Wsparcie pracownika ma fundamentalne znaczenie
Wsparcie udzielane pracownikowi może przybierać różne oblicza: od „prowadzenia za rękę”, poprzez delegowanie zadań, które mają przybliżać daną osobę do wyznaczonych celów, po okazanie absolutnego zaufania. Wszystko zależy od momentu, w którym na swojej ścieżce zawodowej znajduje się pracownik oraz od długofalowych planów menedżera. Oto cztery strategiczne sytuacje, kiedy wspieranie pracownika ma szczególne znaczenie.
1. Onboarding
Nie bez przyczyny coraz więcej przedsiębiorstw wprowadza strategię onboardingu. Od tego, w jaki sposób pracownik zostanie przyjęty na pokładzie, zależy zarówno to, czy zdecyduje się na nim pozostać, jak i to, na ile zwiąże się z firmą i jak bardzo będzie zaangażowany w jej projekty.
– Warto pamiętać, że onboarding to pojęcie znacznie szersze niż powitanie pracownika w firmie i pokazanie mu biura. Obejmuje on cały proces, począwszy od przygotowania miejsca pracy, stworzenia karty stanowiskowej, przydzielenia dostępów do portalu pracowniczego, firmowej platformy e-learningowej, po wyznaczenie opiekuna, który przez określony czas, zależny od obejmowanego stanowiska, będzie przewodnikiem i pomocnikiem nowo zatrudnionej osoby – twierdzi Maciej Kabaciński, Szef Pionu HR w firmie Quercus, specjalizującej się we wdrożeniach SAP w obszarze HR.
W zależności od kultury organizacji, taki opiekun może pełnić rolę bardziej lub mniej formalną. Coraz częściej, zwłaszcza na wysokich stanowiskach, w ramach wprowadzania specjalisty w nowe obowiązki, zapewniane mu są sesje z coachem, które mają pomóc w wytyczeniu celów i odnalezieniu się w nowej sytuacji.
2. Rozwój ścieżki zawodowej
Im wyższe stanowisko, tym trudniej o zewnętrzne wsparcie w zakresie planowania ścieżki kariery. Często wynika to wprost ze struktury organizacyjnej i faktu, że od menedżerów wymaga się w tym zakresie i wizjonerstwa, i samodzielności. Dlatego to właśnie ta grupa zawodowa coraz częściej korzysta z pomocy coacha.
– Pracownicy na niższych stanowiskach powinni z kolei móc liczyć na dyskretne wsparcie menedżera. To jego rolą jest bowiem takie kierowanie ścieżkami ich kariery, aby w jak najlepszym stopniu realizować cele firmy, na przykład dotyczące sukcesji. Tu menedżerowie mogą korzystać z zaawansowanych narzędzi analitycznych, np. SAP SuccessFactors Succession & Development, które potrafią porównać kompetencje danej osoby z wymaganiami konkretnego stanowiska i ocenić potencjał kandydata do ewentualnego awansu – wyjaśnia ekspert Quercus.
Podkreśla przy tym, że odkrycie luk kompetencyjnych znacznie ułatwia planowanie ścieżki rozwoju pracownika, w tym udostępnianych szkoleń. Dobry menedżer odnajdzie te szanse i stworzy pracownikowi optymalne warunki, aby mógł się rozwijać w pożądanym kierunku.
3. Wspieranie firmowych talentów
Kim jest firmowy talent? Paradoksalnie to nie zawsze ten najbardziej rzutki, co minutę rzucający pomysłami pracownik, lecz osoba, która naprawdę potrafi w sposób nieszablonowy rozwiązywać problemy, przyczyniając się do usprawniania procesów w firmie, do redukcji kosztów lub na przykład lepszej ergonomii pracy. Nie zawsze piastuje eksponowane stanowisko, częściej jest szeregowym pracownikiem, który „optymalizację ma w genach” i potrafi urzeczywistniać swoje koncepcje.
– Odkrycie talentu to już sukces, ale też wyzwanie – by odpowiednio nim pokierować, tak aby nie czuł presji, ale miał świadomość, że jest doceniany i widział sens swoich innowacji. Ważne, aby nie próbować na siłę wdrażać go w jakieś struktury i schematy. Na przykład wymagać, żeby – ubrany w oficjalny strój – spędzał długie godziny na zebraniach, podczas gdy wiadomo, że na najlepsze pomysły wpada wówczas, gdy może pracować w pojedynkę, w spokoju, w dżinsach i T-shircie – zauważa Maciej Kabaciński z Quercus.
Nieodpowiednie podejście do talentu i zbyt duża presja mogą go po prostu zablokować. Dlatego warunkiem koniecznym owocnej współpracy z talentem jest poznanie jego oczekiwań i upodobań, życzliwe podejście, nie naciskanie. Bo taka niekomfortowa sytuacja może nie tylko stłumić kreatywność pracownika, ale doprowadzić również do tego, że zdecyduje się odejść. A to byłaby dla firmy prawdziwa strata.
4. Potencjał mentora
Mentoring to zjawisko obecne w wielu firmach, nawet jeśli nie jest to część oficjalnej strategii HR, lecz zjawisko naturalne. Często dzieje się tak przy okazji planowania sukcesji, kiedy starszy stażem pracownik przygotowuje młodszego do objęcia pełnionej przez siebie funkcji.
– Nie należy mylić coachingu z mentoringiem. Najważniejszą różnicą jest to, że coach najczęściej jest osobą spoza firmy. Mentor w większości przypadków to długoletni pracownik z doświadczeniem, który dzieli się swoją wiedzą merytoryczną i dobrze zna firmę. Dlatego często są to pracownicy seniorzy – którzy mogą w ten sposób przygotować się do odejścia na emeryturę lub po prostu przekwalifikować pod koniec kariery zawodowej, aby wciąż aktywnie uczestniczyć w życiu firmy, być jej ważną częścią, a jednocześnie mieć większy komfort pracy i mniej stresu związanego z obsługą codziennych procesów – podsumowuje Szef Pionu HR firmy Quercus.
Bo – jak podkreśla – wykorzystanie potencjału seniorów to przykład wsparcia wielokierunkowego: udzielanego pracownikowi, który ma się uczyć od bardziej doświadczonego kolegi, ale także menedżerowi, z którego mentor zdejmuje ten obowiązek, oraz oczywiście samego mentora, jeśli jest nim pracownik będący w okresie przejściowym przed odejściem na emeryturę, przygotowujący swojego następcę. A proces taki może trwać nawet kilka lat.