Nudne i bezowocne zebrania to dość powszechna praktyka wśród zarządzających, a na domiar złego przyzwyczailiśmy się do myśli, że tak musi być. W początkach mojej kariery menedżerskiej sama testowałam wytrzymałość swojego zespołu cotygodniowymi długimi spotkaniami, podczas których dyskutowaliśmy o wszystkim i wychodziliśmy z niczym, po to, aby za tydzień porozmawiać o tym samym. Z informacji od moich klientów wynika, że taka postawa nie jest odosobniona. Niektórzy z nich idą w stronę bezproduktywnych dyskusji, inni komunikują swoim podwładnym decyzję i nie zostawiają miejsca na rozmowę, a jeszcze inni - podobnie do Ciebie - ucinają dyskusję w obawie przed konfliktem. Na szczęście zebrania nie muszą być nudne, a przeciwnie - mogą być pasjonujące, jeśli poradzimy sobie z trzema podstawowymi problemami: brakiem celu, brakiem napięcia i brakiem struktury.
Punktem wyjścia w planowaniu zebrania powinien być cel - skoro nie wiadomo, dokąd się zmierza, to jak tam się znaleźć? Odpowiedz sobie na następujące pytania:
- co chcę osiągnąć poprzez to zebranie?
- jakimi zasobami dysponuję?
- jak wykorzystać te zasoby i osiągnąć cel?
Na podstawie odpowiedzi zaplanuj zebranie i porządek omawianych zagadnień. Często po analizie postawionych celów okazuje się, iż zebranie nie jest konieczne, gdyż celem jest np. zakomunikowanie podwładnym decyzji, co można przecież zrobić, wykorzystując dobrodziejstwo poczty elektronicznej.
Dodaj napięcie
Jeden z czołowych konsultantów w dziedzinie zarządzania porównał zebranie z filmem. To porównanie doskonale oddaje istotę napięcia jako czynnika dynamizującego spotkania. Dobry film cechuje napięcie, które może wynikać z konfliktu, dylematu czy zagadki, w wyniku których bohaterowie zmuszeni są zaangażować się w działania mające na celu rozwiązanie zaistniałego problemu. Podobnie jest z zebraniem - jeśli uda Ci się sprowokować konflikt czy dyskusję, uzyskasz od uczestników zaangażowanie, które następnie możesz wykorzystać do poszukiwania rozwiązania kluczowych problemów. Optymalnym czasem na wprowadzenie napięcia jest pierwsze 10 minut zebrania. Możesz sprowokować dyskusję poprzez wskazanie uczestnikom wspólnego zagrożenia lub celu - chodzi o to, aby zrozumieli, o jaką stawkę toczy się gra. Innym sposobem na aktywizację pracowników jest dotarcie do konfliktu. Menedżerowie często ucinają dyskusję w obawie przed konfliktem, co nie dość, że nie prowadzi do rozwiązania problemów, to jeszcze sprawia, że zebranie staje się nudne. Uczestnicząc w zebraniach moich klientów z ich zespołami, staram się docierać do konfliktu i wywołać zaangażowanie w dyskusję, a następnie wyczyścić sytuację i zmotywować uczestników do kreowania rozwiązań. To jedyna droga do optymalizacji pracy. Unikanie konfliktu prowadzi do eskalacji złych emocji i frustracji. Po takich zebraniach często słyszę: „wreszcie zajęliśmy się tą sprawą”. W rezultacie okazuje się, że stawienie czoła problemowi nie tylko nie powoduje wojny, ale wręcz otwiera nowe horyzonty.
Wprowadź strukturę
Chaotyczne pływanie pomiędzy zagadnieniami jest wynikiem nie tylko braku celu, ale również braku struktury. Mając do dyspozycji jedno zebranie, menedżerowie chcą często wrzucić w nie wszystkie bieżące i strategiczne problemy, aby wykorzystać czas. Paradoksalnie, nadmiar zagadnień nie powoduje wzrostu dynamiki i efektywności zebrania, lecz spadek zaangażowania i eskalację problemów komunikacyjnych. Na pytanie o kluczowe problemy w funkcjonowaniu zespołu klienci odpowiadają zazwyczaj, że jest to głównie dysfunkcyjna komunikacja. Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest często zamęt, spowodowany tym, że kilka osób zajmuje się tym samym problemem lub nie zajmuje się niczym, gdyż nie ma wiedzy co do zakresu swoich obowiązków. Charakterystyczne jest również poświęcanie czasu nieistotnym zagadnieniom w obawie przed konsekwencjami podejmowania decyzji w przypadku kluczowych problemów. Sprawdzoną metodą jest podział zebrań z uwagi na cel:
- codzienne odprawy: 5 minut na stojąco - pozwalają uniknąć problemów z komunikacją wewnętrzną. Celem odpraw jest wymiana informacji co do bieżących działań zaplanowanych na dany dzień przez każdego z pracowników. Uczestnicy wiedzą, kto zajmuje się danym problemem i na jakim jest etapie - w razie potrzeby wiedzą również, do kogo zwrócić się po informację;
- cotygodniowe spotkania organizacyjne/taktyczne: od 45 do 90 minut - celem spotkań jest przegląd spraw bieżących, rozwiązywanie potencjalnych problemów i planowanie działań na kolejny tydzień;
- comiesięczne lub kwartalne spotkania strategiczne: od 3 do 6 godzin - celem spotkań jest praca nad celami strategicznymi organizacji, identyfikacja szans i zagrożeń, kreowanie rozwiązań, planowanie działań. Podczas takich zebrań nie planuj więcej niż dwa tematy strategiczne;
- półroczne lub roczne sesje wyjazdowe: od 2 do 3 dni - celem takich wyjazdów jest przegląd wyników zespołu, ocena sytuacji na rynku, analiza konkurencji, planowanie rozwoju poszczególnych pracowników i zespołu. Takie sesje możesz połączyć z działaniami mającymi na celu integrację zespołu, co dodatkowo poprawi funkcjonowanie zespołu jako monolitu.
Każdemu spotkaniu, poza codziennymi odprawami, powinno towarzyszyć ustalenie zasad - co i w jakiej formie - komunikowania ustaleń podwładnym Twoich kierowników. Warunkiem powodzenia opisanej strategii jest konsekwencja w jej stosowaniu. Zebrania muszą odbywać się zgodnie z planem, bez względu na absencję uczestników czy inne sprawy bieżące. Niezwykle ważne jest również przestrzeganie zaplanowanych ram czasowych dla poszczególnych rodzajów zebrań.
Zaangażowanie pracowników w działalność organizacji i uświadomienie im wizji misji i wartości firmy poza uporządkowaniem działań spowoduje również wzrost motywacji, a Ciebie zwolni z obowiązku kontrolowania przepływu informacji i walki z przekonaniem pracowników o bezcelowości zebrań.