Jak usprawnić komunikację

Otwarta komunikacja zakłada aktywne słuchanie i stawianie właściwych pytań. W praktyce, żeby słyszeć, trzeba mieć otwarte uszy, a żeby słuchać – trzeba mieć otwarty umysł. Wielu menedżerów ma z tym problemy. Wspinając się po szczeblach w hierarchii organizacyjnej, ulegają dość zagadkowej metamorfozie, ich uszy się kurczą, natomiast usta rozrastają się do monstrualnych rozmiarów. Ale skutek tej osobliwej przemiany jest odwrotny do oczekiwanego: im więcej mówią, zamiast słuchać innych, tym rzadziej są przez innych słuchani. Liderzy, którzy potrafią w „milczeniu słuchać”, nie tylko dowiadują się interesujących rzeczy, ale zyskują posłuch wśród tych, od których inni oczekują ich bezskutecznie¹.

Aktywne słuchanie wymaga koncentracji naszych wszystkich zmysłów na myślach i odczuciach rozmówcy. Słuchanie to zaangażowanie i komplement.

Perspektywa drugiej strony

Słuchając, angażujemy całą swoją uwagę, aby zrozumieć, co czuje nasz rozmówca, w jaki sposób postrzega problem, świat. A to oznacza wyzbycie się swoich uprzedzeń (np. Co szeregowy pracownik czy przeciętny klient może ciekawego powiedzieć?) i przekonań (np. Znowu ktoś chce mnie na coś naciągnąć), niepokojów (np. Jak pomogę, to się znowu narażę) i interesów (np. Co ja z tego będę miała? Czy to mi się opłaca?). Jest to próba postrzegania stanu rzeczy z perspektywy innej osoby. Słuchanie to komplement, który niesie ze sobą informację, że interesujemy się poglądami bądź problemami drugiej osoby. I z tego powodu inni nas doceniają i lgną do nas. Jeżeli nie jesteśmy w stanie słuchać, nie możemy obdarzyć drugiej osoby zainteresowaniem, uwagą i szacunkiem, które sami chcielibyśmy otrzymać. W takiej sytuacji nasi rozmówcy nudzą się nami. Osoby, które nie słuchają, są przede wszystkim zainteresowane same sobą, nie interesuje ich nikt inny. Przyjmują postawę „powiedz mi coś, czego nie wiem” (w domyśle: wiem wszystko) lub „nudzę się” (w domyśle: nie masz nic ciekawego do powiedzenia). Przyjmując takie postawy, sygnalizujemy otoczeniu, że chcemy słuchać wyłącznie ludzi, którzy przekazują wiadomości pochlebiające naszemu ego. Otoczenie o tym dobrze wie i pracownicy zaczynają wstępnie obrabiać przekazywane szefom informacje, omijając istotne fakty i ubierając w półprawdy. A za plecami menedżerów mówią „nie można mówić mu prawdy, nie chce jej znać”. Problem polega na tym, że wielu menedżerów nie rozumie, w czym tkwi błąd. Są we własnym mniemaniu cool i trendy. Starają się być zabawni i są przekonani, że mówią o ciekawych rzeczach, a problem pozostaje.

