowościowego.