Uczenie się w organizacji
Uczenie organizacyjne odgrywa coraz większą rolę – świadczy o tym nadanie jemu wysokiej rangi oraz funkcjonowaniu w wieku organizacjach nowego stanowiska CLO (Chief Learning Officer) czyli Dyrektora do spraw uczenia organizacyjnego. Zadaniem CLO jest zarządzanie uczeniem się w organizacji.
Co mają zrobić organizacje polskie, które nie tylko nie mają takiej osoby w swojej strukturze zarządzania ale konkurują na rynku z organizacjami inwestującymi w rozwój pracowników? Na dodatek kryzys gospodarczy powoduje iż polskie organizacje ograniczają wydatki na rozwój pracowników, gdyż uważają, iż obcięcie budżetów w tym zakresie nie przyniesie większych szkód. Nic bardzie mylnego. Wprawdzie osiągniemy natychmiastową poprawę wyników zysków i strat (P&L) czyli efekt będzie widoczny w danym roku, ale konsekwencje w dłuższym okresie będą negatywne – brak rozwoju kapitału intelektualnego i społecznego pracowników – da o sobie znać w przyszłości.
Ponieważ w organizacjach w Polsce ważny jest zysk krótkoterminowy, na jego podstawie premiowani są też menedżerowie, dlatego oczekiwanie, iż oni nie będą ciąć budżetów szkoleniowych w drugiej kolejności marketingowych) jest nierealne, bo dla menedżera ważne jest to i teraz, a po mnie „choćby potop”. W takiej sytuacji ważna jest postawa i wiedza zarówno działów HR jak i zarządów w zakresie nowoczesnych metod tworzenia i dzielenia się wiedzą w organizacji.
Employer branding jako wyzwanie organizacji
Nowoczesne metody kapitału ludzkiego
Tradycyjne szkolenia (kosztotwórcze) warto zastąpić nowoczesnymi metodami rozwoju kapitału ludzkiego, które wykorzystują zasoby wewnątrz organizacji, aktywując potencjał intelektualny pracowników oraz ich doświadczenia. Sposobów jest wiele – od stworzenia kultury dzielenia się wiedzą – dobrym (i złymi jako przestrogę) praktykami, poprzez ewaluację projektów nie tylko w zakresie rezultatów, ale tego czego się pracownicy nauczyli i doświadczeniem jakim mogą się, do mentoringu organizacyjnego.
W przypadku mentoringu w organizacji wykorzystujemy zasoby pracowników, którzy jako mentorzy wspierają w rozwoju innych pracowników (nazywanych mentee).
Mentoring może być prowadzony w sposób formalny – kiedy jest inicjowany przez dział HR, organizowany oraz przez niego administracyjnie wspierany. Ta forma dzielenia się wiedzą i doświadczeniem jest szeroko stosowana w organizacjach zachodnich. Zarówno ich doświadczenie jak i wynik badań naukowych potwierdzają liczne korzyści jakie odnosi organizacja – rozwój osoby mentorowanej jak również mentora oraz rozwój kultury dzielenia się wiedzą organizacyjną, efektem którego jest przyrost wiedzy organizacyjnej.
Lojalność pracowników sukcesem pracodawcy cz. 1
Formy mentoringu organizacyjnego
Mentoring organizacyjny występuje w wielu formach – od klasycznej formy – udzielania wsparcia przez mentora pracownikowi, która będzie awansowany na wyższe stanowisko, do nowoczesnych form mentoringu. Może to być mentoring grupowy (na przykład grupy projektowej), mentoring wzajemny – osób na takim samym poziomie stanowiskowym, które wzajemnie wspierają się (nazywany mentoringiem koleżeńskim), mentoring odwrócony (nazywany reverse mentoringiem) w którym osoby młodsze wspierają menedżerów w zakresie rozwoju umiejętności z zakresu social media czy IT.
Koszty
Wszystkie te formy rozwoju nie są związane z ponoszeniem dużych kosztów przez organizację, jedynym kosztem jakie dział HR powinien podjąć, to szkolenie osób, które będą mentorami. Dzięki takiemu szkoleniu mentor rozwinie takie umiejętności jak słuchanie aktywne, zadawanie pytań, diagnozę potencjału pracownika oraz motywowanie i wspieranie w rozwoju wraz z wydobywaniem mistrzostwa, czyli zasadnicze kompetencje mentora, które de facto stanowią kompetencje niezbędne na stanowisku menedżerskim. Można powiedzieć, iż korzyści z jednego szkolenia z zakresu mentoringu przyczynią się do podniesienia ogólnych kompetencji menedżerskich mentora.
