Przede wszystkim warto zastanowić się, w jaki sposób rozpocząć rozmowę, by pracownik nie miał wrażenia, że oto nadszedł czas, gdy przełożony powie mu wszystkie przykre rzeczy, które skrzętnie trzymał na potrzeby owej rozmowy.
Tłumacząc pracownikowi cel rozmowy, unikajmy zwrotów w stylu „spotkaliśmy się, by ocenić Ciebie”, lepiej powiedzieć „spotkaliśmy się, by podsumować rok naszej współpracy oraz zastanowić się, w jaki sposób rozwijać Twój potencjał i doskonalić Twoje kompetencje”. Przypomnijmy także, że zależy nam, aby rozmowa miała formę dialogu i aby skupiać się na obiektywnych faktach. Bardzo ważne jest, aby przełożony w trakcie całej rozmowy faktycznie umiał oddzielić je od swoich subiektywnych spostrzeżeń i opinii. Faktem jest na przykład to, że pracownik ostatnie trzy raporty przesłał dwa dni po ustalonym terminie, opinią zaś będzie „nie potrafisz zarządzać swoim czasem pracy”. Pracownicy często czują się urażeni, gdy przełożony prezentuje swoje opinie jako fakty, mówiąc na przykład „zbyt emocjonalnie podchodzisz do niektórych spraw”. Może faktycznie oceniana osoba zbyt emocjonalnie podchodzi do niektórych spraw, jest to jednak nasza opinia. Faktem będzie na przykład to, że w trakcie rozmów z klientami mówi podniesionym tonem. Przygotowując się do rozmowy oceniającej, zastanówmy się zatem spokojnie, jakie są fakty dotyczące konkretnych zachowań pracownika (użyteczną definicją faktu jest metafora kamery – faktem jest to, co zarejestrowałaby kamera umieszczona na przykład przy stanowisku pracy danej osoby).
Mimo operowania na poziomie faktów może się zdarzyć, że pracownicy zareagują na nasze komunikaty w sposób nieadekwatny. Rozważmy zatem możliwe reakcje pracowników.
Niezgoda z oceną
Pracownik, który ma odmienne od naszego zdanie na temat wyników swojej pracy i swojego zachowania, to najczęstsza „trudna” sytuacja w trakcie rozmowy oceniającej. Warto w tym miejscu powrócić do rozróżnienia fakty versus opinie. Osoba oceniana ma prawo mieć swoje zdanie na temat danej sytuacji, my mamy prawo mieć swoje, fakty pozostają jednak niezmienne (np. ostatnie trzy raporty zostały wysłane przez pracownika po ustalonym terminie). Zatrudniony może także uważać, że niepotrzebnie wyolbrzymiamy daną sprawę, np. jego zdaniem niepotrzebnie robimy zbyt wiele szumu wokół zbyt późno wysłanych raportów. Taka sytuacja pojawia się, gdy nie rozumie, jak dana sytuacja wygląda z naszej perspektywy (mówiąc metaforycznie, często jest tak, że przełożony widzi cały las, a pracownicy jedynie drzewa). W takiej sytuacji pomaga pokazanie, jak dana sytuacja wygląda z naszego punktu widzenia i w jaki sposób zachowanie zatrudnionego wpływa na funkcjonowanie całego zespołu. Nie ma jednak sensu tłumaczyć się przed ocenianą osobą, celem jest po prostu pokazanie tego samego zachowania w innej perspektywie. Jeśli pracownik nie zgadza się z naszą oceną i twierdzi, że traktujemy go niesprawiedliwie, bo jego zdaniem tylko jemu zwracamy uwagę na zachowanie, które reprezentują także inni członkowie zespołu, można mu powiedzieć: „Ta rozmowa tyczy się Ciebie, więc rozmawiamy o zachowaniu, które u Ciebie zaobserwowałem. Jeżeli twierdzisz, że pojawia się ono w całym zespole, to dziękuję za te informacje. Oczywiście sprawdzę je i porozmawiam z każdym z pracowników na osobności”.
