Jakie znaczenie dla pracy urzędu mogą mieć okresowe oceny pracownicze? Od kogo i dlaczego zacząć budowanie ocen w urzędzie - od kierownictwa czy od ustalenia kryteriów naboru nowych pracowników i ocen prowadzonych na dole organizacji? Jak ustrzec się zagrożenia postrzegania ocen w urzędzie jako dodatkowego, niezrozumiałego obowiązku? Na te pytania odpowie Joanna Mandrosz, ekspert z JMD Doradztwo HR.
Kompetentni pracownicy chcą być docenieni za swoją pracę. Ocena okresowa stwarza taką okazję. Konsultanci-praktycy często słyszą w firmach pozbawionych systemu ocen zarzut formułowany przez pracowników, że ich praca nie jest w sposób rzetelny i jasny oceniana (i doceniana) przez ich przełożonych. Pracownicy nie wiedzą w związku z tym, czy mogą liczyć na zatrudnienie w dłuższej perspektywie, na awans, na rozwój w danej firmie. Dobrze przeprowadzona ocena niweluje tę niepewność.
Praca wielu z urzędników wymaga specyficznych kwalifikacji, np. kompetencji miękkich, związanych z obsługą klienta i współpracą z kolegami. Każdy z nas będąc klientem urzędów obserwuje nieraz braki w pracy urzędników, dotyczące głównie jakości kontaktu z klientem. Ocena okresowa, jeśli jest dobrze zaplanowana i przeprowadzona zgodnie ze wskazaniami dobrej praktyki, może przyczynić się do wzrostu kompetencji urzędników.
Trzeba podkreślić rozwojowy aspekt oceny. Wskazanie niedostatków kompetencyjnych u osób, których praca w jakimś zakresie odbiega od oczekiwań organizacji, powinno być początkiem procesu doskonalenia pracownika. Szefostwo urzędu powinno pomóc osobom, które wymagają rozwinięcia pewnych umiejętności w osiągnięciu tego celu, głównie przez skierowanie ich na szkolenia. Zdarza się, że kolejne oceny okresowe pokazują, że dany pracownik nie czyni postępów w sferze, w której ocena wykazała jego niedostatki. W takich przypadkach należy się zastanowić, czy dany pracownik jest dopasowany do swojego stanowiska i czy dobrym rozwiązaniem nie byłoby przesunięcie go na inne stanowisko.
Wśród wielu systemów oceny pracowniczej stosowanych w organizacjach w ocenie pracy urzędników najbardziej efektywny może być ten zawierający elementy tzw. oceny 360 stopni, która zakłada ocenianie danego pracownika zarówno przez jego szefa, jak i przez podwładnych, kolegów (współpracowników) i klientów. Mało realistyczne wydaje się wprowadzenie od razu pełnej oceny 360 stopni. Ta procedura jest zbyt złożona i kosztowna. Ponadto może być trudna do wprowadzenia w urzędach ze względu na ich specyficzną kulturę organizacyjną, pewien autokratyzm utrudniający akceptację dla oceniania przełożonego przez podwładnych. Jednak realistyczne i wysoce wskazane wydaje się wprowadzenie elementów oceny 360 stopni, takich jak uzupełnienie oceny przełożonego oceną dokonaną przez kilku losowo wskazanych klientów i współpracowników.
Taki model oceny zapewniłby większą jej wiarygodność niż ocena standardowa, dokonywana jedynie przez przełożonego.
Uproszczona ocena typu 360 stopni, określana czasem jako ocena 80 stopni, mogłaby przynieść lepsze efekty z punktu widzenia celów stawianych przed ocenami okresowymi.
Ocenie powinni podlegać w tym samym czasie wszyscy pracownicy urzędu. Tylko wtedy ten proces będzie uznany za sprawiedliwy. System ocen pozwala na jednoczesne zaplanowanie procesu oceny szeregowych pracowników i kadry kierowniczej.
Wprowadzenie systemu oceny powinno być poprzedzone akcją informacyjną propagującą cele tego procesu.
Wszyscy pracownicy powinni zrozumieć, że ocena okresowa służy doskonaleniu ich organizacji i ich własnemu rozwojowi zawodowemu.
Należy również zagwarantować, by ocena służyła nie tylko wskazaniu sfer do poprawy, ale była jednocześnie okazją do docenienia osiągnięć i kompetencji pracowników. Dobry pracownik powinien wyjść z rozmowy oceniającej zmotywowany, a pracownik, który usłyszał kilka krytycznych uwag - zachęcony do pracy nad niwelowaniem niedostatków.
Tylko wtedy, gdy proces oceny będzie widziany jako konstruktywny, rzetelny i obiektywny przez wszystkich jego uczestników i nie będzie wzbudzał obaw.