Wewnętrzne kino

Żyjąc w konkurencyjnej kulturze, większość z nas poświęca czas przede wszystkim na przeforsowanie własnych poglądów. Mamy tendencję do postrzegania mowy innych ludzi za nudne przerywanie toku własnych idei. Zatem trzeba koniecznie przypomnieć o tym, że słuchanie nie stanowi tylko zachowania grzecznej ciszy, ale oznacza próbę spojrzenia na problem oczami mówiącego – co nie oznacza sympatii bądź uczucia wobec niego, ale empatii, która jest doświadczaniem wraz z nim! Słuchanie wymaga wejścia aktywnego i z wyobraźnią w sytuację drugiej osoby i wysiłków zrozumienia innego punktu widzenia niż własny. Nie zawsze jest to zadanie łatwe, szczególnie gdy ktoś mówi sobie, a nie komuś. Czasami bywa i tak, że powinniśmy kogoś słuchać uważnie akurat wtedy, kiedy nie mamy do tego głowy (np. problemy osobiste) albo nie mamy na to ochoty (np. nadmiar pracy, a tu w naszej opinii bezprzedmiotowe zebranie). Sytuacja wymaga ze wszech miar kompetentnego słuchania, a my nie jesteśmy w stanie w 100 proc. skoncentrować się na treści wypowiedzi mówcy lub rozmówcy. Dobrym rozwiązaniem jest wtedy uruchomienie „wewnętrznego kina”. Wszystko to, o czym opowiada nasz rozmówca, starajmy się wyobrazić sobie w formie obrazów i w ten sposób przewijać zasłyszane informacje niczym pokaz slajdów. W praktyce zyskujemy bodziec do słuchania, ponieważ potrzebujemy wskazówek, by dalej kręcić nasz „film”. Po drugie, koncentracja na kolejnych obrazkach pomoże nam się skupić i utrzymywać kontakt wzrokowy. Gdy zaczynamy już kręcić, nie będziemy mieć najmniejszych problemów ze zreferowaniem usłyszanych treści, nawet jeżeli, delikatnie mówiąc, nie były one „dla nas interesujące”. Posługując się metodą „kina w głowie”, możemy nie tylko łatwiej zarejestrować wszystko, co ktoś mówi, lecz również zapamiętać treść, a następnie ją odtworzyć³.

W poszukiwaniu trzeciego ucha

Pozytywne słuchanie oparte jest na intencji zaangażowania się w jeden z następujących celów:

• zrozumienie drugiej osoby
• zainteresowanie (np. tematem, osobą),
• nauczenie się czegoś,
• udzielenie pomocy lub pocieszenia.

Realizacja tych celów wymaga takich umiejętności, jak⁴:

• umiejętność uczestniczenia,
• umiejętność dostrojenia się,
• umiejętność odzwierciedlenia.

Dobry słuchacz posiada umiejętność słuchania tzw. trzecim uchem, stosuje pewne zalety czy atrybuty w rzadkiej kombinacji. Są to: wrażliwość, empatia, cierpliwość, humor, ciekawość, kreatywność i – to także trzeba dodać – wytrzymałość. To osoba o szerokich zainteresowaniach i naturalnej ciekawości ludzi. Opanowanie sztuki słuchania wymaga codziennego treningu, ale może przynieść praktyczne korzyści, takie jak zyskiwanie informacji, które mogą się okazać cenne dla nas. Niektóre z usłyszanych od pracowników informacji mogą być nieistotne, natomiast inne pouczające. Bez względu na to, która z tych sytuacji występuje, menedżer nie powinien ich traktować jako deprecjonujących⁶. Należy uznać je za pożyteczne. Nie można zakładać, że tylko kierownictwo ma rzetelne informacje. Wielu menedżerów nie lubi słuchać, jak ich „święte krowy” są redukowane do rozmiarów hamburgera. Nie chcą słyszeć pewnych faktów o sobie, o sprawie, albo wierzyć, że osoba, której nie lubią, może mieć rację. Naturalną reakcją jest wówczas sprzeciw bądź polemika. Każdy menedżer powinien swoje opinie i przekonania traktować jako tymczasowe hipotezy, które można obalić lub zmodyfikować. Nie warto uzależniać swojego poczucia własnej wartości od tego, czy „mam rację”, lepiej postrzegać siebie jako człowieka, który – ponad wszystko – chce znaleźć prawdę. Pracownicy na różnych stanowiskach mają odmienną perspektywę do owej przysłowiowej prawdy. Wiele rozwiązań problemów poszukiwanych przez menedżerów jest na wyciągnięcie ręki – wystarczy umieć słuchać. A jest to nie lada wyzwanie, wymagające połączenia rozumu i serca.

UWAGA

Słuchanie innych leży w naszym interesie. Niemal każdy dysponuje jakimiś informacjami, które mogą być istotne lub użyteczne, jeżeli nie dziś, to w przyszłości. Powinniśmy pamiętać, że umysł jest jak parasol – najlepiej funkcjonuje, gdy jest otwarty.

