Przykładami firm działających w Polsce i oferujących międzynarodowe środowisko pracy są m.in. ArcelorMittal Poland, Citibank International oraz Henkel Polska. ArcelorMittal Poland – największy i najnowocześniejszy producent stali w Polsce, Citibank International Plc – centrum usługowe Citigroup – czołowej instytucji finansowej na świecie oraz Henkel Polska – globalna firma z branży kosmetyczno-chemicznej, FMCG – firmy z trzech różnych dziedzin gospodarki, w których jednak pracownicy zetkną się z iście międzynarodowym środowiskiem pracy.
Międzynarodowe transfery
Globalna skala działalności ArcelorMittal przekłada się na możliwości kariery i awansu w obrębie całej korporacji, lecz także na codzienną pracę. Firma ma swoje oddziały na każdym kontynencie poza Australią i zatrudnia 285 tys. pracowników. W każdym niemal kraju pracują obcokrajowcy, czy to w ramach krótszych wyjazdów projektowych, czy transferów na kilka lat. – Przynależność do międzynarodowej korporacji odczuwalna jest poprzez współpracę z innymi oddziałami i pracę w multinarodowych zespołach przy realizacji codziennych zadań czy też projektów. Stworzyliśmy wewnętrzny, korporacyjny rynek pracy, tzw. Job Market Online. Jest to portal, na którym publikowane są oferty pracy w ArcelorMittal z całego świata. Obecnie znajduje się na nim ok. 200 ofert z różnych lokalizacji. Dodatkowo w firmie funkcjonuje polityka dotycząca delegowania pracowników do pracy za granicą, tzw. International Mobility Policy, która reguluje kwestie transferów pomiędzy poszczególnymi krajami – mówi Anna Wyczesany, dyrektor Biura Rekrutacji i Szkoleń w ArcelorMittal Poland.
Indywidualne wsparcie
Dla działu HR taka polityka wiąże się z koniecznością dbania o to, by każdy transfer wewnątrz organizacji stwarzał szanse rozwoju zawodowego pracownika, a jednocześnie był wartością dodaną dla firmy. Każdy przypadek transferu do innego kraju wymaga indywidualnego podejścia, zadbania o kwestie prawnopodatkowe. Dodatkowo zadaniem działu HR jest szeroko rozumiana opieka nad relokowanymi pracownikami, czyli pomoc w znalezieniu mieszkania czy szkoły dla dzieci. – Występują u nas dwa rodzaje kontraktów zagranicznych – krótkookresowy od 3 do 12 miesięcy oraz długookresowy, trwający powyżej roku. Dla przykładu 15 Polaków pracuje obecnie na kontraktach za granicą: w USA, Luksemburgu, Niemczech, Hiszpanii oraz Wielkiej Brytanii, natomiast w Polsce mamy 26 obcokrajowców. W ramach pakietu relokacyjnego pracownicy otrzymują dodatkowe wsparcie finansowe m.in. na wynajem nowego mieszkania czy edukację dzieci. Nasza pomoc obejmuje także działania ułatwiające adaptację w nowym miejscu, m.in. naukę języka obcego dla pracownika oraz jego rodziny. Staramy się, aby pracownicy, których kontrakt zagraniczny dobiega końca, mieli możliwość wyboru – wrócić do macierzystego zakładu, czy też pozostać za granicą – wyjaśnia Anna Wyczesany.
Pokonywanie barier
Na co dzień pracownicy blisko współpracują z zagranicznymi oddziałami firmy. W praktyce przekłada się to m.in. na częste spotkania biznesowe z obcokrajowcami, udział w zagranicznych tele- i wideokonferencjach, raportowanie do osób w innych krajach czy pracę w międzynarodowych zespołach projektowych, w których np. szefem jest Francuz, a członkowie zespołu z Brazylii, RPA, Hiszpanii i innych krajów. – Wyzwaniem jest tu pokonanie bariery językowej. Aby wspomóc ten proces, obcokrajowcom oferujemy lekcje języka polskiego, a członkom zespołów międzynarodowych – lekcje angielskiego. Ponadto, aby ułatwić pracę w Polsce osobom z zagranicy, zapewniamy im na bieżąco wsparcie tłumaczy. Od kadry kierowniczej wymagamy komunikatywnej znajomości języka angielskiego, ale jednocześnie umożliwiamy im doskonalenie tej umiejętności. Ponadto każdy pracownik ma dostęp do internetowej platformy GlobalEnglish. Znajomość innych języków obcych jest oczywiście atutem, który ułatwia podjęcie pracy w innych oddziałach firmy. Istotne są także takie cechy, jak: otwartość, łatwość nawiązywania kontaktów, umiejętność współpracy i przełamywania stereotypów związanych z innymi kulturami, a przede wszystkim poszanowanie dla różnic kulturowych – wymienia Anna Wyczesany.