Porozmawiaj o tym na naszym FORUM
Wpływ mentora na innych
Mentoring organizacyjny jest według mnie jak kamyk wrzucony do wody – powoduje kręgi, które rozchodzą się narastająco we wszystkie strony – czyli mentor przekazując wiedzę i doświadczenie mentee, który poprzez uzyskanie nowych kompetencji świadomie (lub nie) dzieli się nimi w swojej pracy z kolegami. Mentor będąc pozytywnym przykładem roli mentora jaką pełni, oddziałuje również na swoich podwładnych (jeśli pełni rolę menedżera) i kolegów z pracy. Te dobre zachowania organizacyjne – mentoringowy styl zarządzania, postrzeganie pracowników poprzez ich potencjał oraz wspieranie w jego wydobyciu i zastosowaniu przy realizacji celów organizacyjnych są przenoszone na innych. W ten oto sposób wpływ jednej osoby(mentora) jest multiplikowany na coraz większe obszary w organizacji.
Forma rozwoju kompetencji
Mentoring jest nowoczesną formą rozwoju kompetencji w organizacji, dodatkowo jedną z najmniej kosztowych w porównaniu z innymi ich formami, dlatego warto, aby działy HR i zarządy znały mentoring i jego korzyści oraz promowały go w organizacji. Najlepszym sposobem aby zostać zwolennikiem danej metody, jest jej doświadczenie. Warto aby członkowie zarządu uczestniczyli w programie mentoringowym jako mentee osobiście, doświadczając tej formy rozwoju. W przypadku osób tak wysokiej rangi ważne jest, aby mentorem była osoba posiadająca kwalifikacje mentora, jednocześnie będąc ekspertem w zakresie zarządzania wiedzą organizacyjną oraz w zakresie kompetencji przywódczych. Zalecam również, aby dyrektorzy pełnili role mentora wobec innych osób (mentee może być spoza organizacji) w celu poznania wpływu, jaki mentor wywiera. W tym przypadku zalecam uprzednie szkolenie z zakresu kompetencji mentora. W ten sposób doświadczając samemu korzyści mentoringu, osoby decydujące o sposobie wykorzystania budżetów HR będą wiedziały z własnego doświadczenia, co jest ważne i dlaczego warto propagować mentoring w organizacji.
O kompetencjach, jakie powinien posiadać mentor napiszę w kolejnym artykule.
Zapraszam do udziału w badaniu dotyczącym motywacji menedżera do pełnienia roli mentora w ramach mojej pracy doktorskiej. Nie jest wymagane posiadanie doświadczenie mentora, jedynym warunkiem jest, aby respondent pracował na stanowisku menedżerskim, w firmie zatrudniającej więcej niż 49 osób. Wypełnienie kwestionariusza on-line, zajmuje ok. 10 minut.
Respondenci zainteresowani wynikami badania w formie przyjaznego raportu z rekomendacjami odnośnie wprowadzenia mentoringu do organizacji, proszone są o przysłanie maila do badaczki na adres e-mailowy: avanti@avanti-szkolenia.pl. Raport będzie dostępny w styczniu 2015. Wypełniając kwestionariusz, wspierają Państwo rozwój badań nad mentoringiem jak również jego rozwój w polskich organizacjach. Dziękuję za Państwa wkład. Link do kwestionariusza: http://badania.net-ankiety.pl/pl/cawi.php?id=v5zsjbjvv7szj71zgvxwv4zs
Sharing is caring.
Informacja o autorce artykułu
Wioletta Małota jako ekspert w zakresie przywództwa oraz uczenia organizacyjnego m.in. coachingu i mentoringu, wspiera największe organizacje we wdrażaniu zarządzania w kulturze coachingowej i mentoringowej. Propaguje mentoring organizacyjny i nowoczesne formy przywództwa w prasie HR, na konferencjach naukowych i branżowych z tego zakresu. Autorka książki o nowoczesnym przywództwie „Jak z menedżera stać się przywódcą?”