Przyczyny problemów ze słuchaniem²:

● Marzenie na jawie: prowadzenie dialogu wewnętrznego, czyli intensywnej rozmowy z samym sobą (np. gdzie spędzić wakacje, co będę robił dziś wieczorem). Ten błogostan wynika z aktu, że liczba wypowiadanych słów jest znacznie mniejsza niż możliwości percepcyjne mózgu. Tak więc w trakcie słuchania pozostaje wolne pole percepcyjne, dzięki któremu prowadzimy ów dialog. Mózg jest więc na wagarach.

● Poddawanie się zewnętrznym rozproszeniom: niewygodne krzesła, hałas, upał, zimno, światło słoneczne lub mrok. Zewnętrzne pole percepcyjne może całkowicie opanować słuchacza i pogrążyć mówcę. Im wyższa jakość słuchania, tym mniej pozwala się czynnikom zewnętrznym na zerwanie komunikacji.

● Unikanie tego, co trudne: nasze uzależnienie się od tego, co jasne i proste jest tak silne, że nikt nie dba o to, co trudne. Automatycznie tego typu treści klasyfikujemy jako nudne. Wykazujemy niską tolerancję wobec czegoś, co wymaga wysiłku w zrozumieniu. Często przyjmuje ona postać formalnego sprzeciwu wobec przekazywanych treści, irytacji lub swoistej zemsty w postaci pisania SMS-ów, podziwiania własnych paznokci, „gapienia się w sufit”, nawiązywania pogawędki z sąsiadem.

● Krytykowanie sposobu mówienia lub pomocy wizualnych: w sytuacjach takich jak prezentacje, wykłady czy wystąpienia publiczne brak zdolności słuchania przejawia się między innymi poprzez negowanie sposobu mówienia albo pomocy wizualnych. Jakaś specyfika wysławiania, akcent czy wada wymowy, mimowolne ruchy (np. dotykanie palcami krawata, włosów, huśtanie się na butach) czy manieryzm w rodzaju tzw. ogonów słownych (np. e, u, prawda, okey, super) – to wszystko może służyć jako pretekst do niesłuchania. Pomoce audiowizualne także często bywają przeszkodą, bowiem zmysł wzroku jest wrażliwszy od zmysłu słuchu.

● Samospełniające się proroctwa: z góry założone informacje, które mogą zakłócić proces słuchania.

Selektywne słuchanie wynikać może także z osobowości słuchacza i jego rywalizacji z mówcą o władzę. Bardzo często pracownicy traktują wystąpienia przełożonego jak okazję do wypromowania własnego ego, na tle publiki lub wkradania się w jego łaski. Można wyróżnić następujące typy owych negatywnych słuchaczy:

● Myśliwy. Jest mu bardzo trudno być tylko uczestnikiem anonimowej zbiorowości, chce być przede wszystkim widziany, słyszany i doceniany. Wystąpienie szefa traktuje jako otwarcie sezonu łowieckiego. Ma zawsze nadmiernie krytyczny stosunek do wypowiadanych treści. Poluje zatem na wszelkie potknięcia (np. lapsusy słowne) bądź niejasności w toku wywodu i zadaje pytania-pułapki. Następnie z ironicznym uśmieszkiem oczekuje odpowiedzi. Jego elegancko opakowane złośliwości stanowią ożywczy przerywnik dla publiki, która zazwyczaj cieszy się w skrytości ducha, że myśliwy łamie przysłowiowe tabu.

● Omnibus. Ten typ słuchacza jest głęboko przekonany o swojej wszechstronnej wiedzy i ma zawsze coś do powiedzenia. Czuje się w głębi duszy niedoceniony przez otoczenie, postrzega szefa jako niedouczonego osobnika. Dlatego nieustannie niczym sufler dopowiada w swoim mniemaniu cenne uwagi do argumentów mówcy, licząc na tzw. podziw tłumu. Częstokroć tubalnie uprzedza gremium o puencie wywodu mówcy. Jego zachowanie irytuje zarówno szefa, jak i uczestników grupy.

● Współczesny Katon. W czasie prelekcji jest nieobecny myślami, wypracował sobie całkowitą głuchotę i ślepotę na otaczający go świat. Jakakolwiek forma wystąpienia przełożonego jest dla niego pretekstem do prezentowania w dyskusji własnych idei i przemyśleń nie zawsze zawiązanych merytorycznie z tematem. Przypomina rzymskiego senatora, gdyż uparcie lansuje swoje teorie, licząc na to, że jego stale powtarzane posłannictwo nie pozostanie niezauważone. Jego propozycje mają zazwyczaj pozytywny wydźwięk i mogą trafić właśnie do tych, którzy jego wystąpień słuchają z pobłażliwym uśmiechem.