Forum wymiany doświadczeń
Międzynarodowe środowisko pracy to również możliwość wymiany najlepszych praktyk. W ArcelorMittal służą temu korporacyjne programy wymiany doświadczeń i wiedzy, np. Agora czy Knowledge Management Programme. – Na cyklicznych spotkaniach pracownicy z różnych krajów przedstawiają swoje osiągnięcia i porównują wyniki, by wypracowywać najlepsze standardy. Z kolei program bliźniaczych hut, tzw. Twinning, związany jest z usprawnieniami w obszarze produkcji, w których wzoruje się na modelowych zakładach. Chodzi o to, by korzystać z bogatych doświadczeń wewnątrz organizacji i propagować najlepsze rozwiązania – mówi Anna Wyczesany.
Międzynarodowy zasięg
Citibank International świadczy swoje usługi ok. 60 podmiotom z grupy Citi mającym swoje siedziby na całym świecie. Dobra ocena wyników jednostki w Grupie Citi skutkuje przenoszeniem na rynek polski kolejnych funkcji i procesów. Wszystko to wpływa na specyfikę tego środowiska pracy. – W IV kwartale 2011 r. zatrudnialiśmy 150 cudzoziemców. W pracy posługujemy się 24 językami. Niektóre procesy muszą być realizowane w językach rodzimych obsługiwanych krajów – nawet suahili czy urdu, w których należy czytać dokumentację, czy kontaktować się z klientami – mówi Beata Skawińska, reprezentant Oddziału Citibank International PLC w Polsce. – Oprócz naszego środowiska pracy i możliwości kariery poza granicami kraju wyróżnia nas też elastyczność w podejściu do zmian. Jako organizacja rozwijamy się tak dynamicznie, że tylko szybka reakcja umożliwia nam udział w projektach o globalnym zasięgu – dodaje.
Wspólne wartości
W Citibank International językiem korporacyjnym jest angielski. Jednak na korytarzu czy w windzie można usłyszeć tych języków więcej. To oczywiście rodzi wyzwania, choćby związane z zarządzaniem tak zróżnicowanym zespołem. – Pomocna jest tu silna kultura organizacyjna oraz firmowe wartości, które pomagają nam iść w jednym kierunku. Globalnie dla całej Grupy Citi zorganizowane były warsztaty poświęcone wartościom – tak aby wszyscy mówili jednym językiem. Kluczową wartością jest traktowanie wszystkich z szacunkiem i godnością. Organizujemy też tzw. miesiące wartości – po to, aby one faktycznie żyły. Ponadto mamy swój specyficzny język łączący różne międzynarodowe zwroty i stworzony w związku z tym słownik Citipolszczyzny. Wszyscy pracownicy są zaangażowani w jego tworzenie. Ten słownik bardzo ułatwia wejście w organizację nowym osobom – wyjaśnia Beata Skawińska.
Menedżer przygotowany
W banku dużą wagę przykłada się do szkoleń menedżerskich, m.in. przygotowujących do zarządzania zdalnymi zespołami, bo często zdarza się, że menedżer jest np. w Polsce, a duża część zespołu w innym kraju. – Ważne jest przełamanie bariery psychologicznej braku bezpośredniego kontaktu z pracownikami i uczenie budowania relacji w inny sposób. Konieczne jest też zapewnienie narzędzi ułatwiających taką komunikację, np. komunikatorów, wideokonferencji, ale też przygotowanie do efektywnego organizowania takich spotkań. Uwrażliwiamy też menedżerów na występujące wśród pracowników różnice kulturowe, religijne czy językowe. Chodzi o to, aby nikogo nie urazić, np. składając życzenia świąteczne. Również proces rekrutacji dostosowany jest do naszej specyfiki. Przykładowo, rekrutując cudzoziemców staramy się rozmawiać w ich rodzimych językach. Stawiając na kompetencje, badamy je, wykorzystując różne testy psychometryczne – również w językach ojczystych kandydatów, aby uzyskać rzeczywisty ich wynik. Zdajemy sobie sprawę, że rozwiązujący je np. w języku angielskim mogliby wypaść gorzej – wymienia Beata Skawińska.
