Trzy strategie managerskie na miarę pokolenia Z. Dzięki nim zmotywujesz zespół i osiągniesz założone cele

• Wyznaczaj cele strategicznie
• Deleguj nie tylko do ważnych i pilnych spraw
• Nie „nagradzaj” najlepszych pracowników dodatkową pracą

Managerowie dążący do budowy silnego i stabilnego zespołu powinni skupić się przede wszystkim na trzech aspektach: maksymalizacji transparentności w relacji manager – podwładny, budowaniu poczucia sensu wykonywanych obowiązków wśród współpracowników oraz byciu angażującym i motywującym liderem.

– Aktualne badania nie pozostawiają złudzeń: by zbudować silny zespół, trzeba wsłuchać się w potrzeby pracowników młodego pokolenia. Ci z kolei oczekują dialogu, a nawet dyskusji z przełożonym – chcą być wysłuchani, pytani o zdanie, dzielić się swoimi spostrzeżeniami, a gdy otrzymają i wykonają zadanie – uzyskać szybką informację zwrotną. Niezwykle istotne jest także wyjaśnianie celowości wykonywanych obowiązków, które zwiększa zrozumienie i sens podejmowanych aktywności. Zetki chcą mieć pewność, że ich praca ma znaczenie i zostanie nie tylko zauważona, ale i doceniona – mówi Michał Kanarkiewicz, strateg korporacyjny, właściciel butiku szkoleniowo-doradczego Kanarkiewicz Strategy Consulting.

Wyznaczaj cele strategicznie

Manager na miarę pokolenia Z powinien wykazywać się strategicznym myśleniem w analizie mocnych i słabych stron każdego członka zespołu, a następnie umiejętnością opracowania i wdrożenia planu, który maksymalizuje korzyści płynące z silnych stron i minimalizuje zagrożenia w nieefektywnych obszarach działalności każdej jednostki. 

– Stawianie jasnych celów, uwzględniających indywidualne predyspozycje członków zespołu, stanowi fundamentalny element ich rozwoju. W ten sposób pracownicy wiedzą, co i w jakim czasie powinni osiągnąć, a tym samym z czego będą rozliczani – zarówno z perspektywy rozwoju osobistego, jak i realizacji zadań służbowych. Istotne jest jednak to, aby wyznaczane cele były mierzalne, a nawet określane były przynależne im kroki milowe czy checkpointy – to właśnie na ich podstawie zespół wie, w jakim punkcie realizacji strategii się znajduje i motywuje się do dalszej pracy. Managerowie powinni jednak zachować elastyczność w wyznaczaniu i ewaluacji celów, z uwagi na czynniki zewnętrzne, tak, aby przeciwdziałać frustracji pracowników – kontynuuje Michał Kanarkiewicz.

Deleguj nie tylko do ważnych i pilnych spraw

Podstawą dobrze prosperującej firmy jest m.in. umiejętne delegowanie zadań – tj. w zależności od kompetencji, stopnia zaangażowania i wdrożenia pracownika w zadanie oraz czasu, jakim dysponuje. 

– W celu efektywnego delegowania pracowników do zadań służbowych, warto posługiwać się macierzą Eisenhowera – narzędzia, za pomocą którego dzielimy zadania na ważne i pilne, ważne i niepilne, nieważne i pilne, oraz nieważne i niepilne. Szczególnie ważne jest to, aby proporcje poszczególnych zadań rozkładały się w zespole równomiernie. Jeśli jedna osoba wykonuje nieustannie zadania ważne i pilne, wówczas z dużym prawdopodobieństwem będzie odczuwała napięcie, przemęczenie, a w konsekwencji – wypalenie. Podobne zjawisko może zdarzyć się w sytuacji, gdy jednostka stale otrzymuje zadania nieważne i niepilne, które są nie tylko zwykle nieistotne z punktu prowadzenia biznesu, ale nie będą budowały poczucia jej wartości – mówi Michał Kanarkiewicz.

Nie „nagradzaj” najlepszych pracowników dodatkową pracą

Lider powinien także nieustannie czuwać nad poziomem motywacji pracowników, z uwzględnieniem ich kompetencji. W tym celu przydatna może okazać się matryca skill-will, opierająca się na modelu przywództwa sytuacyjnego Herseya i Blancharda, która pozwala zdiagnozować potrzeby i wyzwania pracownika, a następnie dostosować strategie współpracy.

– Warto zwrócić szczególną uwagę na pracowników typu „przodownicy pracy”, którzy cechują się wysokimi umiejętnościami i równie wysoką motywacją. Stawianie przed nimi kolejnych zadań w ramach „nagrody” za dobrze wykonaną pracę – ponieważ wiemy, że sobie poradzą – może prowadzić do przeciążenia, a w konsekwencji wypalenia. Dlatego ważne jest redefiniowanie zadań i zainteresowanie się pracownikami, którzy wykazują motywację, ale jeszcze nie posiadają umiejętności. Dając im odpowiednie szkolenia i wsparcie, można zyskać kolejną wartościową siłę napędową dla organizacji – kontynuuje Michał Kanarkiewicz.