Jeśli mimo spokojnego argumentowania podwładny oczekuje konfrontacji z przełożonym wyższego szczebla czy też działem personalnym, trzeba mu oczywiście umożliwić taką rozmowę. Należy mu jednak przypomnieć, że aby uruchomić procedurę odwoławczą (jeśli takowa istnieje w naszej organizacji), powinien mieć przygotowane fakty świadczące o tym, że to jego opinia na dany temat jest słuszna.
Płacz pracownika
Ludzie płaczą w trakcie rozmowy oceniającej, gdy czują się potraktowani niesprawiedliwie lub gdy czują, że przełożony ich nie rozumie. Płacz nie musi świadczyć o infantylności, ale o tym, że właśnie pojawiły się bardzo silne emocje, z którymi dana osoba nie radzi sobie. Nie jest dobrym rozwiązaniem traktowanie pracownika jak dziecko (zakazane komunikaty to np. „nie becz, nie jesteśmy w przedszkolu”). Nie warto także przerywać rozmowy, by oceniany wyszedł z sali i uspokoił się gdzieś indziej (wyobraźmy sobie, co się stanie, jeżeli nagle z sali rozmów wyjdzie zapłakana osoba i przebiegnie przez całe biuro do łazienki!). Jeśli faktycznie mamy potrzebę zrobić przerwę, to lepiej poprosić o pozostanie w pokoju, podczas gdy my przyniesiemy na przykład coś do picia. Najlepszym rozwiązaniem jest jednak spokojne ustalenie, co się stało, które z naszych zachowań tak bardzo zabolało zatrudnionego.
Warto także komunikować swoje intencje, np. „Widzę w Tobie duży potencjał i zwracam Ci uwagę na pewne zachowania, ponieważ zależy mi na Twoim rozwoju”. Jeśli pracownik rozpacza, bo liczył na awans, warto podkreślić, że tak naprawdę mamy wspólne cele, np. „Ja też chcę, abyś się rozwijał i awansował. Przypominam Ci, że w naszej organizacji awans należy się za przekraczanie oczekiwań. Zastanówmy się zatem wspólnie, co możesz zrobić, aby w nadchodzącym roku przekraczać oczekiwania stawiane na Twoim stanowisku pracy”.
Zdarza się również, że osoba, która zaczyna płakać, nawiązuje do swojego życia prywatnego. W takiej sytuacji konieczne jest jasne oddzielenie życia prywatnego od zawodowego i przekazanie, że jest nam niezmiernie przykro, że znalazł się w tak niekomfortowej sytuacji, ta rozmowa tyczy się jednak życia zawodowego, a sytuacja prywatna nie ma wpływu na ocenę pracowniczą.
Atak na przełożonego
Bardzo często zdarza się, że pracownik, chcąc obronić siebie, zaczyna atakować przełożonego. Mówi na przykład „bo Ty mi nie powiedziałeś, że...”, „bo ja nie wiedziałem, że Ty oczekujesz...” itd. Z jednej strony, warto zastanowić się, czy faktycznie w ciągu całego roku komunikowaliśmy podwładnemu nasze oczekiwania i czy uczciwie zwracaliśmy mu uwagę na niepokojące zachowania (bardzo niesprawiedliwe jest bowiem, jeżeli w ciągu roku milczymy na temat nieakceptowanych zachowań i wspominamy o nich po raz pierwszy w trakcie rozmowy oceniającej, gdy pracownik nie ma już szans na poprawę). Z drugiej strony, rozmowa oceniająca tyczy się konkretnej osoby i jeśli ma ona jakieś zastrzeżenia do naszego stylu zarządzania, możemy powiedzieć, że z chęcią wysłuchamy uwag i spostrzeżeń, gdy tylko skończymy omawiać wyniki jej pracy. Uwag pracownika należy wysłuchać oczywiście na spokojnie, uczciwie oddzielając rzeczy, z którymi możemy się zgodzić, od tych, z którymi zgodzić się nie możemy, np. „Nie jestem w stanie sprawdzać każdego e-maila, którego wysyłasz do klienta, ponieważ jesteś samodzielnym i odpowiedzialnym pracownikiem. Mogę sprawdzać e-maile, które są dla Ciebie wyjątkowo trudne czy kłopotliwe”. Pokażmy, że potrafimy spokojnie przyjmować informacje zwrotne na temat naszej pracy, gdyż w ten sposób uczymy, jak w konstruktywny sposób przyjmować nie zawsze przyjemne informacje.