Modele kariery i integracja
Aspekt międzynarodowości przejawia się też w różnych modelach kariery dostępnych dla pracowników. Z jednej strony, jest to praca w międzynarodowych zespołach i projektach. Z drugiej, trwające do pół roku projekty zagraniczne związane np. z poznaniem modelu obsługi przenoszonego do Polski procesu. Innym przykładem jest już wspomniane zarządzanie zespołem zdalnym. – W takiej kombinacji pracujemy np. na linii Polska – Belfast. Ważne jest, aby menedżer zespołu przez pewien czas obecny był w jednej, jak również w drugiej lokalizacji. Zarządzanie takim zespołem wspierają też systemy HR-owe, np. system ocen. Staramy się, aby ocena pracowników takich zespołów była bardziej zdywersyfikowana i by uzgadniać ją w szerszym gronie – podkreśla Beata Skawińska.
W firmie funkcjonuje też procedura relokacji, wspierająca pracowników wyjeżdżających do pracy za granicą na dłuższy czas. W Londynie, gdzie trafia najwięcej pracowników z Europy, jest specjalny departament, który zajmuje się takim wsparciem. Pracownicy o dużym potencjale uczestniczą też w programach rozwojowych, które z góry zakładają prace w różnych rejonach świata na tzw. rotacjach.
Codzienną pracę ułatwiają inicjatywy integracyjne, czasem wychodzące od pracowników, a wspierane przez bank. – Tak powstały u nas grupy językowe prowadzone przez naszych pracowników. Polacy uczą swoich zagranicznych kolegów języka polskiego, opowiadają o naszej kulturze, historii, kuchni, ci zaś się odwzajemniają. Świetnie sprawdzają się też wspólne wyjazdy. To buduje przyjazne środowisko pracy, czego kwintesencją może być wypowiedź jednego z byłych pracowników. Dziękował on, że mógł podczas śniadania mówić w czterech językach, w trakcie lunchu poznawać potrawy innych kuchni. Przytoczył też swoje ulubione powiedzonka – podsumowuje Beata Skawińska.
Triple two
Henkel Polska jest krajowym oddziałem międzynarodowej firmy, działającej na ponad 100 rynkach na całym świecie. W naturalny sposób oferuje więc pracownikom możliwość rozwoju kariery, również poprzez obejmowanie różnych stanowisk pracy w oddziałach znajdujących się w innych krajach. Wielu pracowników w Polsce stanowi część międzynarodowych zespołów lub, jako kierownicy, zarządzają procesami nie tylko w naszym kraju, lecz także na innych rynkach. Praca w Henklu oznacza intensywną współpracę międzynarodową, współudział w regionalnych i globalnych projektach oraz ciągłą wymianę doświadczeń zawodowych z innymi krajami. W ciągu ostatnich pięciu lat doświadczenie za granicą zdobyło 23 pracowników Henkel Polska. – W związku z globalnym charakterem działalności Henkel stworzył program rozwoju kadry menedżerów, który zawiera tzw. zasadę triple two, która zakłada, że menedżer powinien w trakcie swojej kariery zawodowej zdobyć doświadczenie i sprawdzić się w dwóch różnych działach, w dwóch business unitach i dwóch krajach. Oznacza to także, że awans musi dla każdego skutecznego menedżera w Henklu oznaczać w pewnym momencie relokację do innego kraju – wyjaśnia Agnieszka Bielawska, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi w Henkel Polska.
