Zdecydowanie najbardziej popularną i najczęściej wykorzystywaną przez firmy metodą oceny kandydata jest rozmowa kwalifikacyjna. Bywa, że jest to jedyny element oceny. Czasochłonność i wysokie nakłady związane z realizacją sesji assessment center decydują zapewne o mniejszej częstotliwości stosowania tej bardzo miarodajnej metody. Testy psychometryczne, w porównaniu z wywiadem kompetencyjnym, mają stosunkowo niewielką wartość prognostyczną, jeśli chodzi o przyszłe funkcjonowanie kandydata. Dostarczają informacji o tym, jaki jest jego potencjał, a nie jak faktycznie funkcjonuje on w sytuacjach zawodowych. Dlatego też wyniki testów nie powinny być podstawą decyzji rekrutacyjnych, a jedynie jej uzupełnieniem.
Tym istotniejsze jest profesjonalne poprowadzenie wywiadu rekrutacyjnego, i obok elementów związanych z weryfikacją tzw. twardych danych podczas wywiadu zawodowego, przeprowadzenie weryfikacji kompetencji poprzez wywiad kompetencyjny (zwany również behawioralnym, dotyczy bowiem weryfikacji zachowań).
Weryfikacja zachowań
Wywiad kompetencyjny jest jednym z najbardziej bezpośrednich narzędzi do poznania sposobu działania kandydatów, jaki możemy zastosować w trakcie rekrutacji. Oczywiście obserwacja rzeczywistych sytuacji zawodowych, w jakich funkcjonuje kandydat, byłaby dla nas najlepszym prognostykiem, niemniej jednak, nie mając zazwyczaj możliwości dokonania takich obserwacji, podczas wywiadu odwołujemy się do zdarzeń z przeszłości, zakładając, że również w przyszłych zadaniach kandydat postąpi podobnie. Metoda wywiadu kompetencyjnego opiera się zatem na założeniu, że przeszłe zachowania są doskonałym predykatorem zachowań przyszłych. Oczywiście, proces weryfikacji kompetencji metodą wywiadu kompetencyjnego wymaga wnikliwego zaplanowania. Zarówno pytania, jak i sposób ich zadawania oraz klasyfikacja możliwych odpowiedzi musi odbyć się wcześniej i być bezpośrednio powiązana ze zdefiniowanymi na początku projektu wymaganiami wobec kandydatów. Kluczowe dla skuteczności oceny jest określenie, jakie odpowiedzi wskazują na pożądany na danym stanowisku sposób działania. Określenie preferowanych zachowań zabezpiecza również rekrutera przed błędem subiektywnej oceny i pozwala rozdzielić własne osądy od oceny rzeczywistych kompetencji kandydata.
Jak zatem przygotować się do przeprowadzenia wywiadu kompetencyjnego? Pierwszym elementem każdej rekrutacji jest oczywiście zanalizowanie i określenie potrzeb stanowiska. Poprawne i wnikliwe przeprowadzenie tego procesu przez zespół rekruterski i jego klienta jest niezbędne, aby zagwarantować przyszły trafny dobór kandydata.
Pożądane kompetencje
W wyniku analizy potrzeb utworzony zostaje profil kandydata, który z uwagi na zadania, jakie ma realizować na obsadzanym stanowisku, powinien charakteryzować się danymi kompetencjami. Pamiętajmy, że kompetencja jest kompleksem wiedzy, umiejętności i motywacji pracownika, mającym wpływ na jakość wykonywanych zadań i dającym się opisać za pomocą konkretnych zachowań. Kompetencją jest przejawianie określonych zachowań, a nie potencjalna możliwość ich przejawiania.
Określenie definicji kompetencji jest ważnym, ale niewystarczającym krokiem do przygotowania się do oceny jej poprzez wywiad. Kluczowe jest zdefiniowanie zachowań, których przejawianie świadczy o posiadaniu danej kompetencji oraz ich sklasyfikowanie.
Należy pamiętać, że nie wszyscy muszą mieć maksymalnie rozwinięte poszczególne kompetencje. W każdej grupie stanowisk pożądane są wybrane kompetencje na określonym (niekoniecznie najwyższym) poziomie. Ocena kompetencji kandydatów powinna być zatem dokonywana na podstawie szczegółowo sprecyzowanych kryteriów. Kryteria te odnoszą się do tego, jakie kompetencje i na jakim poziomie potrzebne są pracownikom zajmującym dane stanowisko.
Mając określone przykłady zachowań w ramach oczekiwanych na danym stanowisku kompetencji, możemy przystąpić do opracowywania pytań, które pozwolą zweryfikować sposób działania kandydata. Należy zwrócić uwagę na to, że w wywiadzie behawioralnym koncentrujemy się nie tyle na tym, co osiągnął kandydat, ile w jaki sposób to osiągnął. Wywiad ma więc na celu wywołać opis przeszłych zachowań powiązanych z diagnozowanymi kompetencjami.