Groźby odejściem
W stosunku do pracownika, który grozi nam, że odejdzie z zespołu, jeśli jego ocena nie ulegnie zmianie, należy postępować stanowczo, aczkolwiek ustalić najpierw, co takiego się dzieje, że jest skłonny do podjęcia tak radykalnego kroku. Nie zapominajmy także, że osoba, która nagle komunikuje nam chęć opuszczenia firmy, działa pod wpływem bardzo silnych emocji i warto zachęcić ją do ponownego, spokojnego przemyślenia tego pomysłu. Dobrze jest powiedzieć „Widzę, że jesteś teraz bardzo zdenerwowany, a emocje nie są tutaj dobrym doradcą. Umówmy się, że przemyślisz sobie, co jest dla Ciebie ważne, na czym Ci tak naprawdę zależy i jakie są nasze wzajemne oczekiwania wobec dalszej współpracy i wrócimy do tej rozmowy za jakiś czas”. Nie trzeba chyba dodawać, że nie wolno ulegać pracownikowi i jego groźbom.
Ciekawą sytuacją jest także bierna postawa pracownika. Oceniany nie bierze aktywnego udziału w rozmowie, milczy, bądź jedynie nam przytakuje. Warto zastanowić się, jakie są powody takiego zachowania – jest bardzo nieśmiały, nie widzi żadnej wartości przeprowadzanej właśnie rozmowy czy też milczy, ale czujemy, że w głębi ducha nie zgadza się z tym, co mówimy i jego zachowanie jest swoistym oporem i buntem. W takiej sytuacji dobrze jest zadawać pracownikowi pytania otwarte (np. „Jak Ty widzisz tę sytuację?”, „Jakie jest Twoje zdanie na ten temat?”). Trzeba pozostawić trochę czasu na odpowiedź. Część przełożonych źle znosi ciszę i, jeśli pracownik nie odpowiada na ich pytanie natychmiast, sami zaczynają mówić. Niektórzy ludzie potrzebują po prostu trochę czasu do namysłu i warto poczekać chwilę, by usłyszeć, jakie jest ich zdanie na dany temat. Jeżeli czujemy, że pracownik milczy, bo jest to przejaw jego oporu i buntu, trzeba zakomunikować swoje intencje, np. „Zależy mi na tym, aby usłyszeć Twoją opinię na ten temat. Jeśli się ze mną nie zgadzasz, powiedz mi to, proszę, i porozmawiajmy otwarcie na ten temat, ponieważ dopóki nie powiesz, co o tym myślisz, po prostu nie domyślę się tego”.
Prawidłowo i konstruktywnie przygotowana i przeprowadzona rozmowa oceniająca może być narzędziem motywowania pracowników. Aby jednak tak się stało, zarówno przełożony, jak i podwładny muszą znać i rozumieć jej cele i zasady oraz komunikować się na poziomie obiektywnych faktów, a nie subiektywnych odczuć i opinii.
UWAGA
Efektywna i rozwojowa rozmowa oceniająca to taka, w trakcie której skupiamy się na obiektywnych faktach dotyczących działania i zachowania pracownika oraz na rozwijaniu jego indywidualnego potencjału.
UWAGA
Awans i podwyżka powinny wynikać z faktu, że pracownik przekracza stawiane na jego stanowisku pracy oczekiwania, a nie z faktu, że ma trudną sytuację rodzinną czy też uważa, że coś mu się po prostu należy.