Szeroka odpowiedzialność
Współpraca i kontakty międzynarodowe to część codziennej pracy w Henklu, która dotyczy nie tylko osób zatrudnionych w biurze, lecz także wielu specjalistów i menedżerów w zakładach produkcyjnych. Dlatego Henkel wymaga od pracowników znajomości przynajmniej jednego języka obcego. – W zależności od działu oraz specjalizacji menedżer zatrudniony w Polsce może być odpowiedzialny za dany proces w większej liczbie krajów lub być liderem projektu w całym regionie. Dla przykładu, szefowa polskiego działu kontrolingu jest jednocześnie dyrektorem finansowym na Białorusi, a specjalista w polskim dziale zakupów jest odpowiedzialny równocześnie za zakup grupy surowców na cały region CEE. Ze względu na wielokulturowość i różnorodność zespołu od pracowników wymagamy wrażliwości kulturowej, która jest związana z szacunkiem dla odmienności, a także zdolnościami komunikowania się – mówi Agnieszka Bielawska.
Wymóg mobilności
Mobilność wpisana jest w kulturę międzynarodowej firmy, a dalszy awans od pewnego momentu może być jedynie wtedy możliwy, gdy będzie wiązać się z relokacją i pracą poza granicami. – Rekrutując pracowników, których stanowisko wymaga mobilności, zwracamy uwagę na ich chęć i otwartość na zmianę miejsca pracy oraz na to, czy chcą poszerzać horyzonty. Zarządzanie karierą pracowników w Henklu polega na monitorowaniu ich umiejętności i postępów, gdyż zadaniem działu HR jest także doradzanie w sprawie przepływu talentów między poszczególnymi działami firmy i między krajami. Dział HR ma także za zadanie udzielać każdej potrzebnej pomocy i wsparcia międzynarodowym menedżerów w Polsce w zarządzaniu polskim zespołem w polskich realiach. Chodzi tu o zrozumienie różnic kulturowych, specyfiki rynku pracy oraz kwestii prawnych, tak aby zespół współpracował efektywnie i w jak najlepszej atmosferze – podkreśla Agnieszka Bielawska.
Zarządzanie talentami
Zarządzaniu karierą każdego pracownika w Henklu służy proces Talent Management. W przypadku kadry menedżerskiej ocena przełożonego musi zostać dodatkowo omówiona i zaakceptowana przez przełożonego wyższego rangą podczas tzw. Development Round Table, czyli spotkań okrągłego stołu. W ich trakcie odbywa się szerszy przegląd i ocena kadry oraz poszczególnych pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem ich potencjału dalszego rozwoju w ramach międzynarodowej organizacji. Proces ten – jako swoista giełda talentów – jest kluczowy dla całego procesu rozwoju pracowników oraz transferu talentów między poszczególnymi krajami. – Międzynarodowej karierze pracowników sprzyja też szeroki dostęp do szkoleń, kursów językowych oraz możliwości podnoszenia kwalifikacji. Karierę międzynarodową ułatwia też matriksowa struktura zarządzania. Większość menedżerów ma dwóch przełożonych – jednego funkcyjnego, często obcokrajowca, pracującego w centrali na region, i lokalnego – w ramach krajowego oddziału. Tym samym pracownicy często od samego początku są członkami zespołów międzynarodowych lub realizują projekty międzynarodowe, dzięki którym zdobywają i wymieniają cenne doświadczenie – mówi Agnieszka Bielawska.
Pracownicy decydujący się na przeniesienie do zagranicznego oddziału w ramach struktury henklowskiej otrzymują od firmy tzw. pakiet relokacyjny, będący wsparciem logistycznym i finansowym związanym z przeprowadzką do innego kraju.
Firmy ArcelorMittal Poland SA, Citibank International Plc oraz Henkel Polska otrzymały tytuł Top Employers Polska 2011.
Projekt Top Employers Polska identyfikuje i certyfikuje najlepszych pracodawców w Polsce pod względem ich polityki i praktyki personalnej. Organizatorem projektu jest Instytut CRF. W programie wyłaniani są pracodawcy, którzy wyróżniają się pod względem świadczeń podstawowych, świadczeń dodatkowych i warunków pracy, szkoleń i rozwoju, rozwoju kariery zawodowej oraz kultury organizacyjnej firmy.