● Dusza człowiek. Jest to rodzaj łagodnego, dobrotliwego człowieka, którego życiowym credo jest pomagać innym. Sądzi, iż jego powołaniem jest stwarzanie dobrego klimatu dla przełożonego. Cel ten w swoim mniemaniu osiąga, zadając mówcy prozaiczne pytanie i zadowala się każdą odpowiedzią, dodatkowo ją komplementując. Sądzi, że takie postępowanie dodaje splendoru menedżerowi, a jemu samemu w przyszłości zapewnić może profity. Mówca często czuje się zażenowany poziomem merytorycznym owych pytań, obawiając się, że nie dostosował treści wystąpienia do poziomu intelektualnego odbiorców. Grupa wzdycha, nie interweniując jednakże, bowiem pogodziła się z faktem, iż taka jest natura pseudoaltruisty.

● Wielbiciel. Niezależnie od płci, słuchając wystąpienia szefa, stosuje różne rodzaje spojrzeń: od marzących, poprzez zamyślone, pytające, aprobujące, entuzjastyczne – aż do wyrażających pewne zwątpienie. Spojrzenia te niejednokrotnie zmuszają menedżera do ekwilibrystyki słownej, do której w innych okolicznościach nie byłby w stanie się zmobilizować. Wielbiciel nie zadaje pytań i nie bierze udziału w dyskusji, lecz w trakcie przerwy prosi osobiście o drobne wyjaśnienia i szybko zmienia temat rozmowy. Niestety, często te lizusowskie zabiegi wzbudzają u mówcy negatywne emocje w postaci irytacji. A grupa, obserwując owe zachowania, zaczyna plotkować na temat relacji szefa z wielbicielem, skutecznie nie słuchając tego, co ma on do powiedzenia.

Jak słuchać efektywnie?

Liczni autorzy udzielają wielu wskazówek mających wpłynąć na zwiększenie efektywności skutecznego słuchania. Należą do nich⁵:

– gotowość słuchania, czyli otwarty umysł na inne myślenie,

– unikanie przerywania wypowiedzi nadawcy,

– unikanie emocjonalnych reakcji na poglądy mówcy, z którymi się nie zgadzamy,

– niedocenianie informacji przekazywanej przez nadawcę,

– okazywanie, że to, co ktoś mówi, ma dla nas znaczenie,

– unikanie dowcipnych uwag rozpraszających mówcę,

– unikanie formułowania pochopnych wniosków z wypowiedzi nadawcy,

– harmonizowanie sposobu słuchania ze sposobem mówienia nadawcy (np. poprzez komunikaty niewerbalne),

– zadawanie pytań refleksyjnych (np. czy prawdą byłoby stwierdzenie, że uważa Pan...),

– okazywanie cierpliwości,

– uruchamianie poprawnej percepcji, czyli unikanie wartościowania sposobu mówienia i przekazywanych treści,

– śledzenie głównej myśli, niezwracanie uwagi na szczegóły (np. ton głosu, płeć itp.),

– dostosowanie tempa myślenia do tempa słuchania,

– unikanie informowania pracownika o odrzuceniu jego propozycji, w momencie gdy ją składa.

PRZYPISY

¹ O. Harari, „24 lekcje przywództwa legendarnego generała”, Studio Emka, Warszawa 2005, s. 23.

² Por. B.E. Gronbeck, D. Ehninger, A.H. Monroe, „Zasady komunikacji werbalnej”, Zysk i S-ka, Poznań 2001, s. 57–58.

³ P.J. Baumgartner, „Jak zjednać sobie ludzi”, Wydawnictwo RM, Warszawa 2010, s. 57–58.

⁴ P. Hartley, „Komunikowanie interpersonalne”, Astrum, Wrocław 2006, s. 75.

⁵ Por. J. Stankiewicz, „Komunikowanie się organizacji”, Astrum, Warszawa 1999, s. 75.

⁶ Por. J. Adair, „Komunikacja”, Studio Emka, Warszawa 2001, s. 106.