Jak skutecznie zwiększać zdolność do uczenia się i własnego rozwoju u każdego pracownika, a także na poziomie zespołu?
W wielu organizacjach funkcjonują plany rozwoju firmy jako całości i indywidualne plany rozwoju dla poszczególnych pracowników, ale nie ma niczego, co łączyłoby je w całość. Brakującym ogniwem jest plan rozwoju zespołu. Plan, który pokazuje, jak rozwój każdego z pracowników może wspomagać cały zespół w osiąganiu wyznaczonych celów, a także – w jaki sposób pracownicy mogą nawzajem wspierać się w rozwijaniu swoich umiejętności. Dlatego uważam, że coaching prowadzony między członkami zespołu ma duże znaczenie. Podobnie ważną rolę odgrywa taki rodzaj coachingu i mentoringu, podczas którego menedżerom w ich rozwoju pomagają osoby z niższych szczebli hierarchii firmowej. Jeżeli tylko jest to możliwe, nauka powinna odbywać się we właściwym czasie – zgodnie z zasadą „just-in-time” – wtedy, kiedy dana osoba uświadomi sobie potrzebę rozwoju konkretnych kompetencji i może wykorzystać je na bieżąco, w swojej codziennej praktyce. To jest jedna z podstawowych zalet coachingu i mentoringu.
Jakie są – Pana zdaniem – najlepsze mierniki efektywności rozwoju pracownika i całego zespołu?
Mając plan rozwoju zespołu, mamy też najlepsze sposoby pomiaru rozwoju zespołowego. Ocena 360 stopni jest wtedy wartościowa, gdy jest prowadzona właściwie. Jednak firmy mają tendencję do stosowania jej w nieefektywny i czasami szkodliwy sposób. Standardowe kwestionariusze, w których takie same pytania kierowane są do każdej osoby, mają niewielką wartość w odniesieniu do pomiaru rozwoju, a ich znaczenie jest wątpliwe (mogą prowadzić do przesadnego karania aktywnych i zorientowanych na rozwój menedżerów, a także do nadmiernego nagradzania kierowników mających skłonność do manipulowania i zmuszania pracowników). Mimo to ocena 360 stopni, skoncentrowana na określonych kwestiach dotyczących każdego pracownika indywidualnie, może być bardzo efektywna w kontekście oceny rozwoju kompetencji zawodowych.
Na czym w praktyce polegają najważniejsze różnice między programami coachingu i mentoringu?
Obie metody rozwoju są do siebie podobne pod względem koncepcji i zastosowania. Obie pomagają klientom w analizowaniu ważnych dla nich kwestii. Zasadniczo nie narzucają wskazówek, nie są udzielaniem rad w pośpiechu. Jednocześnie obie te metody rozwojowe różnią się od siebie. Programy coachingu są zazwyczaj krótkoterminowe (jeżeli chodzi o czas trwania programu), koncentrują się na konkretnej umiejętności lub kompetencji, mogą wymagać udzielenia informacji zwrotnej; często – jednak nie zawsze – są zależne od bezpośrednich relacji z szefem. Programy mentoringu zazwyczaj trwają dłużej (przynajmniej jeden rok), koncentrują się na rozszerzeniu zakresu uczenia się i rozwoju celów zawodowych, mogą w większym stopniu wiązać się z tworzeniem nowych dla pracownika ról; są niemal zawsze niezależne od relacji między szefem a podwładnym.
W jakich sytuacjach program mentoringu może być lepszy w rozwoju kompetencji od coachingu?
Zarówno coaching, jak i mentoring dają wiele czasu i okazji, aby zastanowić się nad tym, jak najlepiej rozwijać swoje umiejętności. Coaching wiąże się zwłaszcza z osiągnięciami człowieka w danej roli, mentoring – z rozwojem zawodowym. Dla menedżerów wyższego szczebla pomoc coacha jest użyteczna najbardziej wtedy, kiedy chcą oni dokonać znaczącej zmiany w swoim zachowaniu lub poprawić swoje umiejętności strategiczne. Natomiast obecność i pomoc mentora jest najbardziej korzystna wtedy, gdy menedżerowie podejmują się zupełnie nowej dla siebie roli (i mentor ma w tego typu transformacji właściwe doświadczenie, z którego mogą oni korzystać) oraz kiedy mają jasno wytyczony cel. Wtedy również potrzebna jest im wiedza i doświadczenie osoby, która będzie dla nich czymś w rodzaju pudła rezonansowego. W wielu przypadkach menedżerowie czują się bardziej komfortowo z wykwalifikowanym mentorem, ponieważ większy jest wtedy poziom profesjonalnej empatii. Wyzwania stawiane menedżerowi mogą być dla niego bardziej wiarygodne, jeżeli pochodzą od kogoś, kto miał wcześniej podobne doświadczenia.
Praca coacha i mentora to nie wszystko. Jakie są najważniejsze obowiązki menedżera liniowego i szefa HR w obu programach rozwoju?