Zadawanie pytań
Kompletny opis zachowań, będący odpowiedzią na pytanie kompetencyjne, powinien obejmować cztery elementy. Model ten nazywany jest od pierwszych liter każdego z elementów modelem STAR:
- sytuacja (Situation),
- zadanie (Task),
- działanie/zachowanie (Action) oraz
- rezultat/wynik (Result).
Pytania wykorzystywane w wywiadzie powinny umożliwić kandydatowi odpowiedź obejmującą wszystkie te aspekty. Kandydat powinien opowiedzieć, jaki był cel jego działania, w jakich warunkach pracował, powinien dokładnie opisać sposób, w jaki się zachował, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty, i w końcu jego odpowiedź powinna wskazywać na skutki opisywanych działań. Warto również dopytać o pojawiające się w trakcie realizacji zadania trudności, a także o te elementy działania, które zakończyły się niepowodzeniem. Oczywiście dużą rolę w dotarciu do tego typu informacji odgrywa sama konstrukcja pytań i sposób ich zadawania.
Pytania w wywiadzie kompetencyjnym zadajemy zgodnie z sekwencją KONTEKST – DZIAŁANIE – REZULTAT, stosując metodę „lejka” – zaczynamy od pytania otwartego i zadajemy pytania pogłębiające:
- OPIS SYTUACJI – Proszę opowiedzieć o sytuacji, w której...
- DZIAŁANIE – Co Pan/Pani wtedy zrobił/a?
- MOTYWY – Dlaczego Pan/Pani tak postąpił/a?
- EFEKT – Jaki to przyniosło skutek?
- OCENA – Co z perspektywy czasu zrobiłby/aby Pan/Pani inaczej?
Nadrzędną zasadą wywiadu kompetencyjnego jest stawianie pytań otwartych i zdecydowane unikanie pytań o charakterze zamkniętym, sugerującym oczekiwane odpowiedzi (wyjątek od tej zasady stanowi moment, kiedy podsumowujemy lub upewniamy się co do właściwego zrozumienia przekazanego komunikatu).
Należy również pamiętać, aby nie zadawać pytań hipotetycznych, które nie odwołują się do konkretnych zdarzeń z przeszłości, a weryfikują jedynie wiedzę lub poglądy kandydata na daną sprawę (np. Co by Pani zrobiła gdyby...?). Nie należy również zadawać pytań z kilkoma odpowiedziami do wyboru, ponieważ nie tylko sugerują oczekiwane przez nas odpowiedzi (szczególnie jeśli wybór poprawnej odpowiedzi jest bardzo oczywisty), lecz także narzucają zakres możliwych rozwiązań, niekoniecznie zgodnych ze sposobem działania kandydata.
Zasadniczym elementem metodologii wywiadu behawioralnego jest zadawanie pytań ukierunkowanych na konkretne zachowania, określone jako wskaźniki kompetencji (opracowane podczas wspomnianego etapu analizy potrzeb). Osoba przeprowadzająca wywiad nie musi w trakcie rozmowy zapisywać wszystkich spostrzeżeń i wypełniać formularzy zawierających opisy kompetencji, jednak mając przy sobie skale behawioralne jest w stanie trafniej zinterpretować wypowiedzi kandydatów. A prawidłowa interpretacja odpowiedzi na pytania dotyczące kompetencji ma podstawowe znaczenie dla całego procesu oceny zgodności profilu kompetencyjnego danego kandydata z tym oczekiwanym.
Podczas rekrutacji dążymy do poznania prezentowanego przez daną osobę poziomu rozwoju kompetencji zawodowych, w których spełnia oczekiwania stawiane na obsadzanym stanowisku. Opisana metoda jest czasochłonna i wymagająca dużej praktyki, odpowiedniego doświadczenia oraz umiejętności. Niemniej jednak jest to metoda znacznie zwiększająca trafność doboru.
@RY1@i13/2011/003/i13.2011.003.000.0083.001.jpg@RY2@
PRZYKŁAD
Przykładowa definicja kompetencji „Orientacja na cel”
Determinacja w dążeniu do realizacji postawionych zadań, bez względu na pojawiające się przeszkody czy trudności; aktywne poszukiwanie alternatywnych sposobów osiągnięcia założonego celu. Upór i determinacja w dążeniu do realizacji postawionych zadań. Przekładanie celów na konkretne plany działań. Dążenie do uzyskania założonych rezultatów i doprowadzanie zadań oraz projektów do końca.
@RY1@i13/2011/003/i13.2011.003.000.0083.002.jpg@RY2@
@RY1@i13/2011/003/i13.2011.003.000.0083.003.jpg@RY2@
|
|
LITERATURA
A. Filipkowska, P. Jurek, N. Molenda, „Pakiet kompetencyjny. Metodologia i narzędzia”, Wydawnictwo Proforma, Sopot 2004.
G. Filipowicz, „Zarządzanie kompetencjami w praktyce”, PWE, Warszawa 2004.
M. Sidor-Rządkowska, „Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrożenie i integrowanie z innymi systemami ZZL”, Wolters Kluwer – Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.