Pracownicy lubią swoich szefów, ale im nie ufają

• Pracownicy nie mają zaufania do przełożonych
• Pracownicy lubią szefów, ale im nie ufają
• Rozwiązanie? Praca nad transparentną i regularną komunikacją
• Zarządzanie zespołem w czasach dużej presji na wyniki
• Czego pracownicy najbardziej oczekują od szefa?
• Podsumowanie

Pracownicy nie mają zaufania do przełożonych

Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.

Postrzeganie roli menedżerskiej zmieniło się na przestrzeni lat, wpływając również na rangę relacji szefów z pracownikami. – Niegdyś stanowisko zarządcze utożsamiano ze statusem, autorytetem, władzą, hierarchią i decyzyjnością. Dziś pracownicy oczekują od szefów czegoś więcej – partnerskiego podejścia, empatii, wsparcia i dbania o dobrostan psychiczny. Współczesny lider powinien też wzbudzać poczucie bezpieczeństwa, na które składa się m.in. transparentne tworzenie i komunikowanie strategii oraz celów zespołu – tłumaczy Justyna Chmielewska, Director w Hays Poland. W praktyce jednak duża grupa specjalistów przyznaje, że nie może na to liczyć.

Pracownicy lubią szefów, ale im nie ufają

Szefa można lubić, ale jednocześnie mu nie ufać. Najnowsze badanie agencji rekrutacyjnej i doradztwa personalnego Hays Poland przeprowadzone w maju 2026 roku wśród blisko pół tysiąca specjalistów i menedżerów pokazuje, że większość profesjonalistów (71%) lubi swojego szefa. 15% nie jest w stanie jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, a kolejne 14% twierdzi, że nie darzy go sympatią.

Wysoki odsetek pracowników lubiących swojego przełożonego to dobry znak. Może bowiem być dowodem na to, że firmy w procesach HR – samodzielnie bądź z pomocą zewnętrznych agencji rekrutacyjnych – przywiązują dużą wagę do kwestii dopasowania kandydatów do organizacji, jej kultury czy tożsamości zespołów. Tym samym odpowiednio łączą pracowników z liderami.

Nie oznacza to jednak, że firmy nie mają nic do poprawy. Przeciwnie – wciąż pozostaje duża grupa profesjonalistów, którzy nie lubią swojego szefa, ale też tych, którzy mu nie ufają. W gronie respondentów Hays to aż 20%. Co ciekawe, aż 12% profesjonalistów, którzy darzą przełożonego sympatią, przyznaje, że jednocześnie albo mu nie ufa, albo ma co do tego wątpliwości.

Rozwiązanie? Praca nad transparentną i regularną komunikacją

– Dziś dla pracowników sympatia to za mało. Dobre relacje z szefem nie zawsze automatycznie przekładają się na poczucie bezpieczeństwa i zaufanie względem przełożonego. Tymczasem to właśnie te elementy wpływają na efektywność zespołów – szczególnie w realiach zmienności i presji biznesowej. Tym, co szefowie mogą zrobić, aby zwiększyć zaufanie swoich podwładnych, jest przede wszystkim praca nad transparentną i regularną komunikacją – odnośnie do oczekiwań, celów, wyników, szans oraz ryzyk w firmie. Kluczowa będzie też zwyczajna, ludzka empatia i otwartość na zrozumienie drugiej strony, co jest jednocześnie zadaniem do odrobienia dla pracowników. Bycie idealnym menedżerem nie jest bowiem proste – podpowiada Justyna Chmielewska z Hays.

Zarządzanie zespołem w czasach dużej presji na wyniki

Zarządzanie zespołem przy jednoczesnym dbaniu o jego dobre wyniki nie należy do zadań łatwych – szczególnie w dobie zmian i presji. To sprawdzian dla wielu liderów, oceniany nie tylko przez zarząd, ale i podwładnych, na których bardzo często wpływają podejmowane decyzje. Wyniki badania Hays pokazują, że 2/3 specjalistów pozytywnie ocenia skuteczność działań i postawę szefa w czasach niepewności. To jednocześnie dużo i mało biorąc pod uwagę, że wciąż aż 20% twierdzi, że przełożony nie radzi sobie w takich warunkach dobrze. Jednocześnie 15% badanych nie potrafi jednoznacznie ocenić kompetencji swojego szefa w tym zakresie, co może świadczyć o braku spójności i wyrazistości działań współczesnych liderów.

– Menedżerowie stoją obecnie pomiędzy oczekiwaniami pracowników i zarządów. To wymagająca sytuacja, w której kluczowe okazują się konsekwencja, logika, elastyczność i pewność siebie. Wielu liderom brakuje umiejętności analitycznych i wyciągania wniosków z wewnętrznych oraz zewnętrznych danych, co niewątpliwie pomogłoby podejmować takie decyzje, które zaowocują w firmie zyskiem, a nie stratą – zauważa ekspertka Hays.

Dane dotyczące oceny kompetencji przywódczych przez pracowników powinny stanowić impuls do rozwoju kompetencji menedżerów, szczególnie miękkich. Brak wiary zespołów w sprawczość i skuteczność szefa mogą bowiem prowadzić do spadku zaangażowania pracowników, obniżenia poziomu ich proaktywności i satysfakcji z pracy, a także zwiększenia rotacji.

Czego pracownicy najbardziej oczekują od szefa?

Pracownicy mówią jasno – zależy im nie na rewolucji w miejscu pracy, a podstawowych, najprostszych elementach, które wzmocnią ich poczucie przynależności, bezpieczeństwa i stabilności. Chcą wiedzieć, w jakim kierunku podąża firma i jak mogą być częścią zachodzących zmian. Mają też dość chaosu i niespójnych informacji. Potwierdzają to wyniki badania – tym, czego profesjonaliści obecnie najbardziej oczekują od swoich przełożonych, są przede wszystkim szczera, otwarta komunikacja (30%), spójne, konsekwentne decyzje (18%) i ograniczenie chaosu w zespole (11%). Z kolei ich najmniej priorytetowe potrzeby dotyczą kwestii motywowania przez szefa i wsparcia psychologicznego. Czego obecnie najbardziej oczekujesz od swojego szefa?

– O komunikacji mówi się dużo, lecz bardzo często nie idą za tym konkretne zmiany. W praktyce zdarza się, że aspekt dialogu w organizacji – np. w formie ankiet satysfakcji, rozmów rozwojowych czy grup wsparcia – to jedynie działania wizerunkowe, bez faktycznego przełożenia na rzeczywistość. To z kolei powoduje, że profesjonaliści nie czują się w pełni, prawdziwie wysłuchani i szybko tracą zadowolenie z pracy czy też chęć angażowania się w dodatkowe inicjatywy – wyjaśnia Justyna Chmielewska z Hays.

Podsumowanie

Rozwiązanie? Najlepiej wielowymiarowe. Zadaniem dla zarządu może być wsparcie w rozwijaniu kompetencji przywódczych liderów. Po stronie menedżerów pozostaje z kolei budowanie zaufania i autorytetu poprzez transparentność i konsekwencję oraz regularne komunikowanie podejmowanych działań. Ich podwładni mogą natomiast rozwijać umiejętności formułowania swoich potrzeb i oczekiwań. Każdej ze stron nie może też zabraknąć zwyczajnej empatii i wyrozumiałości.