Kiedy menedżer liniowy jest jednocześnie trenerem, musi być świadom potencjalnego konfliktu między tymi dwiema rolami: z jednej strony – jako autorytetu dla pracowników, z drugiej – jako osoby wspomagającej rozwój talentu. Można sobie z tym poradzić, ale w dużej mierze zależy to od stworzenia atmosfery w zespole opartej na otwartym dialogu. Jeżeli coach jest spoza zespołu, menedżer liniowy ma obowiązek zapewnić mu wsparcie. A obowiązkiem szefa HR jest upewnienie się, po pierwsze, że wszyscy trenerzy mają odpowiednie umiejętności, po drugie, że ludzie wiedzą, jak będą szkoleni, a po trzecie, że jakość coachingu (jakiekolwiek jest jego źródło) jest monitorowana.
A kto jest lepszym coachem: menedżer HR jako wewnętrzny trener czy specjalista z zewnątrz firmy?
Ludzie z działu HR często mają umiejętności do prowadzenia coachingu, ale ich rola w organizacji może być przeszkodą (uczestnicy sesji coachingowych mogą być niechętni do tego, aby w pełni otworzyć się przed osobą z działu HR). Zewnętrzni trenerzy zapewniają obiektywność, ale trzeba zwracać większą uwagę przy ich wyborze, ponieważ poziom ich kompetencji bywa bardzo różny. Dobrze jest mieć trenerów pochodzących z różnych źródeł, czyli: trenerów zewnętrznych, menedżerów liniowych szkolących pracowników w bezpośrednich relacjach, kadrę menedżerów, którzy szkolą ludzi w całej organizacji i mają kwalifikacje równorzędne z tymi, jakie mają coachowie zewnętrzni.
Jak można pomagać uczestnikom coachingu czy mentoringu, aby lepiej osiągali swoje cele wyznaczone w procesie rozwoju?
Dobre wskazówki ujęte są w formie międzynarodowych standardów programów mentoringu (The International Standards for Mentoring Programmes in Employment – ISMPE) i mogą być stosowane również w coachingu. Przytoczę kilka najważniejszych wskazówek:
uczestnicy (mentor i osoba poddawana mentoringowi, coach i uczestnik coachingu) muszą być przeszkoleni i powinni uzyskać wiedzę o możliwościach dalszego rozwoju umiejętności,
uczestnicy powinni mieć dostęp do zasobów, które mogą im dać odpowiedź na ich pytania dotyczące problemu, który chcą rozwiązać. Ten dostęp może być zapewniony albo przez członków powołanej specjalnie grupy wsparcia, albo poprzez internetowe bazy danych, takie jak CAMeO (Coaching and Mentoring Oracle), albo dzięki zastosowaniu obu tych metod,
bardzo duże znaczenie ma obecność przeszkolonego menedżera programu – w razie potrzeby warto skorzystać z rady i wsparcia eksperta w danej dziedzinie,
ważny jest pomiar rezultatów – kiedy uczestnicy programu proszeni są o ocenę ich postępów, to zazwyczaj daje to nowy zastrzyk energii do dalszego rozwijania swoich umiejętności.
Czy są, Pana zdaniem, zasadnicze warunki, aby programy coachingu lub mentoringu rzeczywiście się powiodły?
Tak, przede wszystkim uważam, że należy połączyć coaching i mentoring z kluczowymi elementami strategii biznesowej organizacji. Po drugie, warto stworzyć taki plan działania, aby coaching i mentoring były elementem kultury biznesowej. Wreszcie sądzę, że bardzo ważne znaczenie i zadanie mają liderzy organizacji jako wzorzec do naśladowania. Chodzi o to, aby demonstrowali własne zaangażowanie w programy rozwoju, jakie prowadzą dla innych, ale też wtedy, kiedy sami są szkoleni metodą coachingu czy mentoringu.
Dziękuję za rozmowę.
@RY1@i13/2011/011/i13.2011.011.000.0020.201.jpeg@RY2@
Prof. David Clutterbuck
międzynarodowy autorytet w dziedzinie coachingu i mentoringu oraz metod doskonalenia umiejętności zawodowych. Autor ponad 40 książek na temat zarządzania, technik coachingu i mentoringu oraz kierowania talentami w przedsiębiorstwie, m.in. „Everyone needs mentor” (wyd. pol. „Każdy potrzebuje mentora”), „Mentor in action” (wyd. pol. „Mentoring w działaniu”). Od ponad 30 lat zajmuje się też problemem równowagi między życiem zawodowym a osobistym. Według magazynu „HR” jest jednym z 25 najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania kadrami, a „The Sunday Independent” umieścił go na drugim miejscu najlepszych trenerów biznesu w Wielkiej Brytanii. Prowadzi konsultacje na temat mentoringu i coachingu, współpracował m.in. z takimi firmami, jak: Bank Standard Chartered, Goldman Sachs, Lloyds-TSB, Bank Światowy czy Nokia. David Clutterbuck jest współzałożycielem Stowarzyszenia European Mentoring & Coaching Council (EMCC), mającego na celu promowanie zasad dobrej praktyki mentoringu i coachingu.